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采購戰(zhàn)略分析范文第1篇

關(guān)鍵詞：采購戰(zhàn)略 管理 企業(yè)績效 應(yīng)用

前 言

對當(dāng)前的學(xué)術(shù)界關(guān)于采購戰(zhàn)略在企業(yè)績效中的應(yīng)用進(jìn)行分析和總結(jié)，可以把采購戰(zhàn)略在企業(yè)中的績效應(yīng)用概括為：通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，分解成采購的具體目標(biāo)，并且在此基礎(chǔ)上建立績效評(píng)價(jià)體系和測量標(biāo)準(zhǔn)等一系列的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，以這些規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)對特定采購活動(dòng)、特定的采購人員以及供應(yīng)商等各個(gè)主體進(jìn)行測評(píng)，把通過測評(píng)得到的結(jié)果反饋并且應(yīng)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中。這個(gè)過程中所涉及到的一切活動(dòng)便可以稱之為采購戰(zhàn)略管理在企業(yè)績效中的應(yīng)用。恰當(dāng)?shù)牟少彂?zhàn)略管理機(jī)制和制度的建立，可以幫助企業(yè)進(jìn)行更加科學(xué)和有效的管理，可以幫助企業(yè)將資源集中在關(guān)鍵領(lǐng)域。采購戰(zhàn)略管理應(yīng)該圍繞企業(yè)采購活動(dòng)的整個(gè)過程和相關(guān)利益主體來進(jìn)行。

1.采購戰(zhàn)略管理在企業(yè)績效中的意義

通過對國際和國內(nèi)的企業(yè)采購戰(zhàn)略管理進(jìn)行分析和總結(jié)發(fā)現(xiàn)采購的重要性是不言而喻的。由于企業(yè)的采購成本占企業(yè)總支出的比例相當(dāng)巨大,因此對企業(yè)實(shí)行采購戰(zhàn)略管理將會(huì)在很大程度上提高企業(yè)的采購環(huán)節(jié)營運(yùn)效率和企業(yè)的采購供應(yīng)能力。企業(yè)實(shí)施采購戰(zhàn)略管理還可以幫助企業(yè)資源進(jìn)行更加優(yōu)化的配置以及加強(qiáng)企業(yè)各部門之間的溝通。合理規(guī)劃的采購戰(zhàn)略管理機(jī)制可以滿足企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制的設(shè)置，有效的擬定員工個(gè)人的考核目標(biāo)、員工的發(fā)展計(jì)劃以及獎(jiǎng)懲制度等，從而可以更好地對企業(yè)實(shí)施績效管理。采購戰(zhàn)略管理非常重要，任何企業(yè)都應(yīng)該積極地采取適當(dāng)?shù)姆椒▽Σ少徔冃нM(jìn)行合理的評(píng)價(jià)。并且，隨著經(jīng)營環(huán)境的不斷變化和形勢的日益復(fù)雜，采購戰(zhàn)略管理的內(nèi)容也要發(fā)生變化。對成本的過多關(guān)注，將會(huì)導(dǎo)致采購過程中出現(xiàn)因盲目壓價(jià)導(dǎo)致供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量下降的問題。過多地關(guān)注采購本身的時(shí)間效率也往往會(huì)產(chǎn)生企業(yè)的資源得不到有效配置，降低企業(yè)的整體績效的后果。

2.采購戰(zhàn)略管理對于現(xiàn)代化的企業(yè)管理所做出的巨大貢獻(xiàn)

2.1可以幫助企業(yè)更好地適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)的開放性和全球化

市場的全球化必然意味著競爭的全球化，這種發(fā)展趨勢同時(shí)也表現(xiàn)為世界范圍之內(nèi)的對于低成本產(chǎn)品的尋求。當(dāng)今，任何一家企業(yè)都會(huì)面臨著因?yàn)闆]有參與到全球化的競爭市場中而喪失競爭力的風(fēng)險(xiǎn)。中國的企業(yè)，特別是某些企業(yè)冒著推出全球化競爭的風(fēng)險(xiǎn)，縮小了戰(zhàn)略范圍，實(shí)際結(jié)果是企業(yè)沒有達(dá)到最佳的經(jīng)濟(jì)效益，在技術(shù)和資本上都沒有得到長足發(fā)展。全球化的進(jìn)程必然伴隨著開放的進(jìn)程。改革開放三十年以來，中國的對外開放戰(zhàn)略和西方企業(yè)在全球化的市場中尋找低成本的戰(zhàn)略都為中國的工業(yè)化進(jìn)程的順利推進(jìn)做出了巨大貢獻(xiàn)。

2.2達(dá)到最優(yōu)化的企業(yè)采購戰(zhàn)略管理是一種極其重要的關(guān)系管理

最優(yōu)化的合作采購管理主要指的是需要采購的企業(yè)和供應(yīng)商以及供應(yīng)市場之間的關(guān)系管理。因此，我們可以說采購方式，必須要對企業(yè)之間或者對于企業(yè)與政府公共服務(wù)部門之間的關(guān)系進(jìn)行充分考慮，明確他們之間的關(guān)系，企業(yè)應(yīng)深入思考如何與政府部門建立良好的合作模式。例如在英國，企業(yè)通過對私營主導(dǎo)融資方式進(jìn)行深入改革和探討，在國家和私有企業(yè)之間建立了良好的關(guān)系，對推動(dòng)政府公共部門現(xiàn)代化進(jìn)程起到了關(guān)鍵作用。

2.3企業(yè)采購戰(zhàn)略管理可以控制企業(yè)費(fèi)用的支出

實(shí)踐已經(jīng)充分證明，采購是企業(yè)費(fèi)用的最大支出源。在專業(yè)的采購戰(zhàn)略管理的概念之中，企業(yè)要求采購人員將每一分錢都花在該花的地方，以經(jīng)濟(jì)上的投入確保供貨商提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并能優(yōu)化企業(yè)的采購目標(biāo)及金額。

3.企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理存在的問題

3.1管理層面出現(xiàn)一定問題

第一，企業(yè)的決策和管理層沒有給予企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理足夠的重視和支持。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)忽視或者根本沒有認(rèn)識(shí)到采購戰(zhàn)略管理的重要性和必要性，不能在人員和資源上等方面給予足夠的權(quán)利的充分的保障，導(dǎo)致采購戰(zhàn)略管理活動(dòng)得不到有力的支持，也得不到很好的運(yùn)行和發(fā)展，影響了采購戰(zhàn)略管理在企業(yè)績效中所發(fā)揮的作用。第二，企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理僅僅是在采購部門進(jìn)行實(shí)施和集中?，F(xiàn)代的企業(yè)采購戰(zhàn)略管理應(yīng)該是站在企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度上，是涉及供應(yīng)商和顧客的整個(gè)供應(yīng)鏈采購過程的現(xiàn)代化方式，因此，對企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理也必須要站在整個(gè)供應(yīng)鏈的角度來進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià)。但是，在目前的很多企業(yè)中企業(yè)管理層還是局限于這項(xiàng)工作由采購部門單方來負(fù)責(zé)，因此存在著很大的局限性。第三，企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理相關(guān)工作人員缺乏必要的溝通與反饋。整個(gè)采購戰(zhàn)略管理體系需要大量的信息和數(shù)據(jù)收集，然而由于企業(yè)的有關(guān)工作人員之間不能實(shí)現(xiàn)很好的信息聯(lián)系和信息溝通，往往不能使信息數(shù)據(jù)在第一時(shí)間反饋給工作人員，同時(shí)采購人員由于時(shí)間的滯后性也不能做出更加有效的和更加科學(xué)的判斷。

3.2企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理所包含的內(nèi)容界定不清楚

雖然企業(yè)采購戰(zhàn)略管理的內(nèi)容是多種多樣，既包含了采購部門內(nèi)部的，又有外部的；既包括定性的，又包含定量的；既有以成本為主要關(guān)注內(nèi)容的，也包括以顧客滿意度為主要內(nèi)容的。但是，具體的內(nèi)容仍然還很不完善也很不規(guī)范，缺乏必要的系統(tǒng)性和針對性。盡管企業(yè)對采購戰(zhàn)略管理設(shè)定的指標(biāo)很多，但是卻缺乏層次和重點(diǎn)，有時(shí)會(huì)使管理層關(guān)注或采用與其他部門或職能相沖突的指標(biāo)。缺乏一個(gè)明確和統(tǒng)一的關(guān)于企業(yè)采購戰(zhàn)略的定義，造成了研究中的混亂。

3.3企業(yè)采購戰(zhàn)略管理的方式比較滯后

對企業(yè)采購戰(zhàn)略的研究主要集中在采購部門內(nèi)部的流程和人員績效上，但是卻很少考慮到供應(yīng)商方面的績效、經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及物流和供應(yīng)鏈等外部因素對企業(yè)績效的影響。另外，企業(yè)采購戰(zhàn)略管理大多缺乏工作的細(xì)節(jié)和具體的指標(biāo)，這樣容易導(dǎo)致錯(cuò)誤的績效行為的產(chǎn)生。同時(shí)，企業(yè)采購績效戰(zhàn)略管理的方法和手段開發(fā)和運(yùn)用等各個(gè)環(huán)節(jié)都相對滯后。如何開發(fā)出適合企業(yè)采購戰(zhàn)略的新方法、新手段也是一個(gè)需要迫切解決的問題。

4.企業(yè)采購戰(zhàn)略在企業(yè)績效中取得良好運(yùn)用的措施

21世紀(jì)供應(yīng)鏈之間的競爭越來越明顯，也越來越強(qiáng)烈，由于企業(yè)采購部門已經(jīng)開始將其重心從業(yè)務(wù)操作向著更多的戰(zhàn)略活動(dòng)轉(zhuǎn)移，采購績效管理對于判斷整體有效性顯得更加重要。

4.1采購發(fā)展?jié)摿Φ膽?zhàn)略管理

企業(yè)采購支出占企業(yè)總支出的份額是極其巨大的，采購績效發(fā)展?jié)摿Φ耐诰蚴强梢詫ζ髽I(yè)經(jīng)營利潤產(chǎn)生強(qiáng)大促進(jìn)效應(yīng)的有效方式。企業(yè)發(fā)展能力的形成是基于企業(yè)自身不斷提高的銷售收入、開支的降低和企業(yè)新的利潤增長點(diǎn)的控制等各個(gè)方面的。采購績效的提高應(yīng)該包含努力降低和節(jié)約各種采購支出、提高采購質(zhì)量等各方面的開源與節(jié)流的方式綜合，它是企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展能力的重要源泉之一。

4.2采購環(huán)境績效管理

近幾年，隨著人們對環(huán)境破壞的日益嚴(yán)重的反省，以及對自然資源過度浪費(fèi)的認(rèn)識(shí)越來越深刻，綠色供應(yīng)鏈的構(gòu)建已經(jīng)開始成為供應(yīng)鏈的主要問題。一些此方面的專家和學(xué)者以及研究機(jī)構(gòu)已經(jīng)指出應(yīng)將環(huán)保問題作為供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要部分來考慮。作為供應(yīng)鏈重要組成部分的采購環(huán)節(jié)必然要對環(huán)保問題進(jìn)行充分考慮。

4.3積極開展采購績效評(píng)價(jià)模型與方法的研究

采購績效管理是采購管理中的一項(xiàng)極具綜合性和復(fù)雜性的活動(dòng)，涉及采購活動(dòng)各個(gè)方面基本內(nèi)容。因此，為了充分反映采購績效的真實(shí)面貌和全部過程，需要研究和建立具有科學(xué)性的集成化采購管理的層次結(jié)構(gòu)模型，以保證明確采購戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容，設(shè)定關(guān)系采購戰(zhàn)略管理的基本要素。這種方式旨在達(dá)到不僅要評(píng)價(jià)采購活動(dòng)的整體績效，還要評(píng)價(jià)各活動(dòng)主體的績效，更要對采購績效進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的總體目標(biāo)。

5.結(jié)語

伴隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及社會(huì)的不斷進(jìn)步，企業(yè)采購戰(zhàn)略研究將會(huì)以更加先進(jìn)的方式呈現(xiàn)在公眾面前，以滿足企業(yè)采購發(fā)展的需要，推動(dòng)采購績效管理在企業(yè)績效中獲得更好的應(yīng)用。我們應(yīng)該加大理論研究和實(shí)踐探索的步伐，充分的結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況，解決企業(yè)采購戰(zhàn)略管理中存在的問題，保證采購戰(zhàn)略在企業(yè)績效中更好的發(fā)揮作用。

參考文獻(xiàn)：

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采購戰(zhàn)略分析范文第2篇

[ 關(guān)鍵詞 ] 戰(zhàn)略采購流程設(shè)計(jì)實(shí)施策略

近年來,企業(yè)的運(yùn)營環(huán)境和競爭形勢發(fā)生了巨大的變化。由于科學(xué)技術(shù)不斷進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、全球化信息系統(tǒng)和全球化市場形成,以及技術(shù)變革的加速,圍繞新產(chǎn)品的市場競爭也日益激烈。技術(shù)進(jìn)步和需求多樣化使產(chǎn)品的壽命周期不斷縮短,企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)服務(wù)的壓力。所有這些都要求企業(yè)能對不斷變化的市場做出迅速反映,源源不斷地開發(fā)出滿足用戶需求的、定制的“個(gè)性化產(chǎn)品”去占領(lǐng)市場以贏得競爭。

在這種情況之下,企業(yè)欲獲得競爭優(yōu)勢,在市場競爭中處于不敗的地位,取得長久的經(jīng)濟(jì)效益,必須從企業(yè)和環(huán)境特點(diǎn)出發(fā),從戰(zhàn)略的高度提升自身的競爭力,培育自身的核心競爭力。采購是企業(yè)為經(jīng)營運(yùn)作而進(jìn)行的獲得材料、設(shè)備和服務(wù)的活動(dòng),是企業(yè)獲得外部資源的重要手段,對企業(yè)的市場競爭能力和地位,對于企業(yè)的生存和發(fā)展有著不可忽視的作用。而戰(zhàn)略采購管理從宏觀范圍內(nèi)確定采購資源、建立最優(yōu)的供應(yīng)商體系,以及戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,并通過嚴(yán)謹(jǐn)而系統(tǒng)的工作程序,在維持與改善質(zhì)量、服務(wù)和技術(shù)水平的同時(shí)減少外購物料、物品與服務(wù)的整體成本。通過有效的實(shí)施戰(zhàn)略采購,使企業(yè)可以較短的時(shí)間、較低的成本獲得質(zhì)量適宜的經(jīng)營所需的原材料、零部件和服務(wù),使企業(yè)的產(chǎn)品在質(zhì)量、價(jià)格、交貨期和售后服務(wù)方面占有明顯的優(yōu)勢,從而增強(qiáng)和提高企業(yè)的競爭力。

一、戰(zhàn)略采購的概念

從科爾尼咨詢公司提出戰(zhàn)略采購這一名詞以來,至今已近三十年的時(shí)間,仍然沒有一個(gè)公認(rèn)的概念。仁者見仁、智者見智,不同學(xué)者從不同角度對戰(zhàn)略采購進(jìn)行了定義。比較流行也比較嚴(yán)格的戰(zhàn)略采購概念是由Carr和Smeltzer(1997)提出的:戰(zhàn)略采購是計(jì)劃、實(shí)施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程,目的是指導(dǎo)采購部門的所有活動(dòng)都圍繞提高公司能力展開,以實(shí)現(xiàn)公司遠(yuǎn)景計(jì)劃。安達(dá)信則將戰(zhàn)略采購定義為通過跨部門商品行動(dòng)小組的運(yùn)作,對不同供應(yīng)商采取差異化的策略、方法、業(yè)務(wù)流程及決策規(guī)則,以期降低公司采購的物料、商品及服務(wù)的總成本,并經(jīng)由系統(tǒng)化的流程建立達(dá)到持續(xù)改善的目的。David Burt認(rèn)為戰(zhàn)略采購是與供應(yīng)商的持續(xù)流程改善過程,戰(zhàn)略采購就是在理解采購的內(nèi)部與外部市場的基礎(chǔ)上,向自己的組織和供應(yīng)商組織學(xué)習(xí),成為供應(yīng)上和自己組織之間的媒介,捕捉信息并用于改進(jìn)關(guān)系?；诓少徑巧珡膫鹘y(tǒng)的價(jià)格比較上升到企業(yè)組織管理的戰(zhàn)略高度,桂冰(2005)對戰(zhàn)略采購給出如下定義:戰(zhàn)略采購是供應(yīng)采購部門為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo),在充分分析企業(yè)的外部宏觀環(huán)境和供應(yīng)商所處行業(yè)環(huán)境,以及企業(yè)內(nèi)部微觀環(huán)境的基礎(chǔ)上,確定采購管理目標(biāo)、制定采購戰(zhàn)略規(guī)劃并組織實(shí)施的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。從功能的角度出發(fā),邵敬中和張帆(2003)認(rèn)為戰(zhàn)略采購是一種系統(tǒng)性的、以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的采購方法。它以最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過程,不是以最低采購價(jià)格獲得當(dāng)前所需原料的簡單交易。從以上研究可以看出,學(xué)術(shù)界或?qū)崢I(yè)界對戰(zhàn)略采購的概念研究成果比較多,百家爭鳴,可是對戰(zhàn)略采購理論框架的研究卻不盡人意,當(dāng)然,有多種原因,其中最重要的原因也許是研究和應(yīng)用對象:企業(yè)。世界上存在著各種各樣的企業(yè),生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品、營銷渠道、物料采購方法等等五花八門、不盡相同,總結(jié)出一套普遍使用的戰(zhàn)略采購理論和方法框架,的確是一件非常難以達(dá)到的事情。本文將戰(zhàn)略采購界定為:通過跨部門商品行動(dòng)小組的運(yùn)作,對不同供應(yīng)商采取差異化的策略、方法、業(yè)務(wù)流程及決策規(guī)則,以期降低公司采購的物料、商品及服務(wù)的總成本。并經(jīng)由系統(tǒng)化的流程建立,達(dá)到持續(xù)改善的目的。

二、戰(zhàn)略采購的原則

戰(zhàn)略采購的好處就在于充分平衡企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢,以降低整體成本為宗旨,涵蓋整個(gè)采購流程,實(shí)現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。戰(zhàn)略采購包括以下幾個(gè)重要原則(宋華,2003):

1.考慮總體成本

成本最優(yōu)往往被許多企業(yè)的管理者誤解為價(jià)格最低,只要購買價(jià)格低就好,很少考慮使用成本、管理成本和其他無形資本。采購決策依據(jù)就是單次購置價(jià)格,例如購買一臺(tái)復(fù)印機(jī),采購的決策者如果忽略了采購過程發(fā)生的電話費(fèi)交通費(fèi)、日后維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)用、硒鼓紙張等消耗品情況、產(chǎn)品更新淘汰因素等而只考慮價(jià)格,采購的總體成本實(shí)際上是沒有得到控制的。采購決策影響著后續(xù)的運(yùn)輸、調(diào)配、維護(hù)、調(diào)換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代,因此必須有總體成本考慮的遠(yuǎn)見,必須對整個(gè)采購流程中所涉及的關(guān)鍵成本環(huán)節(jié)和其他相關(guān)的長期潛在成本進(jìn)行評(píng)估。

2.在事實(shí)和數(shù)據(jù)信息基礎(chǔ)上進(jìn)行協(xié)商

戰(zhàn)略采購過程不是對手間的談判,而應(yīng)該是一個(gè)商業(yè)協(xié)商的過程,協(xié)商的目的不是一味比價(jià)壓價(jià),而是基于對市場的充分了解和企業(yè)自身長遠(yuǎn)規(guī)劃的雙贏溝通。在這個(gè)過程中需要通過總體成本分析、第三方服務(wù)供應(yīng)商評(píng)估、市場調(diào)研等為協(xié)商提供有力的事實(shí)和數(shù)據(jù)信息,幫助企業(yè)認(rèn)識(shí)自身的議價(jià)優(yōu)勢,從而掌握整個(gè)協(xié)商的進(jìn)程和主動(dòng)權(quán)。

3.戰(zhàn)略采購的最優(yōu)方法是建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

戰(zhàn)略采購過程不應(yīng)當(dāng)是零和博弈,一方獲利一方失利,戰(zhàn)略采購的談判應(yīng)該是一個(gè)商業(yè)協(xié)商的過程,而不是利用采購杠桿,壓制供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格妥協(xié)。應(yīng)當(dāng)基于對原材料市場的充分了解和企業(yè)自身長遠(yuǎn)規(guī)劃的雙贏溝通。

4.建立戰(zhàn)略采購的核心能力

雙贏采購的關(guān)鍵不完全是一套采購的技能,而是范圍更廣泛的一套組織能力。企業(yè)可以通過如下途徑構(gòu)建基本的核心能力:重視總成本建模,它為整個(gè)采購流程提供了基礎(chǔ);創(chuàng)建采購戰(zhàn)略推動(dòng)了從戰(zhàn)術(shù)的采購觀點(diǎn)向戰(zhàn)略觀點(diǎn)的重要轉(zhuǎn)換;建立并維持供應(yīng)商關(guān)系注重的是雙贏采購模式的合作部分。

5.制衡――雙方合作的基礎(chǔ)

企業(yè)和供應(yīng)商本身存在一個(gè)相互比較、相互選擇的過程,雙方都有其議價(jià)優(yōu)勢,如果對供應(yīng)商所處行業(yè)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、運(yùn)作模式、競爭優(yōu)勢、穩(wěn)定長期經(jīng)營狀況等有充分的了解和認(rèn)識(shí),就可以幫助企業(yè)本身發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì),在互贏的合作中找到平衡?，F(xiàn)在,已有越來越多的企業(yè)在關(guān)注自身所在行業(yè)發(fā)展的同時(shí)開始關(guān)注第三方服務(wù)供應(yīng)商相關(guān)行業(yè)的發(fā)展,考慮如何利用供應(yīng)商的技能來降低成本、增強(qiáng)自己的市場競爭力和滿足客戶需求。

三、戰(zhàn)略采購模式

1.集中采購

基于供應(yīng)鏈的集中式采購是指企業(yè)將采購職能和供應(yīng)商資源跨部門集中管理,通過加強(qiáng)供應(yīng)商合作,提高采購對企業(yè)戰(zhàn)略的支持力度,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈總成本最低化和效率最大化。該模式通過企業(yè)內(nèi)、外部采購整合,將戰(zhàn)略采購理念進(jìn)一步深化,同時(shí)也是戰(zhàn)略采購的一個(gè)有效實(shí)施策略。集中式戰(zhàn)略采購的演進(jìn)。

2.擴(kuò)大供應(yīng)商基礎(chǔ)

通過擴(kuò)大供應(yīng)商選擇范圍,引入更多的競爭,降低采購成本?？鐕髽I(yè)紛紛涉足中國,將中國作為原料采購中心和制造中心,就是一個(gè)例證。但對于某些核心原料,企業(yè)往往會(huì)與少數(shù)戰(zhàn)略合作伙伴建立長久關(guān)系,在保護(hù)核心技術(shù)的專有性的同時(shí),也便于共同進(jìn)行新產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)和改良。

3.優(yōu)化采購流程和方式

在將“采購量”和“供應(yīng)商”數(shù)量這兩個(gè)硬的客觀影響采購成本因素進(jìn)行優(yōu)化之后,進(jìn)一步成本降低空間轉(zhuǎn)向軟的管理優(yōu)化方面。事實(shí)上供應(yīng)商提供的任何服務(wù)都是有價(jià)格的,以直接或間接形式包含在價(jià)格中,所以企業(yè)可以將其細(xì)分,選擇所需的原料及配套服務(wù),以降低整體采購成本。

4.原料、產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化

在產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)階段就充分考慮未來采購、制造、儲(chǔ)運(yùn)等環(huán)節(jié)的運(yùn)作成本,提高原料、工藝和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度,減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是技術(shù)含量更高的一種戰(zhàn)略采購,是整體供應(yīng)鏈優(yōu)化的充分體現(xiàn),但技術(shù)可行性往往是一大障礙。

四、戰(zhàn)略采購的流程設(shè)計(jì)

切實(shí)遵守戰(zhàn)略采購的“七步曲”是實(shí)現(xiàn)采購成本節(jié)約效益的基礎(chǔ)(如圖所示),這“七步曲”分別如下:

1.建立采購類別,定義目前物料的使用情況,分析供應(yīng)市場與自身的優(yōu)劣勢,科學(xué)劃分采購類別;

2.設(shè)計(jì)采購策略,評(píng)估供應(yīng)市場的發(fā)展動(dòng)態(tài),分析供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu),分析備選的采購戰(zhàn);

3.建立供應(yīng)商名單,收集詳細(xì)的供應(yīng)商信息,獲取潛在的供應(yīng)商名單,定義評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),根據(jù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)對潛在的供應(yīng)商名單進(jìn)行篩;

4.選擇實(shí)施方式,選擇符合各采購類別的采購實(shí)施方法,并進(jìn)行評(píng)估;

5.與供應(yīng)商談判,選擇供應(yīng)商。設(shè)計(jì)并發(fā)出詢價(jià),設(shè)計(jì)談判戰(zhàn)略,實(shí)施談判,分析供應(yīng)商的反應(yīng);

6.與供應(yīng)商實(shí)施運(yùn)營整合,設(shè)計(jì)新的流程和程序,分析和預(yù)計(jì)整合的上要問題,設(shè)計(jì)過渡實(shí)施方案,監(jiān)督結(jié)果;

7.不斷與市場基準(zhǔn)進(jìn)行比較,跟蹤分析供應(yīng)市場主要成本驅(qū)動(dòng)因素的發(fā)展動(dòng)態(tài),指派職責(zé)、時(shí)間和范圍,設(shè)計(jì)監(jiān)督和評(píng)估的系統(tǒng)。

五、戰(zhàn)略采購的實(shí)施策略

1.調(diào)整采購系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)

對于戰(zhàn)略采購部,在部長下設(shè)置戰(zhàn)略采購組、操作采購組、數(shù)據(jù)組、質(zhì)量工程師和重點(diǎn)項(xiàng)目組。戰(zhàn)略采購組設(shè)立的時(shí)候,遵循以下一個(gè)主要的原則:供應(yīng)商的交叉最少;利用“集團(tuán)采購”的協(xié)同優(yōu)勢;適應(yīng)未來產(chǎn)品事業(yè)部制的要求;對日常業(yè)務(wù)的運(yùn)作影響較小;非生產(chǎn)性事務(wù)單獨(dú)處理;各個(gè)采購組設(shè)組長1名;每個(gè)采購組內(nèi)按品種設(shè)立采購經(jīng)理。

2. 建立全新的采購信息系統(tǒng)

信息管理是當(dāng)前企業(yè)管理的重要組成部分。建立適合企業(yè)運(yùn)作模式的信息系統(tǒng),主要是為了處理來自于采購與供應(yīng)職能部門以外的信息流入,以便產(chǎn)生為采購部門以外的其他職能部門和機(jī)構(gòu)所需的信息流出,進(jìn)而提高采購工作的效率和效果。同時(shí),建立企業(yè)的信息系統(tǒng),為方便企業(yè)與供應(yīng)商之間溝通和聯(lián)絡(luò)。

3.采購績效考核體系設(shè)計(jì)

確定采購績效的考核標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)遵循以下三個(gè)基本原則:在對采購績效進(jìn)行考核時(shí),必須首先制定相應(yīng)的考核制度和體系,并定期持續(xù)地進(jìn)行;采購工作地績效考核必須服從于企業(yè)整體目標(biāo);不但衡量采購的績效,同時(shí)要適當(dāng)考慮外來因素的影響?？冃Э己梭w系分兩級(jí)進(jìn)行,一級(jí)是公司對部門整體績效考核,二級(jí)是部門對個(gè)人的全員績效考核體系。做到人人有指標(biāo),事事有考核,以績效驅(qū)動(dòng)公司管理的提升,著力培養(yǎng)公司核心競爭力。

4.完善采購內(nèi)部控制制度

在采購的過程中,通過流程管理建立一個(gè)規(guī)范的內(nèi)控體系,對采購進(jìn)行跟蹤、評(píng)估、分析和科學(xué)決策,對于提高戰(zhàn)略采購能力是非常重要的,完善的匯報(bào)制度是內(nèi)部控制的重要手段。

參考文獻(xiàn):

[1] Carr A S, Smeltzer L R. Are empirically based operational definition of strategic purchasing[J]. European Journal of Purchasing & Supply Management, 1997, 3(4): 199-207

采購戰(zhàn)略分析范文第3篇

[關(guān)鍵詞]采購管理采購戰(zhàn)略供應(yīng)商管理

雖然在經(jīng)典的管理學(xué)理論中，改進(jìn)供應(yīng)鏈和物流管理是企業(yè)價(jià)值鏈一個(gè)有機(jī)的環(huán)節(jié)，但是這一點(diǎn)往往被市場的劇烈變化和競爭環(huán)境的惡化所淹沒，一方面過低的產(chǎn)品定價(jià)迫使采購部門因?yàn)閱渭兊膬r(jià)格要求和供應(yīng)商陷入曠日持久的討價(jià)還價(jià)，另一方面生產(chǎn)制造部門亟不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。企業(yè)的CEO如果不能意識(shí)到采購戰(zhàn)略的重要性，很容易在成本和利潤的矛盾中迷失自己的方向，陷入降價(jià)、裁員、再降價(jià)、再裁員的惡性循環(huán)。那么企業(yè)該如何重視采購戰(zhàn)略，在采購戰(zhàn)略方面應(yīng)該采取哪些措施來發(fā)展采購戰(zhàn)略的作用，提升企業(yè)自身的競爭力，為了回答這些問題，先從采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位入手研究。

一、采購戰(zhàn)略的地位

為了研究采購戰(zhàn)略，先分析采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計(jì)劃（Plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position），而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰(zhàn)略計(jì)劃是由高層管理者組成的團(tuán)隊(duì)制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業(yè)務(wù)、在這些業(yè)務(wù)中如何分配資源、這些業(yè)務(wù)在什么地方開展、目標(biāo)是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個(gè)比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務(wù)，企業(yè)一般還要制定企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃，以保證開展的業(yè)務(wù)能夠成功。

在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定后，企業(yè)針對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略包括采購戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、人力資源、客戶服務(wù)以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃制定采購計(jì)劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來確定采購的規(guī)模、區(qū)域，然后分配優(yōu)先權(quán)、進(jìn)度表、目標(biāo)以及個(gè)人責(zé)任。

二、重視采購戰(zhàn)略的意義

在目前的企業(yè)采購中，采購的戰(zhàn)略地位并沒有得到重視，大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購流程是，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責(zé)任就是根據(jù)申購單上填寫的內(nèi)容，去找供應(yīng)商。日常工作中采購部門的任務(wù)就是等待生產(chǎn)部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規(guī)狀態(tài)下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內(nèi)很多公司，對于采購部門的重視程度遠(yuǎn)不如銷售等其他部門?？傉J(rèn)為采購部門是一個(gè)花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰(zhàn)略的企業(yè)很少。

采購的作用真的如此不重要嗎？其實(shí)不然，雖然采購成本在不同行業(yè)中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，降低1%的采購成本相當(dāng)于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個(gè)成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會(huì)平均采購水平來說，確實(shí)非常容易做到的。這就要求企業(yè)把采購管理提升到戰(zhàn)略的高度，制定對應(yīng)的采購戰(zhàn)略。

三、采購戰(zhàn)略的制定

1.采購戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)

在制定采購戰(zhàn)略的開始，公司需要重新評(píng)估賦予采購部門的使命。以往強(qiáng)調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價(jià)值。在一個(gè)要求管理精細(xì)化的新時(shí)代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標(biāo)，所以企業(yè)制定采購戰(zhàn)略也可以以TCO為目標(biāo)來解決遇到的問題。

2.采購戰(zhàn)略的內(nèi)容和實(shí)施步驟

根據(jù)一般企業(yè)的特點(diǎn)，采購戰(zhàn)略的主要包括三個(gè)方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應(yīng)商戰(zhàn)略以及采購控制戰(zhàn)略。針對資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點(diǎn)運(yùn)用。圍繞這個(gè)核心，企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的循環(huán)過程，這是整個(gè)價(jià)值采購的基礎(chǔ)。該過程中包含主要模塊是：進(jìn)行支出費(fèi)用的研究、部署跨部門的物料采購團(tuán)隊(duì)、對供應(yīng)市場和采購尋源進(jìn)行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價(jià)全過程和部署及實(shí)施分類物料戰(zhàn)略。

(1)資源戰(zhàn)略制定

在制定資源戰(zhàn)略的過程中，首先要對企業(yè)的采購物料進(jìn)行分類，過于復(fù)雜的維度又會(huì)給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個(gè)維度：風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度維度以及價(jià)值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響，采購物料設(shè)計(jì)的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進(jìn)入壁壘、供應(yīng)市場范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價(jià)值維度體現(xiàn)的則是TCO和價(jià)格彈性。

采購物料細(xì)分模型以價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)因素把企業(yè)采購物料分為4類：第一類物料是高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度及高價(jià)值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類是高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度且低價(jià)值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰(zhàn)略實(shí)施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但在對方的積極性不高時(shí)，盡量做一個(gè)好顧客，包括準(zhǔn)時(shí)付款、經(jīng)常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料；第三類是低風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度及高價(jià)值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴(kuò)大尋源范圍，通過招標(biāo)降低TCO；最后一類是低風(fēng)險(xiǎn)、簡單且低價(jià)值的物料，即常規(guī)類物料，這類物料可以通過標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點(diǎn)應(yīng)該放在采購管理費(fèi)用控制方面。(2)供應(yīng)商戰(zhàn)略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項(xiàng)重要工作。公司可以從希望與供應(yīng)商建立關(guān)系類型的角度對潛在供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型是與該物資在采購物料細(xì)分模型中所處的位置相聯(lián)系的，該位置反映了公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和支出水平。

對候選供應(yīng)商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個(gè)供應(yīng)商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補(bǔ)。公司可以通過對雙方的相互關(guān)系進(jìn)行分析，對于供應(yīng)商之間的關(guān)系可能給公司帶來什么樣的市場機(jī)會(huì)或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個(gè)總體的評(píng)價(jià)。

(3)采購控制戰(zhàn)略制定

再好的戰(zhàn)略都需要周密的計(jì)劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設(shè)計(jì)都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰(zhàn)略確定了一個(gè)企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購組織和個(gè)人的考核指標(biāo)體系，才能保證戰(zhàn)略計(jì)劃有效實(shí)施。

首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價(jià)能力強(qiáng)的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾呐嘤?xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購人員建設(shè)，也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來，并堅(jiān)持成為一項(xiàng)重要的組成部分。

績效考核對于采購人員完成既定目標(biāo)至關(guān)重要，有效的績效考核措施有利于既定目標(biāo)的事項(xiàng)，相反不利的績效考核措施會(huì)挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標(biāo)時(shí)，首先需要確定出詳細(xì)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和量化，通過這些項(xiàng)目的推行可以對采購進(jìn)行全面評(píng)估。同樣KPI還包括供應(yīng)商的可靠性、每個(gè)物料類別的供應(yīng)商數(shù)量、每個(gè)供應(yīng)商類別的供應(yīng)商數(shù)量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰，這種明確的目標(biāo)保證對采購人員工作的指導(dǎo)。

四、結(jié)論

國內(nèi)重視戰(zhàn)略的企業(yè)越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業(yè)制定戰(zhàn)略，結(jié)果卻不盡人意，主要是因?yàn)閼?zhàn)略執(zhí)行不力，真正要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要腳踏實(shí)地做出來，只有把企業(yè)戰(zhàn)略分解到操作層次，才能發(fā)揮戰(zhàn)略的作用。本文研究采購戰(zhàn)略具體實(shí)施計(jì)劃，在操作層次上實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。通過靈活地運(yùn)用TCO方法，具體實(shí)施企業(yè)采購戰(zhàn)略，提升企業(yè)的競爭力。

參考文獻(xiàn):

采購戰(zhàn)略分析范文第4篇

在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中，采購管理的重要性毋庸置疑。采購管理體系優(yōu)化對于企業(yè)提高供應(yīng)鏈管理水平具有重要意義：首先，有效地實(shí)現(xiàn)供需的良好關(guān)系，通過與供應(yīng)商逐步建立戰(zhàn)略合作以及戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，提高企業(yè)的競爭力；其次，實(shí)現(xiàn)為需求而采購，降低庫存成本，加快存貨周轉(zhuǎn)率，提高企業(yè)的盈利能力；再次，實(shí)現(xiàn)從內(nèi)部庫存采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變，有效提高企業(yè)的外部競爭力；最后，促進(jìn)企業(yè)信息化發(fā)展，實(shí)現(xiàn)信息資源共享，并有利于縮短決策制定和實(shí)施的時(shí)間，提高組織競爭力。

五大要素決定成敗

在實(shí)際操作中，要把采購管理當(dāng)作供應(yīng)鏈管理的一部分，注意以下幾個(gè)方面的問題：制定采購計(jì)劃，其中包括采購商品的價(jià)格、付款條件、質(zhì)量、商品來源地、交貨方式和運(yùn)輸方式等；選擇合適的供應(yīng)商并確定彼此的合作方式；確定采購的數(shù)量和批次，防止造成不必要的庫存和增加運(yùn)輸成本。

解決采購管理中的問題，首先要了解采購管理的五大要素。

第一，要確定供應(yīng)商的資格，以確保供應(yīng)商有良好的供貨能力。對于大型制造企業(yè)而言，這點(diǎn)尤為重要。

第二，采購價(jià)格形成機(jī)制。為了對采購價(jià)格進(jìn)行有效管理，企業(yè)通常需要有一個(gè)價(jià)格小組來核定采購物品的價(jià)格上限，這個(gè)小組的成員應(yīng)該由高層主管、財(cái)務(wù)和采購部門共同組成，以防止采購業(yè)務(wù)人員與供應(yīng)商在價(jià)格上有合謀私利的行為。

第三，付款方式的確定。這是實(shí)際的利益，企業(yè)應(yīng)盡最大的努力，爭取于己有力的付款方式。

第四，數(shù)量核查。供應(yīng)商貨品到貨后，應(yīng)該由檢驗(yàn)部門核查到貨數(shù)量。

第五，質(zhì)量核查。對于有質(zhì)量要求的貨品，需要質(zhì)檢部門的檢驗(yàn)。

在此基礎(chǔ)上，還需要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮：首先，分析影響采購周期的主要因素，相應(yīng)提出縮短采購周期的方案建議；其次，優(yōu)化采購核心流程，實(shí)現(xiàn)流程效率的提高和流程成本的降低；再次，完善企業(yè)采購的內(nèi)部控制制度，并提出采購在產(chǎn)品事業(yè)部制下分工和協(xié)調(diào)的建議方案；最后，制定分供方的量化評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，以及與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性分析和相關(guān)建議。

除此之外，還要關(guān)注采購體系組織機(jī)構(gòu)改革，從組織層面確保采購管理的職能保障，以及對采購體系管理流程進(jìn)行優(yōu)化，以保證采購體系中各個(gè)崗位形成橫向化高效運(yùn)作。同時(shí)，應(yīng)對供應(yīng)商的評(píng)價(jià)和管理體系進(jìn)行優(yōu)化，與核心供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，甚至是建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。

七個(gè)原則提高水平

企業(yè)提高采購管理水平，必須遵循七個(gè)原則：

1.建立企業(yè)費(fèi)用支出明細(xì)表。這樣一方面有助于發(fā)現(xiàn)資金節(jié)約的機(jī)會(huì)，避免產(chǎn)生浪費(fèi)；另一方面也有助于把企業(yè)的采購業(yè)務(wù)與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，消除無效的采購操作。

2.進(jìn)行費(fèi)用分析。通過費(fèi)用分析，企業(yè)根據(jù)自身的購買力需要明確采購什么、誰來采購、向誰采購的問題，并明確支出項(xiàng)目，制定相應(yīng)的采購戰(zhàn)略，以降低采購成本。有一點(diǎn)必須指出：費(fèi)用分析是一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的過程，不能間斷。

3.支持戰(zhàn)略性采購。戰(zhàn)略性采購是任何成功采購的精髓，要為每一項(xiàng)費(fèi)用支出制定一個(gè)戰(zhàn)略。這樣，企業(yè)可以胸有成竹地與供應(yīng)商談判，也為將來評(píng)估供應(yīng)商績效奠定了基礎(chǔ)。

4.從戰(zhàn)略層面應(yīng)用技術(shù)。采購軟件技術(shù)能夠使訂貨更加快速便捷，將節(jié)約出的訂貨時(shí)間用來完成更加重要的任務(wù)。此外，采購軟件技術(shù)也能夠簡化企業(yè)費(fèi)用分析和合同部門間的信息溝通，這樣有利于同供應(yīng)商建立同盟關(guān)系。

5.將采購業(yè)務(wù)提升至戰(zhàn)略地位。如果得不到高層經(jīng)理的認(rèn)同，再好的采購計(jì)劃都是沒有意義的。

6.擬定合理計(jì)劃以確保獲得企業(yè)內(nèi)部的支持和供應(yīng)商的執(zhí)行。企業(yè)應(yīng)該確保有適當(dāng)?shù)娜藛T、以適當(dāng)?shù)姆椒?lì)供應(yīng)商和采購人員。供應(yīng)商對采購計(jì)劃的執(zhí)行和績效的評(píng)估負(fù)有同樣重要的責(zé)任。為適應(yīng)時(shí)刻變化的需求和企業(yè)間合作關(guān)系，企業(yè)要考慮供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量及柔性，從而確定這個(gè)企業(yè)是否容易合作。

采購戰(zhàn)略分析范文第5篇

關(guān)鍵詞：原材料管理戰(zhàn)略；電子VMI與JIT結(jié)合管理技術(shù)；趨零庫存；看板管理

1案例介紹

DELL作為目前全球在個(gè)人電腦和服務(wù)器市場領(lǐng)先的電腦公司，其競爭優(yōu)勢之一在于其在全行業(yè)中最低的成本結(jié)構(gòu)，而此成本結(jié)構(gòu)部分得益于DELL的原材料管理戰(zhàn)略。

DELL建立了完整的信息系統(tǒng)貫穿于整個(gè)原材料管理始終，最終目標(biāo)是除了正在供應(yīng)商和DELL公司之間運(yùn)送的原配件外，把所有的原料存貨剔除供應(yīng)鏈，使原配件不經(jīng)過庫存直接分配到生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)，有效地以信息代替庫存。同時(shí)其互聯(lián)網(wǎng)上訂貨和采購供應(yīng)系統(tǒng)也使公司做到了需求和供給同步，通過平衡供需將額外過時(shí)的存貨最小化，為DELL帶來了巨大的成本優(yōu)勢。而對于原材料供應(yīng)商，DELL通過與其共享關(guān)鍵數(shù)據(jù)，使他們能把握原配件需求趨勢的最新信息，并自主預(yù)測和提供恰好滿足DELL需求數(shù)量和質(zhì)量的原配件。

2案例分析

在DELL直銷模式的背后是其出色的供應(yīng)鏈管理，而其成功的供應(yīng)鏈管理又起源于其獨(dú)特的原材料管理戰(zhàn)略：

2.1原材料采購戰(zhàn)略

2.1.1電子VMI與JIT相結(jié)合的管理技術(shù)

DELL公司前期原材料采購戰(zhàn)略選擇的是ERP管理技術(shù)，本是希望以此來整合外部資源，但實(shí)踐證明ERP無法幫助公司來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，于是公司轉(zhuǎn)向了VMI與JIT相結(jié)合的原材料采購管理技術(shù)。

VMI與JIT相結(jié)合的原材料采購技術(shù)的具體流程是：首先通過建立供應(yīng)鏈的信息平臺(tái)，利用信息系統(tǒng)來接受客戶訂單；然后通過供應(yīng)鏈的管理平臺(tái)將各個(gè)訂單的消息傳遞給各個(gè)原配件供應(yīng)商；同時(shí)，DELL進(jìn)行及時(shí)的需求預(yù)測，每天三次將最新的預(yù)測結(jié)果通過網(wǎng)絡(luò)提供給核心供應(yīng)商，通知他們所需配件的相關(guān)信息，而供應(yīng)商即可根據(jù)預(yù)測的結(jié)果及時(shí)組織相應(yīng)的生產(chǎn)并迅速組織運(yùn)貨到裝配廠，從而保證DELL的生產(chǎn)。在此過程中，DELL為了保證原材料的供應(yīng)速度，其整個(gè)流程都是通過互聯(lián)網(wǎng)或其他電子設(shè)備來進(jìn)行的，因此說其采取的管理技術(shù)是電子VMI與JIT相結(jié)合的技術(shù)。

DELL在原材料采購上采用此種技術(shù)，不僅可以靈敏的響應(yīng)市場需求變化，有利于實(shí)現(xiàn)零配件的趨零庫存；同時(shí)能使DELL將庫存負(fù)擔(dān)，原配件的進(jìn)貨與配送負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，從而減少了庫存風(fēng)險(xiǎn)以及原配件的存儲(chǔ)成本；同時(shí)采用電子化的采購管理技術(shù)，有利于擴(kuò)大采購市場的范圍，縮短了供需距離，簡化了采購手續(xù)，縮短了采購時(shí)間，減少了采購成本，進(jìn)而提高了工作效率。

然而在實(shí)際操作的過程中，該管理技術(shù)仍存在一些風(fēng)險(xiǎn)和不足：首先這樣的管理技術(shù)對企業(yè)的信息系統(tǒng)以及供應(yīng)商的業(yè)務(wù)運(yùn)作要求特別高；其次由于這樣的原材料采購技術(shù)是小批量，多頻次的采購，因此難以享受數(shù)量折扣，且采購次數(shù)過多，勢必加大采購成本；再就是由于采取趨零庫存，公司沒有可供緩沖的原材料的存貨，那么一旦遭遇管理、網(wǎng)絡(luò)或其他的差錯(cuò)，就可能導(dǎo)致生產(chǎn)的中斷和損失。

針對以上這些弊端，DELL在采購批量、供應(yīng)商的選擇以及防范由于沒有緩沖庫存造成的中斷問題上作出了相應(yīng)的調(diào)整，選擇了合理的應(yīng)對戰(zhàn)略，通過以下三個(gè)戰(zhàn)略的配合，更好的控制了因采用電子VMI和JIT相結(jié)合的管理技術(shù)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，彌補(bǔ)了其弊端，保證了生產(chǎn)的及時(shí)準(zhǔn)確執(zhí)行。

2.1.2總量定購批量折扣戰(zhàn)略

由于DELL實(shí)行原材料的趨零庫存，因此就無法通過實(shí)行大規(guī)模采購原材料來享受批量折扣，取而代之的是小規(guī)模多頻次的采購。DELL為了應(yīng)對此種小規(guī)模多頻次采購帶來的采購成本上升問題，制定出了總量定購到達(dá)策略，即向供應(yīng)商承諾一個(gè)年度原材料采購總額，以此總額來獲得一個(gè)總批量折扣。此樣的話不僅可以避免采購成本的上升，同時(shí)還有利于與供應(yīng)商保持“長期合作”的關(guān)系。2.1.3原配件供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略－雙贏戰(zhàn)略

對于供應(yīng)商，DELL不僅要求他們具有很強(qiáng)的研發(fā)、制造、財(cái)務(wù)及品質(zhì)、成本控制能力，能響應(yīng)DELL快速的節(jié)奏；同時(shí)還要求他們具有寬廣的眼界，廣泛的客戶，從而能跟市場保持很密切地聯(lián)系。不僅如此，DELL還對供應(yīng)商設(shè)立了專門的評(píng)估小組測評(píng)每個(gè)供應(yīng)商在成本、技術(shù)、服務(wù)等方面的表現(xiàn)，并每天將評(píng)比的分?jǐn)?shù)公布在網(wǎng)上，使供應(yīng)商能及時(shí)改進(jìn)不足，得到進(jìn)步和發(fā)展。

2.1.4信息替代庫存戰(zhàn)略以及平衡供需戰(zhàn)略

DELL的小批量原材料采購，實(shí)現(xiàn)了原材料的趨零庫存，但同時(shí)也易造成由于沒有緩沖庫存導(dǎo)致的生產(chǎn)中斷以及供需失衡的風(fēng)險(xiǎn)。為了解決這個(gè)問題，DELL選取了信息替代庫存的戰(zhàn)略，即通過設(shè)置專門的組織，利用高效的信息系統(tǒng)來收集全球電腦零部件供應(yīng)方面的可能突發(fā)事件，并對其可能發(fā)生的時(shí)間、程度以及導(dǎo)致的具體情況進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)測，以預(yù)測來防范風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)DELL還配合了平衡供需戰(zhàn)略，當(dāng)原材料采購供應(yīng)系統(tǒng)不能滿足網(wǎng)上訂貨時(shí)，其會(huì)暫時(shí)以低價(jià)提供過時(shí)的或額外的其他相似材料來操縱需求，以此調(diào)整供給和需求之間的平衡。

2.2原材料庫存管理戰(zhàn)略

DELL原材料采取趨零庫存戰(zhàn)略,在其生產(chǎn)工廠里頂多保存供8小時(shí)生產(chǎn)使用的零部件存貨，所有訂單的整個(gè)生產(chǎn)流程也絕對不超過3天。趨零庫存戰(zhàn)略有利于節(jié)約原材料的存儲(chǔ)空間及成本，但是此種庫存戰(zhàn)略對于DELL本身以及其供應(yīng)商的人員都提出了很高的要求；且由于此種戰(zhàn)略原材料停留時(shí)間很短，就要求供應(yīng)商能對生產(chǎn)需求做出快速的響應(yīng)，同時(shí)要保障高供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量的可靠度；再就是此種戰(zhàn)略，要求DELL必須保證最低的生產(chǎn)機(jī)器故障率和設(shè)備更換時(shí)間，對每道工序都要進(jìn)行質(zhì)量檢查，只有這樣才能保證生產(chǎn)的流暢。

2.3原材料分配管理戰(zhàn)略

由于DELL采用接單后生產(chǎn)(build-to-order)及準(zhǔn)時(shí)化(just-in-time)的生產(chǎn)方式,其裝配車間不設(shè)置任何倉儲(chǔ)空間,因此原配件是直接送到裝配線上的，并通過“看板管理”技術(shù)在供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)上進(jìn)行分配。即根據(jù)客戶需求的產(chǎn)品分析每種原材料在各個(gè)工序的分配，然后由原材料各個(gè)工序到生產(chǎn)線工作臺(tái)附近的隨需庫存點(diǎn)領(lǐng)取，并向供應(yīng)商下達(dá)各原材料的供應(yīng)指令。這種看板分配原材料的方式，可以保證DELL只采購和分配各產(chǎn)品所需數(shù)量的原材料、不多給，同時(shí)上游環(huán)節(jié)會(huì)嚴(yán)格控制質(zhì)量，不將不良的原材料提供給各工序，嚴(yán)格控制數(shù)量和質(zhì)量，防止了原材料的浪費(fèi)，有利于實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)，保持原材料的周轉(zhuǎn)速度，實(shí)現(xiàn)趨零庫存。

3結(jié)語

通過對上述DELL原材料管理戰(zhàn)略案例的分析可知，DELL通過采用電子VMI與JIT相結(jié)合的原料采購戰(zhàn)略，配合上供應(yīng)商選擇的雙贏戰(zhàn)略、總量定購批量折扣戰(zhàn)略以及存貨剔除合平衡供需戰(zhàn)略，不僅實(shí)現(xiàn)了趨零庫存，節(jié)約了采購成本，保證了原料采購的質(zhì)量和效率，同時(shí)也彌補(bǔ)了在實(shí)際運(yùn)行中，因采用電子VMI和JIT相結(jié)合的管理技術(shù)的不足，保證了生產(chǎn)的及時(shí)準(zhǔn)確執(zhí)行。且看板管理在原材料分配中的運(yùn)用，嚴(yán)格控制了原料分配的數(shù)量和質(zhì)量，也有利于節(jié)約成本。由此可看出DELL高效的原材料管理戰(zhàn)略，以及貫穿其中的先進(jìn)的信息技術(shù)，造就了DELL在整個(gè)行業(yè)中的低成本結(jié)構(gòu)，賦予了DELL無可比擬的競爭優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn)

［1］王貴斌,靳榮利.戴爾供應(yīng)商管理模式研究［J］.物流技術(shù),2006,(6).