國有企業(yè)資金管理辦法
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國有企業(yè)資金管理辦法范文第1篇
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）08-0237-02
一、企業(yè)集團資金管理的定義及原則
企業(yè)集團資金管理主要是指整個集團按照資金運動規(guī)律和整體經濟目標，借助市場發(fā)展和信息技術，對整個集團的運作資金進行籌措、運作、周轉和分配來實現調配和管理，進行充分的發(fā)揮出資金在整個企業(yè)集團經營中的重要作用。實施企業(yè)集團資金管理應當遵循以下原則：其一，集中性原則。為了能夠實現資金運營效益的最優(yōu)化，有效地控制集團的全部資金；其二，均衡性原則。均衡地讓整個企業(yè)集團穩(wěn)定有序的運作；其三，權變性原則。企業(yè)集團的資金要根據外部環(huán)境變化和內部組織的變化作出適當的調整；其四，效益性原則。盡可能的將資金投放到能夠為企業(yè)創(chuàng)造收益的項目上，讓更多的可以利用的資金參與到企業(yè)經營上。
二、國有企業(yè)集團資金管理現狀分析
2.1 缺乏行之有效的資金管理制度
目前，絕大多數的國有企業(yè)集團在資金管理制度方面比較松散，資金管理的手段較為落后，資金的運作資金流量與儲存量較小，甚至不能滿足企業(yè)在日常經營中對資金的使用需求。許多國有企業(yè)集團在資金管理方面的手段較為落后和松散，僅僅只是通過書面的教育和要求來對工作人員進行資金約束和控制，而沒有進行對資金的管理模式和制度實現規(guī)范化，這就造成了企業(yè)集團的資金存在體外循環(huán)和坐支的現象發(fā)生。集團下各分公司對整體利益的忽視，且只關注自身公司的經營情況，企業(yè)集團的整體觀念淡薄，使得國有企業(yè)集團資金管理運作困難。
2.2 法律和稅收方面存在著風險
國有企業(yè)集團為了加強集團內部的資金集中化管理，多數采取統(tǒng)收統(tǒng)支的資金管理模式，各下屬企業(yè)在集團總部開立賬戶或是分支企業(yè)的資金全部上交到集團總部，并由集團總部統(tǒng)一進行管理、調撥，這樣做分支企業(yè)與集團總部之間便形成了在資金方面的從屬關系，被動的接受集團總部的資金調撥和安排。分支企業(yè)在企業(yè)集團總部賬戶上開設賬戶，而企業(yè)集團總部在銀行開立賬戶，如果某一分支企業(yè)發(fā)生經濟糾紛時，法院根據企業(yè)的經營情況只能對集團總部的銀行賬戶進行查封或凍結處理，這樣就會導致國有企業(yè)集團下各分支企業(yè)資金都無法正常運作，各分支企業(yè)也將共同來承擔法律連帶責任。
2.3 貸款管理薄弱，內部信貸不規(guī)范
銀行在對貸款企業(yè)的審查非常嚴格，貸款的發(fā)放要求也極其的高，對貸款的還款以及利息的支付都有較為嚴格和細致的要求，并且根據企業(yè)信譽度，進行針對企業(yè)的資信設立了評級系統(tǒng)，對于信譽差的企業(yè)有可能走上法律和程序。集團中的資金管理不亞于銀行對于資金貸款的管理，作為資金的管理部門，發(fā)放內部信貸極少考慮到其信貸分支企業(yè)或是個人的資產狀況、貸款用途和收益性回報，既不需要擔保人的擔保，也不需要有抵押的存在，有些國有企業(yè)集團的資金管理部門，將借來的款項直接用于歸還社會上的欠款，從向企業(yè)集團借款之日開始就沒有歸還的打算，貸款管理的薄弱和內部信貸的不規(guī)范，使得企業(yè)集團資金管理中心成為了很多分支公司歸還企業(yè)外欠款的人，嚴重影響了企業(yè)內部的資金周轉情況，造成經營狀況差，資金回籠差的現象，影響內部存款的正常使用，甚至讓整個企業(yè)的資金鏈發(fā)生斷裂。
2.4 資金管理軟件的銜接存在問題
國有企業(yè)集團與分支企業(yè)的資金管理軟件銜接問題，主要表現在分支企業(yè)和集團內部這兩個方面的銜接。分支企業(yè)內部主要是指，資金管理軟件與財務管理軟件之間對接性差，一些國有企業(yè)集團資金管理中心的資金結算系統(tǒng)沒有與內部管理軟件互連上，不僅資金管理中心與財務系統(tǒng)之間的數據難以實現共享，還造成了很多重復工作的發(fā)生，這樣不利于企業(yè)集團總部對于整個資金數據的管理與分析，還不利于企業(yè)集團的物流、資金流以及信息流之間的真正統(tǒng)一。同時，各個分支企業(yè)采用的資金管理如果不同，那么國有企業(yè)集團將無法實現資金管理平臺的信息統(tǒng)一，更無法形成集團內部信息的共享，不利于查詢和為企業(yè)經營者提供正確的、有用的相關企業(yè)信息。
三、完善國有企業(yè)集團資金管理的主要策略
3.1 加強資金監(jiān)控與預算管理
國有企業(yè)資金結算業(yè)務管理的是整個企業(yè)資金管理中心工作，資金管理中心根據日常的企業(yè)集團資金結算業(yè)務流程，嚴格控制銀行賬戶的資金額度，加強銀行賬戶的管理，充分發(fā)揮出資金管理中心的資金管理和結算處理，保證企業(yè)資金的正常運轉，做好資金存貸和使用業(yè)務。加強資金管理辦法和監(jiān)控使用過程，采取網絡銀行業(yè)務管理辦法，實現資金網絡銀行的規(guī)范化、嚴密化，并加強企業(yè)集團資金管理的保密工作。同時，加強企業(yè)集團的資金預算管理，強化票據和印鑒的管理，防范資金結算過程中造成的操作風險。設定整個國有企業(yè)集團的統(tǒng)一預算管理辦法，并針對各分公司制定資金預算管理機制，加強資金預算的使用和編制、審批、執(zhí)行以及考核，掌握國有企業(yè)集團整體的資金收支情況以及資金的分布情況，系統(tǒng)歸納資金使用的動向，并向企業(yè)經營管理者提供出資金的狀況成因報告，以便管理者能夠根據報告制定出相關的防范措施，保證企業(yè)集團內部資金的合理有序管理。
3.2 建立健全資金內部信貸管理
建立國有企業(yè)集團的內部信貸管理制度，確定企業(yè)有關信貸資金方面的管理，監(jiān)控信貸資金的具體使用和運作，確保企業(yè)信貸資金合理使用并能夠收回，避免信貸資金發(fā)生壞賬現象。能夠根據企業(yè)的資金狀況及存貸款比例，調整集團企業(yè)的信貸結構，對于到期的貸款應當做好充分的催收工作，對于信譽不好的公司應當實行強制手段收回，做到合理投放，嚴格管理。強化企業(yè)的內部信貸控制，不僅要掌控企業(yè)中的資金動態(tài)，還要對企業(yè)內部的資金借貸業(yè)務進行管理。國有企業(yè)集團的資金管理中心應當根據各分支企業(yè)的經營目的制定審貸方案和資金使用計劃，嚴格控制貸款金額，制定貸款管理的有關規(guī)章細則，強調信貸風險管控。
3.3 加大融資渠道，保證資金運作
國有企業(yè)集團的融資渠道非常之多，包括有：銀行貸款、企業(yè)債券發(fā)行、信托融資等方式，為了確保企業(yè)資金鏈的穩(wěn)定正常，應當盡可能多的開拓不同的融資渠道，將長短期貸款進行結合，優(yōu)化融資企業(yè)集團的融資結構。同時，還應當考慮企業(yè)資金的風險，以擴大融資范疇，確保企業(yè)經營的資金需求為基礎，加強資金的預警機制，以防資金賬面上出來赤字現象，以現金管理平臺為基礎，借助內部資金管理信息軟件，保障企業(yè)資金支付的合理性。
3.4 實現資金信息化系統(tǒng)管理
國有企業(yè)集團的資金管理應采用科技信息化，其信息化系統(tǒng)應主要包括：內部企業(yè)的資金管理信息化建設和外部銀行的網絡資金結算平臺。建立符合國有企業(yè)集團資金管理的特點，以企業(yè)主要業(yè)務為基礎，制定企業(yè)的內部資金信息化管理系統(tǒng)，主要的系統(tǒng)應當具備資金預算管理系統(tǒng)、資金信貸管理系統(tǒng)以及各分支企業(yè)的銀行系統(tǒng)。企業(yè)集團外部資金系統(tǒng)建設是將銀行網絡銀行系統(tǒng)與企業(yè)集團現金管理平臺系統(tǒng)相結合，把企業(yè)銀行的所有賬戶都歸納到一個系統(tǒng)平臺內進行操作和管理，保證對資金進行實時的監(jiān)控和資金風險的有效防范。同時，還應當根據國有企業(yè)集團的經濟能力和網絡銀行的發(fā)展，建立起銀行與企業(yè)之間的直接關聯，進而實現企業(yè)內部結算和外部網銀的有效銜接，實現企業(yè)與企業(yè)之間的資金快速調撥，減少中間不必要的操作環(huán)境，確保資金的安全。
參考文獻：
國有企業(yè)資金管理辦法范文第2篇
關鍵詞：資金集中管控 信息化 國有企業(yè)
資金是企業(yè)的“血液”，資金流是企業(yè)的“生命線”。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，多元化和區(qū)域化經營局面逐漸形成了母子公司的管理體制，這種背景下，財務資金管理的優(yōu)劣越發(fā)影響企業(yè)的經營活動和健康發(fā)展。實行資金集中管理與控制，是減少資金閑置，降低資金成本，發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢，實現資金合理運用的有效途徑。
一、企業(yè)集團資金集中管控含義及模式
企業(yè)集團的資金集中管控，其基本含義是將整個集團的資金集中到集團總部，由總部統(tǒng)一調度、管理和運用。通過資金的集中管理， 企業(yè)集團可以實現整個集團內的資金資源整合與宏觀調配， 提高資金使用效率， 降低金融風險。目前，我國企業(yè)集團主要采用的資金集中管理模式有統(tǒng)收統(tǒng)支、內部銀行、結算中心、財務公司和現金池5種。
二、X集團資金集中管控方式及特點
（一）X集團簡介
X集團是某市國有資產監(jiān)督管理委員會出資的，接受市政府委托，承擔城市基礎設施及市政公用事業(yè)項目的投資、融資、建設、運營、管理任務的大型國有平臺，注冊資本200億元，各級全資、控股企業(yè)87戶，參股投資35項，業(yè)務領域涉及水務、天然氣、城市交通、污水處理、民生工程項目建設、產業(yè)服務等多個板塊。
（二）X集團資金集中管控方式
X集團進行統(tǒng)籌調度，作為經營管理與財務管控中心，統(tǒng)籌各類財政資金、負債資金、成員企業(yè)臨時閑置資金；X集團下屬四家二級公司設立資金結算中心，對其下屬子公司采用財務分級核算、資金集中結算的模式，通過銀企直聯，實現實時資金調度。
（三）X集團資金集中管控特點
X集團本部作為經營管理與財務管控中心，統(tǒng)籌各類財政資金、負債資金、成員企業(yè)臨時閑置資金，保障公益性與準公益性項目還本付息和工程建設投資支出，負責資金鏈安全。
二級公司挖掘整合內部資金資源，通過市場比選尋求戰(zhàn)略合作伙伴，確定的合作銀行給予綜合授信額度、貸款利率下浮、存款利率上浮、免費提供資金系統(tǒng)軟硬件設施等優(yōu)惠措施。
二級公司建立資金結算中心，在選定金融機構統(tǒng)一開設收入與支出專戶，并撤銷其他無授信銀行賬戶，建立銀企直聯平臺順利上線，對各結算主體的銀行賬戶進行全面清理，實現集中結算。
二級公司將全面預算的執(zhí)行貫穿于整個資金管理過程，各項資金支付均以年度預算指標為依據，資金調度、融資管理也以預算管理為主線；二級公司的下屬公司按月上報資金計劃，并逐項逐筆進行審核，報經二級公司通過后，適時下撥資金，做到專款專用，以資金監(jiān)控為核心，形成了“事前預算、事中控制”的資金管理體系，達到全面預算管理的目的。
三、X集團資金集中管控實現過程
（一）設計構思
X集團下屬的四家二級公司均有用不少數量的子公司，各形成了穩(wěn)定了業(yè)務利潤來源，但是資金分散在子公司，合并報表出現了存款與貸款雙高的情況。另外，各層級經營層均享有大額資金的支配權，留下了資金管理的隱患。為防范財務風險，緩解資金周轉困難，結合X集團的實際情況，X集團下屬的四家二級公司在各自的小集團內實行資金集中管控，將資金結算中心作為資金的“蓄水池”，通過對下屬公司資金的歸集達到盤活閑置資金，從而實現降低資金成本提高資金使用效率的目的。
技術方面的考慮主要是四家二級公司充分利用信息化手段，通過全面預算管理、資金結算管理、財務核算管理的信息化建設，通過信息化手段實現對資金集中管控。
（二）實現過程
1、制度建設
為了更好的實現資金集中管控，四家二級公司擬定了資金集中管控方案，制定了《資金集中管理辦法》等相關制度，完成《資金集中管理信息系統(tǒng)實施方案》和《資金集中管理系統(tǒng)搭建建議書》。
2、系統(tǒng)開發(fā)
二級公司通過公開招標方式，選取金融合作機構，并于中標金融機構進行洽談，簽訂《戰(zhàn)略合作協議》，擬定《銀企直聯實施計劃》，開發(fā)建立資金集中管理銀企直聯平臺，并將散落的平臺進行統(tǒng)一整合，將全面預算系統(tǒng)、網上報銷系統(tǒng)、財務核算系統(tǒng)進行對接。
3、效能整合
二級公司通過資金滾動計劃管理與滾動預算，并于全面預算執(zhí)行控制相結合，業(yè)務管控能力得到提升。且通過財務核算、資金結算、全面預算的“三算合一”的財務管控體系，實現了事前控制、事中預警、事后分析的財務管控體系，資源整合推動財務管理水平提高。
4、風險防控
四家二級公司將資金管控的風險點作為程序控制的關鍵點，將資金管理納入全面預算管理，通過制度監(jiān)管、程序控制與信息平臺風險預警，將風險控制落到實處。通過資金集中管控體系建設，四家二級公司往來不平不再存在，存貸雙降；提高了對各業(yè)務板塊的掌控，將優(yōu)勢資源集中到效益效率較高的業(yè)務板塊，促動價值再提升。
國有企業(yè)資金管理辦法范文第3篇
財務公司是大型企業(yè)集團投資成立，為本集團提供金融服務的非銀行金融機構。多年來財務公司為本企業(yè)集團深化體制改革、促進企業(yè)集團的資金集約化管理、增強內外部融資功能、優(yōu)化產業(yè)結構、提高國有企業(yè)的競爭實力立下汗馬功勞。財務公司在為企業(yè)集團發(fā)展的同時自身也有了長足的發(fā)展，在企業(yè)集團的經營活動中起到了舉足輕重的作用。
為了規(guī)范財務公司的行為，促進財務公司的健康發(fā)展，中國人民銀行1996年頒布了《財務公司暫行管理辦法》、1997年下發(fā)了《關于加強企業(yè)財務公司資金管理等問題的通知》，進一步確定了財務公司的業(yè)務范圍和基本功能。2000年實施的新辦法更加全面完整地為財務公司確立了性質、任務、功能。為企業(yè)集團財務公司盡快與國際接軌奠定了理論基礎。
根據中國人民銀行［2000］第3號令《企業(yè)集團財務公司管理辦法》有關條款精神，新辦法對申請設立財務公司的條件有了較大提高，對集團控股的總資產、所有者權益、營業(yè)收入、利潤總額等規(guī)定了硬性指標。例如：規(guī)定申請設立財務公司的企業(yè)總資產必須不低于80億人民幣，所有者權益不低于30億人民幣，總營業(yè)額連續(xù)三年不低于60億人民幣，利潤總額不低于2億人民幣或等值的自由兌換貨幣等。這為財務公司規(guī)模經營和抵御金融風險提供了保證。
新辦法明確了財務公司的主要業(yè)務范圍，為財務公司的全面發(fā)展拓寬了市場。新辦法突出了財務公司作為一類金融機構的特色，確定了“財務公司為企業(yè)集團成員單位技術改造、新產品開發(fā)及產品銷售提供金融服務，以中長期業(yè)務為主的非銀行金融機構”。新辦法允許財務公司有以下主要功能：
1、融資功能。允許財務公司發(fā)行金融債券、同業(yè)拆借、境外借款。
2、投資功能。財務公司辦理集團成員單位產品的消費信貸、融資租賃、買方信貸、有價證券投資、金融機構投資和集團成員單位股權投資等。
3、中介功能。辦理成員單位委托投資和委托貸款，承銷成員單位企業(yè)債券、咨詢、、擔保、信用簽證等。
于此可見，財務公司具備依法融資、投資、中介功能，作為一個非銀行金融機構依托于集團，為集團服務，支持企業(yè)集團發(fā)展。
二、結算中心的定位與功能
結算中心是隨著企業(yè)集團管理需求應運而生的內部資金管理機構。結算中心的作用主要體現在企業(yè)集團通過結算中心這個管理系統(tǒng)達到控制資金流向。它有利于資金的統(tǒng)籌安排，合理調節(jié)；有利于企業(yè)集團集中財力，減少內部的資金積壓，盤活沉淀資金，減低銀行貸款和貸款利息；有利于減少資金的體外循環(huán)，加快資金的周轉。
結算中心與財務公司最本質的區(qū)別在于：財務公司是一個獨立的法人，而結算中心僅僅作為企業(yè)集團的內部管理機構，不具有任何法人效應。
由于地位不同而決定了財務公司與結算中心的功能有著明顯的不同。結算中心的主要功能是：
1、結算功能。結算中心為所屬公司開立結算帳戶，將分散在各家銀行的帳戶統(tǒng)一集中管理，結算中心成為名副其實的資金樞紐。
2、監(jiān)督功能。集團通過結算中心的窗口觀測所屬成員的經濟信息；透過資金結算，掌握、控制子公司的經濟行為。
3、信息反饋功能。通過結算中心可以隨時摸清企業(yè)集團成員單位的營運狀況；透過現金流量的變化尋求管理的重點、難點和要害，幫助集團決策層加強微調整合。
三、組建財務公司與成立結算中心的利弊分析
目前全國一百多家企業(yè)集團，設立財務公司與成立結算中心的企業(yè)平分秋色。企業(yè)集團基本形成了三種資金管理模式。
1、單獨組建財務公司。通過國家批準組建企業(yè)集團財務公司，利用財務公司的各項職能促進企業(yè)集團資金的集約化管理，培養(yǎng)融資功能，為集團集聚資金、調節(jié)余缺、提高資金效益服務。財務公司的建立有利于增強企業(yè)內外部融資功能，有利于優(yōu)化產業(yè)結構，開拓市場，提高國有企業(yè)的競爭實力。成立財務公司對集團來說，不利方面主要是增加稅賦，尤其對合并納稅的企業(yè)集團或享受優(yōu)惠稅率的企業(yè)集團而言。由于財務公司是獨立法人，須按照金融企業(yè)對外納稅，勢必增加了集團企業(yè)的稅賦；財務公司受監(jiān)管的力度加強（市場準入、風險監(jiān)管、效益監(jiān)管、監(jiān)管客體、市場退出），財務公司必須接受人民銀行非銀司的監(jiān)管，企業(yè)集團資金運作將受到限制；財務公司必須以商業(yè)化、市場化的方式去運作，相對結算中心而言，行政管理力度減弱；財務公司不能設立分支機構，不利于集團跨地區(qū)資金的集中管理。
2、成立結算中心。建立結算中心，實現資金的集中管理，調整了原有資金的分布方式，改善了資金的運行機制，盤活了存量資金，資金的使用效率顯著提高，結算中心成為企業(yè)集團的資金管理中心。由于結算中心只是企業(yè)集團的內部管理機構，缺乏對外融資、中介、投資等功能，難以充分發(fā)揮其潛在的能力；受到人民銀行的監(jiān)管有限，缺乏市場壓力，相對財務公司而言，內部管理的規(guī)范較薄弱。
國有企業(yè)資金管理辦法范文第4篇
關鍵詞：企業(yè)內部銀行 作用與模式 問題 對策
舉例：曾在國有壟斷中央級企業(yè)從事財務管理工作，當時集團，下有分、子公司，內部機構層級復雜，下屬分子公司采用事業(yè)部或工廠形式管理，事業(yè)部或工廠均需在內部銀行開具獨立的戶頭，保證資金的自由支配權。內部銀行負責開戶單位內部資金的往來支付及外部資金的管理，尤其是可以針對資金沉淀開展有償調度，大大緩解了對外融資的壓力。
一、企業(yè)內部銀行的作用與模式
（一）企業(yè)內部銀行的作用
企業(yè)內部銀行是引進商業(yè)銀行的信貸與結算職能和方式于企業(yè)內部，來充實和完善企業(yè)內部經濟核算的辦法。一般是將企業(yè)的自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運作，在內部銀行統(tǒng)一調劑，融通運用，通過吸納企業(yè)下屬各單位閑散資金，調劑余缺，減少資金占用，活化與加速資金周轉速度，提高資金使用效率，效益，與目標成本管理，企業(yè)內部經濟責任制有機結合，并監(jiān)督，考核，控制和管理辦法。要建企業(yè)內部銀行，職能要很明確，管理和監(jiān)控要健全，否則很容易與商業(yè)銀行混淆，造成混亂。
（二）企業(yè)內部銀行的構建模式
企業(yè)內部銀行的構建模式主要有三種：高度集中模式、相對分散模式與松散模式。
二、企業(yè)內部銀行構建的必要性
（一）建立內部銀行體系，可利用其監(jiān)控職能將大型企業(yè)的事后控制轉變?yōu)槭虑啊⑹轮斜O(jiān)督和控制。由于企業(yè)自身機制所限，對于所發(fā)生的許多問題，自身可能無力察覺，而內部銀行體系的監(jiān)控指導職能將充分發(fā)揮作用，通過為企業(yè)提供咨詢的形式，一方面為企業(yè)解決問題，防患于未然，另一方面也是內部銀行獲利的一種方式。
（二）內部銀行體系的建立和企業(yè)化經營可解決目前企業(yè)和銀行、政府職能相分離的問題，并促進我國大型企業(yè)現代企業(yè)制度的建立。政府、銀行通過向內部銀行注入一定的資金，派駐監(jiān)事，監(jiān)督整個內部銀行體系的運行，從而間接地對大型企業(yè)的經營管理進行干預，解決了目前我國銀行不能直接參與企業(yè)經營管理所造成的問題，消除了政府過多干預企業(yè)運營所造成的不良影響。內部銀行體系的企業(yè)化經營為其直接地學習借鑒世界大型跨國銀行經營機制的先進經驗、率先建立起現代企業(yè)制度提供了先決條件；又因為銀行是企業(yè)的銀行，先進機制的運行必將發(fā)揮積極的作用，刺激我國大型企業(yè)各項機制的完善，促進企業(yè)內部各級經濟責任制的落實和企業(yè)“雙增雙節(jié)”運動的深入開展及先進的資金管理方法的廣泛運用；同時可利用培訓等形式提高企業(yè)財會人員管理素質和業(yè)務水平。
（三）大型企業(yè)內部銀行體系的建立為大型企業(yè)的資金運作提供了更大的空間。由于內部銀行體系的資金來源于企業(yè)、銀行和政府三方，在統(tǒng)一授信工作的基礎之上，可使大型企業(yè)的發(fā)展更易獲得資金上的支持，而對于那些資金充裕的大型企業(yè)來講，內部銀行體系通過各種渠道為其閑置資金進行保值增值；同時，內部銀行體系如果發(fā)展到一定程度的話，可適當進行風險投資，為我國的高新技術產業(yè)的發(fā)展增磚添瓦。
三、企業(yè)內部銀行在構建中的需要注意事項
（一）必須正確處理內部結算與資金管理的關系
企業(yè)不應忽略內部銀行在企業(yè)內部資金管理與控制的重要作用，而應發(fā)揮起功能，處理好內部結算與資金管理的作用。在內部結算中體現資金管理的作用，在資金控制中要加事資金的周轉與結算速度，把資金管理始終貫穿在整個內部銀行的結算過程中。
（二）必須協調好內部銀行資金管理與企業(yè)營銷管理之間的關系
企業(yè)內部銀行的重要職能是根據企業(yè)的收入來組織支出，但這一職能又通常與企業(yè)發(fā)生的銷售產生矛盾，因此要求企業(yè)必須協調好內部銀行資金管理與企業(yè)營銷管理之間的關系。所以要求企業(yè)的內部銀行必須調整好合理的負債率，避免財務風險的發(fā)生，并能控制好企業(yè)各項財務費用。與此同時，企業(yè)的銷售部門應采取積極措施做好銷售回款工作，以減少財務風險。
（三）必須協調好企業(yè)內部與外部收支的脫節(jié)
由于受到企業(yè)內部生產經營特點的限制，通常企業(yè)內部的各項收支活動與企業(yè)外部的各項收支活動脫節(jié)。因此，要求企業(yè)內部銀行應用各處融資信貸手段來協調好企業(yè)內部與外部的各項收支安排，以免造成企業(yè)內部與外部收支的脫節(jié)。
（四）企業(yè)內部銀行應與不同的集團財務控制模式相適應
在企業(yè)內部銀行構建中應注意企業(yè)內部銀行要與不同的集團財務控制模式相適應。企業(yè)構建內部銀行主要是以資金管理為中心的財務控制模式。因此，要求企業(yè)內部銀行現有的財務控制模式必須適應大型企業(yè)財務控制模式。
（五）加強內部銀行風險的內部管理和外部監(jiān)管
企業(yè)內部銀行構建初期的規(guī)模都比較小，所以容易發(fā)生各類風險。但從以往很行倒閉破產案例中看，大部分都是因為銀行內部控制的監(jiān)管失效造成的。因此，要提高銀行監(jiān)管的有效性，必須加強企業(yè)內部銀行控制力度，建立有效的監(jiān)督體系，并將其融入到銀行的監(jiān)管體系當中，以其作為企業(yè)監(jiān)管的起點和重點。
四、企業(yè)內部銀行在實施過程中的注意事項
（一）選擇和確定資金集中管理的平臺
企業(yè)應該選擇和確定資金集中管理的平臺，在此平臺的基礎上根據企業(yè)自身的情況來確定資金集中管理的平臺。企業(yè)在選擇和確定資金集中管理平臺時可以通過兩種方式，即建立資金中心和組建類似非銀行金融機構的財務公司，這兩種資金集中管理平臺各自存在不同的優(yōu)缺點。建立資金中心平臺時操作簡單，不需要通過相關政府部門的批示，但與稅法等相關政策抵觸。相反，建立非銀行金融機構的財務公司資金集中管理平臺時操作就比較困難，需要通過相關政府部門的批示，但這種方式是受法律保護的。因此，企業(yè)在選擇時需要根據自身的特點。
（二）建立健全各項財務管理制度并規(guī)范財務管理流程
企業(yè)應建立健全各項財務管理制度并規(guī)范財務管理流程，結合企業(yè)自身的需要來制定資金集中管理辦法、授信管理辦法、信貸管理辦法、資金預算管理辦法、風險管理辦法等。
（三）建立有效的、安全的、資金結算管理網絡
企業(yè)在建立內部銀行時應充分考慮到自身的需要，建立有效的、安全的、資金結算管理網絡。
（四）具有財務預算和資金預算編制和執(zhí)行能力
企業(yè)應對下屬分公司的資金管理有一個統(tǒng)一的管理與準確預算，因此，要求企業(yè)必須建立準確的資金運營和管理系統(tǒng)，以此來提升企業(yè)的資金管理效率。
（五）建立一支高效的財務管理團隊
企業(yè)要想建設與實施有效的內部銀行就必須配備高素質的財務管理團隊，需要高素質的財務人員，充分發(fā)揮財務管理的重要作用，完善企業(yè)的內部銀行管理。
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國有企業(yè)資金管理辦法范文第5篇
（一）財務管理方法落后
難以適應發(fā)展需要國有企業(yè)在改革開放后，取得了快速的發(fā)展，無論是在規(guī)模上還是營業(yè)額方面，都取得了歷史性的發(fā)展，根據筆者的統(tǒng)計，在2000年至今，國有企業(yè)的營業(yè)額屢屢創(chuàng)出新高，凈利潤也持續(xù)增加，為中國特色的社會主義經濟發(fā)展做出了巨大的貢獻，最新的數據如下表所示，可看出國有企業(yè)近4年的發(fā)展情況。國有企業(yè)的規(guī)模很大，對于國民經濟的影響十分廣泛，但是在如此巨大規(guī)模的背后，國有企業(yè)管理卻存在著不足，財務管理的手段較為落后，一些管理方法已經難以適應國企持續(xù)發(fā)展的需要，如果不及時的進行改善，可能會影響到國企的利潤增長，制約國有企業(yè)的發(fā)展。
（二）內部控制執(zhí)行不到位
企業(yè)的內部控制是指一家公司為了實現其經營目標，保護資產的安全完整、保證會計資料的信息正確可靠、確保經營方針的徹底執(zhí)行等，在公司內部采取的自我調整、約束、規(guī)劃、評價以及控制的一系列方法、手段和措施的總稱，內部控制包括內部會計控制和內部管理控制兩方面?，F代的公司是由一系列契約所組成，由于現實社會的復雜性、多變性等、有限理性等影響，這組契約常常是不完備的。雖然我國大多數國有企業(yè)都在不同程度上建立了內部控制體系，但是內部控制還很不健全，尤其是一些偏遠地方的國有企業(yè)，內部控制制度的操作流程較為粗放，沒有形成統(tǒng)一詳盡且具有較強操作性的操作流程。造成職責不清，一旦出現問題經常是互相推卸責任。還有一些國有企業(yè)即使制定了內部控制制度，卻不落實，使內部控制制度形同虛設，無法真正發(fā)揮其制約、監(jiān)督的作用。其次，國有企業(yè)內部監(jiān)督不到位是由于其公司的運行體制決定的，國有企業(yè)雖然是進行企業(yè)化經營，但是受到行政干預較大，內部的一些管理人員也受到行政指令的影響，管理人員的主觀能動性、積極性等受到嚴重的制約，對于企業(yè)的經營業(yè)務按部就班，缺乏創(chuàng)新，或者完全按照上級的指令進行，沒有自己的考慮，這就導致國有企業(yè)內部無法像市場中民營企業(yè)那樣運行，負責內部控制、內部審計員工的積極性難以被調動，對于內部控制的監(jiān)督也就自然不到位，很多的工作都是流于表面形式，為了完成上級的指令而工作，忽視了企業(yè)實際可能面臨的情況，企業(yè)運行效率低下是影響內部控制監(jiān)督的重要原因之一。
（三）財務管理目標錯位
在現階段，很多的國有企業(yè)財務管理目標錯位，很多國企把財務目標當作財務管理目標，沒有清楚的明白財務財務管理目標和財務目標的差別，在現階段國有企業(yè)的財務管理中更多的體現了其宏觀財務目標即國企價值最大化，使得國企把這一目標作為財務管理的目標。由于我國特色的市場經濟，國企除了企業(yè)的職能之外，作為社會主體經濟成分，還需要承擔相應的社會責任，不能只是把目光放在盈利方面，還要為社會做出應有的貢獻，如提供社會就業(yè)崗位、維護社會穩(wěn)定等，這些都是國有企業(yè)應用的責任，國有企業(yè)不能夠完全按照民營企業(yè)那樣緊緊把盈利為財務管理目標。
二、完善國有企業(yè)財務管理建議
（一）強化財務管理意識
要強化國有企業(yè)的財務管理工作，首先需要提高財務管理的意識，讓國有企業(yè)財務人員了解到財務管理工作的重要性。國有企業(yè)的領導在其中要發(fā)揮重要的作用，在國有企業(yè)中，只有領導足夠的重視，才有可能讓財務管理的工作得到單位其他人的重視。因此，需要對財務管理的重要性加以宣傳，以具體的事例為基礎，強調財務管理的重要性，以及財務管理在促進企業(yè)發(fā)展方面起到的重要作用，通過宣傳教育，讓工作人員了解到財務管理對于國有企業(yè)的重要性，從而提高財務管理意識，為發(fā)展、完善財務管理系統(tǒng)打好基礎。尤其是對于風險較高的方面，一定要加強這方面的財務管理工作，強化財務管理人員在這方面的意識。另一方面，對于國有企業(yè)中財務管理系統(tǒng)比較完善的分公司，做出相應的激勵，并且給予一定的精神或者物質獎勵，對于內部控制系統(tǒng)缺失或者存在明顯缺陷的機構，進行相應的懲罰，如減少獎金發(fā)放的金額或者適當減少一些福利等，以此提高員工對財務管理的重視，充分的做好國有企業(yè)的財務管理工作，讓工作人員正確認識到財務管理的重要性，提高員工在財務管理方面的積極性。
（二）使用先進財務管理方法
隨著市場的發(fā)展，國有企業(yè)在財務管理方面要借鑒現有的先進方式，不能還停留在在過去的財務管理體系中，國企過去的財務管理體系很多方面已經難以適應市場的變化，需要進行改進。如企業(yè)的融資和投資方面，傳統(tǒng)的國企融資主要是銀行借款或者上市融資，而根據融資優(yōu)序理論，較為理想的融資次序是借款、債券、股權融資，這國有企業(yè)中，對于債券發(fā)行融資很少，尤其是大型的國有企業(yè)，資金的籌集基本是依靠銀行借貸，融資渠道狹窄，在市場經濟不斷深化的情況下，難以適應外部變化的情況?？梢越梃b國外發(fā)達國家大型企業(yè)的財務管理經驗，結合自身的特點，運營更加合理的財務管理方法，強化國企的財務管理。
（三）強化內部控制健全
國有企業(yè)內部會計控制和管理控制制度，公司的內部控制體系可以從事前防范、事中控制、事后監(jiān)督這三方面進行，首先，國有企業(yè)需要建立一套嚴格的內控規(guī)章制度，包括《企業(yè)財務管理辦法》、《企業(yè)預算管理暫行辦法》、《企業(yè)資金授權審批管理辦法》等一系列相關的制度。在國有企業(yè)的經營管理中，要合理設置職能部門，明確各部門的職責，建立完善的財務控制和職能分離體系。充分考慮國有企業(yè)內部不兼容職務以及相互分離的制衡要求，形成內部相互制約、相互監(jiān)督的格局。事中控制體現在保障資金安全性、完整性、合法性等方面，包括對現金、銀行存款、其他貨幣資金等的控制。主要的包括賬實盤點控制、庫存限額控制等方法。在內部控制中，事后監(jiān)督也是必不可少的一個環(huán)節(jié)。在每個會計期間或者每項重大經濟活動完成之后，內審部門都必須按照監(jiān)督程序，審計各項經營活動，及時發(fā)現內部控制中存在的問題以及薄弱環(huán)節(jié)。各職能部門也要將本部門在該會計期間或該項經濟活動之后的資金變動狀況的信息及時地反饋到資金管理部門，及時發(fā)現資金的籌集與需求量是否一致，資金結構、比例是否與計劃或預算相符，存貨的控制是否與指標相一致，資金、材料的使用是否和預算相符，產品在生產過程中是否根據計劃合理進行安排等。通過以上措施，既保證了經營管理目標的適當性，也可根據生產經營中反饋的實際信息，及時的采取調整措施，以保公司的經營管理更為科學、合理、有效。此外，公司還需要將各部門的經營管理狀況與部門的業(yè)績考核指標進行聯系，調動各管理部門和員工的積極性，更好的進行內部控制。
（四）明確財務管理目標
