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工程項目的重難點范文第1篇

關(guān)鍵詞:工程項目管理;風(fēng)險管理;質(zhì)量控制;成本管理

中圖分類號:F274文獻標識碼:A文章編號:1009-2374 (2010)13-0126-02

一、工程項目管理的背景

1.圍繞工期、質(zhì)量、成本這條主線來看:合理的工期、合格的質(zhì)量、最佳的成本(效益最大化原則)是工程項目管理的重點,是項目管理的綱。從字面意義來理解:工程重點,就是項目工作量最大、技術(shù)含量高、難度大、工期最長的項目。而技術(shù)含量高、施工難度大的項目就會有各種風(fēng)險,所以對項目的風(fēng)險管控是難點。

2.隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展,21世紀知識經(jīng)濟、管理時代的來臨,市場競爭也日趨激烈。國內(nèi)工程施工企業(yè)都必將面對一個難題:工程項目管理者將如何管理才能在新經(jīng)濟的微利時代,立于不敗之地。面對市場的“雙面效應(yīng)”給工程的項目管理帶來壓力,工程利潤將進一步降低,暴利、超額利潤的時代已不復(fù)存在。以工程施工項目為主業(yè)的企業(yè)已進入一個微利時代,這將要求項目管理者必須以合同為依據(jù),管理為主線,加強工程質(zhì)量、工程進度、工程成本三大目標的控制,加強協(xié)調(diào)好甲乙雙方等的公共關(guān)系。還將迫使工程項目管理要從粗放型管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧s化管理。因此如何抓住工程項目的重點和控制好項目難點,是項目成敗的關(guān)鍵。這是現(xiàn)時代迫切需要工程管理人員急需解決的問題。

3.管理就是計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。工程項目管理就是工程項目的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。項目管理九字訣是“三控制、二管理、一協(xié)調(diào)”?？刂坪蛥f(xié)調(diào)是工程項目管理上的兩個主要功能,它們是一個對立的統(tǒng)一體。只有做好工程上的各種協(xié)調(diào)工作才能更有效地對工程進行控制;只有嚴謹而制度化的控制,才能有和諧的協(xié)調(diào)。這兩者是相互統(tǒng)一的。工程項目管理的重要特點正在于工程項目管理者必須在一定的時間內(nèi),善于應(yīng)用項目的約束條件,而又不超越這些條件的前提下,完成既定任務(wù),達到預(yù)期的目標。否則時間不再來,條件不再有,項目管理即告失敗。它具有一次性管理的特性,是一個項目生命過程,它不同于其它工業(yè)產(chǎn)品的批量性,不同于其它生產(chǎn)過程的重復(fù)性等。所以在整個工程項目管理運作過程中一旦出現(xiàn)差錯,就難有糾錯的機會,它具有不可逆轉(zhuǎn)的特性,只有遺憾而已。故而項目管理在新時代就會向項目管理者提出更高的要求:優(yōu)勝劣汰。一項工程最終管理能否成功,取得較好的社會效益和經(jīng)濟效益,既能在利己的同時,又更好地利國、利他,取得一種動態(tài)的平衡,達到雙贏的目的。關(guān)鍵在于項目施工現(xiàn)場成本管理,財務(wù)管理和質(zhì)量管理的深度如何。

二、工程項目管理的重點

1.工程項目的實施是工程項目生命周期中的一個重要環(huán)節(jié),業(yè)主或項目組織者通過招標將工程項目的實施發(fā)包給承包商,承包商組織一切施工工作,其中主要包括施工項目組織機構(gòu)的建立;人、財、物的調(diào)配與使用;按施工圖及合同規(guī)范實施工程項目,其工程經(jīng)濟目標完全通過成本控制來實現(xiàn)。在市場經(jīng)濟中,項目的成本控制不僅在整個項目管理中,而且在整個企業(yè)管理中都有著舉足輕重的作用,因此,注重工程項目施工成本控制尤為重要,是工程項目管理的重點。

2.在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟時代,所有要素固定,對于一個項目來說,項目管理者是完成一個任務(wù),完成一定產(chǎn)值,所有的要素都按國家規(guī)定的定額來做,根本不需要對管理的成本,財務(wù)和質(zhì)量做一個仔細的預(yù)測。干活時只要依靠關(guān)系和“三拍”行為。所謂“三拍”即是工程項目決策時,項目管理者拍腦袋來決定;二是在施工過程中,不斷拍胸保證完成任務(wù);三是當工程干砸時,只能拍腿表示遺憾了。而當時主要還是靠行政命令來調(diào)節(jié)。現(xiàn)在是市場經(jīng)濟,市場經(jīng)濟的所有要素都在變。傳統(tǒng)的思維固定,現(xiàn)在項目管理光聽話不行,還要不斷地堅持按合同辦事,真可謂“能去賢巧之所不能,守中拙之所萬不失,則人力盡而功名立”。意思就是說,無論做什么事,都需要依靠一種客觀的標準,不能依靠主觀的判斷。所以項目管理預(yù)測意識要建立,養(yǎng)成習(xí)慣。這將要求項目管理人才是一個復(fù)合型人才,不能單懂技術(shù)而不懂成本控制,要質(zhì)量、進度、成本三者兼顧,按合同辦事。懂法規(guī)、專技術(shù)、會管理、善經(jīng)營,這樣才能在項目管理時不斷調(diào)整策略,有效地控制好質(zhì)量、進度、成本三者關(guān)系,從而亦有效地促使甲方按合同辦事,有效地促進甲方準時付款。市場的“雙面效應(yīng)”即市場的規(guī)范面和不規(guī)范面也給項目管理帶來壓力。

3.工程項目成本是在保證滿足工程質(zhì)量、最佳工期的前提下,對工程項目實施過程中所發(fā)生的費用。通過有效的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標,并盡可能地降低成本費用,實現(xiàn)目標利潤最大化,創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的一種科學(xué)的管理活動。長期以來,多數(shù)施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系,或者過于強調(diào)工程質(zhì)量,而對工程成本關(guān)心不夠,或者片面追求經(jīng)濟效益,而忽視質(zhì)量。前者工程質(zhì)量雖然有較大提高,但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本,使經(jīng)濟效益不理想,企業(yè)資本積累不足;后者利潤指數(shù)可能很高,但因質(zhì)量上不去,會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本,既增加了成本支出,又對企業(yè)信譽造成不良影響。

4.工程項目的實施是工程項目生命周期中的一個重要階段,業(yè)主或項目組織者通過招標將工程項目的實施發(fā)包給承包商,承包商組織一切施工工作,其中主要包括施工項目組織的建立;人、財、物的調(diào)配與使用;按施工圖及合同規(guī)范實施工程項目,其工程經(jīng)濟目標完全通過成本控制來實現(xiàn)。在市場經(jīng)濟中,項目的成本控制不僅在整個項目管理中,而且在整個企業(yè)管理中都有著舉足輕重的作用,因此,注重工程項目施工成本控制尤為重要。

5.工期目標是工程項目管理三大主要目標之一,施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求,保證期往往會引起成本的變化。如果施工企業(yè)對工期成本的重視不夠,特別是對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究,盲目地趕工期要進度,勢必造成工程成本的額外增加。

6.一般來說,工期越短,工期措施成本越小;但當工期短至一定限度時,工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然,因自然條件引起的工期損失,其損失額度相應(yīng)較小,通常情況下得不到賠償或賠償額度較小,該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失,如停工、窩工、返工等,隨著時間的推移,經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素,就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。

三、工程項目管理的難點

1.管理是一個系統(tǒng)工程,它對施工工期、質(zhì)量、費用和安全的控制起到至關(guān)重要的作用。主要包括業(yè)主和投資者或業(yè)主與上級主管部門,項目各參與方內(nèi)部,各參與方之間,參與方與外界的組織協(xié)調(diào)風(fēng)險等;工程項目各參與人員的工作能力、辦事效率、責(zé)任心、品德、合作精神對項目影響等。因此對施工項目的風(fēng)險管控是項目管理難點。

2.工程風(fēng)險才是傳統(tǒng)意義上的風(fēng)險。工程規(guī)模越大,復(fù)雜程度也越高;施工環(huán)境、條件、不良氣候等,這都將增大工程的施工管理的難度。工程風(fēng)險,指工程項目在決策、設(shè)計、施工、試生產(chǎn)、移交運行各個階段可能遭受的風(fēng)險。因此,風(fēng)險管理成為項目各參與方保護自身利益,提高項目建設(shè)成功率的關(guān)鍵因素之一。工程項目的技術(shù)復(fù)雜程度、投資大小、工期長段等,由于項目外部環(huán)境千變?nèi)f化,使得工程項目運行過程中的不確定性增加,風(fēng)險也隨之而來,風(fēng)險對工程質(zhì)量、工期、費用及安全造成潛在的損失。風(fēng)險是由于可能發(fā)生的事件,導(dǎo)致實際結(jié)果與主觀預(yù)料之間的差異,并且這種結(jié)果可能伴隨某種損失的發(fā)生。風(fēng)險具有不確定性,這種不確定性表現(xiàn)在風(fēng)險事件發(fā)生的時間以及造成的后果上,風(fēng)險的不確定性還表現(xiàn)在風(fēng)險事件本身發(fā)生的機會上。

3.工程項目在營建過程中,從承包商角度來看,存在著建設(shè)周期長,投資數(shù)額大,工作和工序繁多的特點。因此,在施工中這些因素制約著承包商未來獲取收益的多寡。建設(shè)周期長,各個時期的不可預(yù)見因素就會相應(yīng)增多,與時間相關(guān)的外界因素和內(nèi)部因素的變化都會影響工期的按期完成;投資額巨大,若籌資、付款方式、利率或者有關(guān)合同條款發(fā)生變化,就會加大成本,從而減少了承包商的利潤;工作、工序繁多,一旦施工組織不盡合理或者返工,同時發(fā)生索賠,就會極大地影響工程進度、成本和質(zhì)量,使承包商的利益受損。所以,對工程項目施工進程中風(fēng)險問題的分析和控制研究,具有重要意義?，F(xiàn)實中的風(fēng)險大多是異常的、不可預(yù)見的風(fēng)險因素,因此,利用傳統(tǒng)方法往往使許多風(fēng)險得不到有效的控制。這主要是由于承包商缺乏有效的風(fēng)險管理體制造成的。有效的承包商風(fēng)險管理體制,企業(yè)建立風(fēng)險管理部門,利用階段管理和系統(tǒng)規(guī)劃,在施工的各個時期進行監(jiān)督控制和決策。

4.索賠是項目風(fēng)險管理很重要的一環(huán),從而達到以索促管的目的。因索賠是項目管理的經(jīng)濟效益增收最佳途徑之一,掌握好雙贏索賠,才能更好生存、競爭、求發(fā)展。對于現(xiàn)在項目管理者來說,對于任何業(yè)主都存在索賠,所有的項目都可以索賠。索賠應(yīng)在投標時就開始準備,合同談判時要為將來索賠“埋下伏筆”;施工過程中要對變更部分作完整的簽證,結(jié)算時才能維護好自己的權(quán)益。索賠的原則就是首先我們要防甲方反索賠,然后再圖向甲方索賠。

5.甲方向施工方索賠無非是以工程質(zhì)量、工程進度為理由進行向施工方索賠,因而施工方項目管理要加強。工程質(zhì)量履約要做好,工程施工進度履約要做好,這樣才能更好地防甲方反索賠。同時我們在按合同做好項目管理時,要時刻有向甲方索賠的概念。我們要有“三心”和“三多”精神和甲方進行談判,搞好公共關(guān)系,實現(xiàn)索賠目的。

工程項目的重難點范文第2篇

關(guān)鍵詞：中小型水利工程；項目管理；難點；對策

1 中小型水利工程項目管理中存在的問題和難點

1.1 無專門從事項目管理的編制，人員配備不能滿足項目管理要求

項目法人制是我國水利工程建設(shè)中主要采取的制度，尤其是在中小型的水利工程中，項目建設(shè)全過程的管理工作通常由基層水利管理單位負責(zé)。這種管理方式在水利工程建設(shè)中較為普遍，并且具有一定的科學(xué)性和合理性，然而在管理上卻存在一定的困難。在人員崗位編制設(shè)置方面，基層水利管理單位或部門大部分沒有設(shè)置從事項目管理的崗位編制。在項目執(zhí)行的各個階段，即從可行性研究開始到竣工驗收這一過程的各個環(huán)節(jié)，基層水利管理單位很難配備齊全的專業(yè)管理人員，因此無法滿足工程建設(shè)的需要。

1.2 項目前期工作程序復(fù)雜，時間周期長

與大型水利工程相比，中小型水利工程項目的規(guī)模較小，然而其前期的工作程序卻缺一不可。項目前期工作主要指工程設(shè)計和概算、項目建議書、工程預(yù)算及招投標，以及可行性研究報告等，是水利建設(shè)的基礎(chǔ)性工作，關(guān)系到整個工程項目的質(zhì)量。項目前期工作涉及到的知識面關(guān)，專業(yè)多。工程的規(guī)模雖然不大，但是所需要的前期準備的時間卻很長。

1.3 工程造價、進度和質(zhì)量控制中存在的問題

水利工程對于環(huán)境的干擾較為嚴重，因此通常位于偏遠的山區(qū)，交通不便利，施工強度大，涉及到的技術(shù)工種繁雜，工程量大，很容易受到各種因素的影響，因此在工程建設(shè)過程中不可避免地會減少或者增加相應(yīng)的項目，即設(shè)計發(fā)生變更，從而導(dǎo)致初始的工程投資額發(fā)生改變。此外，工程的質(zhì)量、工程進度以及投資控制還很可能受到一些不可預(yù)見的因素的影響，從而無法達到預(yù)期的目標。由于進度款的審批程序較為復(fù)雜，因此在水利工程建設(shè)中，進度款沒能及時支付給施工單位的現(xiàn)象較為普遍，從而影響工程的進度。中小型水利工程項目規(guī)模較小，進度控制很難達到預(yù)期。

1.4 監(jiān)理專業(yè)人員配備不足，重視程度不足導(dǎo)致質(zhì)量監(jiān)控能力下降

工程建設(shè)監(jiān)理是對工程項目全方位、全過程的監(jiān)理，包括水利工程從項目立項到交付使用的整個過程。然而在實際工作中，主要是對施工現(xiàn)場開展質(zhì)量監(jiān)理工作，對于其他階段的監(jiān)理工作則較為忽視。此外，高素質(zhì)的監(jiān)理人員較為緊缺，出于經(jīng)濟利益的考慮，一部分監(jiān)理公司在組建監(jiān)理人員隊伍時，選用的人員缺少相應(yīng)的施工監(jiān)理經(jīng)驗，素質(zhì)不高，進而影響到工程的質(zhì)量。

2 中小型水利工程項目管理辦法與對策

2.1 盡量挖掘內(nèi)部潛力，充分利用專業(yè)公司

中小型水利工程由于工程規(guī)模較小，通常由基層水利管理單位負責(zé)項目的管理，在人員的構(gòu)成上顯然無法與大型的水利工程相比。因此，基層水利管理單位應(yīng)充分挖掘自身的潛力，從本部門和本單位抽調(diào)業(yè)務(wù)能力強，思想素質(zhì)高的人員，通過合理的組織、培訓(xùn)，組建一支較高素質(zhì)的管理隊伍。此外，對于建設(shè)管理單位中人員專業(yè)能力不足的問題，可以通過利用其他專業(yè)公司或機構(gòu)人員的管理經(jīng)驗和專業(yè)知識來加以彌補。

2.2 精于計劃，加強溝通

開展水利工程項目管理前，應(yīng)根據(jù)水利工程施工周期長，工作程序復(fù)雜的特點，詳細制訂項目前期準備工作計劃，并有步驟、有計劃地組織和實施。此外，還應(yīng)加強水利工程各部門之間的協(xié)調(diào)和溝通，確保工程的順利進行。

2.3 減少設(shè)計變更，控制工程造價

通常情況下，工程造價會因設(shè)計變更而增加，因此在水利工程建設(shè)中，應(yīng)盡量減少不必要的設(shè)計變更。對于變更的內(nèi)容，應(yīng)進行全面的審核和認證，禁止通過設(shè)計變更隨意提高設(shè)計標準，或者擴大建設(shè)規(guī)模，增加建設(shè)內(nèi)容。如果不得不進行設(shè)計變更，也必須以不影響項目功能的正常發(fā)揮為前提條件。對于必須變更的項目，應(yīng)對其可行性進行認證，并核算變更的造價，從多個備選方案中選擇最優(yōu)方案，實現(xiàn)控制工程造價的目的。

2.4 合理確定工期目標，嚴格控制關(guān)鍵線路工期

水利工程項目的工期，同樣是一個需要重點考慮的因素，應(yīng)根據(jù)項目的實際情況，做好考察和評估，對于關(guān)鍵路線的工期進行嚴格的控制。充分利用統(tǒng)籌規(guī)劃的方法，詳細分析水利工程施工的各個環(huán)節(jié)，根據(jù)各工序的關(guān)系和順序，繪制網(wǎng)絡(luò)圖，并找出關(guān)鍵路線和關(guān)鍵工序，作為工期控制的重點。如果出現(xiàn)工期延誤或偏差，應(yīng)及時加以調(diào)整，從而確保水利工程的施工進度。

2.5 加強質(zhì)量教育，提高質(zhì)量意識

質(zhì)量是確保水利工程的作用充分發(fā)揮的前提和重要基礎(chǔ)，同時也是使用安全的重要保障，因此，應(yīng)進一步加強基層水利管理單位和施工單位質(zhì)量管理。通過質(zhì)量管理知識的培訓(xùn)，提高全體員工的質(zhì)量意識。對于關(guān)鍵部位和關(guān)鍵工序，施工單位應(yīng)將其作為質(zhì)量控制的重點，嚴格控制。

2.6 優(yōu)選監(jiān)理單位，充分利用監(jiān)理人員的專業(yè)素質(zhì)對質(zhì)量嚴格控制

監(jiān)理單位是受業(yè)主的委托，依據(jù)國家的相關(guān)法律、技術(shù)規(guī)范、標準和承包合同，對承包商施工過程中的每一工序、每一環(huán)節(jié)進行檢查認證，及時發(fā)現(xiàn)其中的質(zhì)量問題，分析原因，并加以糾正。采取多種手段和方法，對項目全過程實施監(jiān)理。通過執(zhí)行承包合同、運用質(zhì)量認證和否決權(quán)，對承包商進行檢查和管理，幫助、促進承包商建立健全質(zhì)量保證體系并使之正常運轉(zhuǎn)，從而保證工程質(zhì)量。

2.7 將多個中小型水利工程同時開工，統(tǒng)一管理，提高管理效率和質(zhì)量

如果基層水利管理單位同時有多個中小型水利工程需要建設(shè)，那么只要條件許可，可考慮盡量將這些工程同時開工。這樣一來，基層水利管理單位可以集中本單位原有的有限的人力和物資資源，通過合理分工，統(tǒng)一管理，使各項工作做得更專業(yè)、更有效率。

3 結(jié)束語

完整的人員崗位編制、完善的組織機構(gòu)、高素質(zhì)的專業(yè)人才、健全的管理制度等，對于項目管理而言，這是我們所追求的理想狀態(tài)。但理想不能代替現(xiàn)實，特別是中小型水利工程，由于建設(shè)規(guī)模不大，在項目建設(shè)管理過程中，經(jīng)常會遇到種種問題，而這正是我們在項目管理中需要面對和解決的。要解決這些問題，目前還沒有經(jīng)典的方法，沒有固定的模式，唯有面對現(xiàn)實，尊重客觀規(guī)律，充分發(fā)揮管理者的主觀能動性，采取積極的工作態(tài)度和科學(xué)的工作方法，方能找到解決問題的合理途徑。

參考文獻

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工程項目的重難點范文第3篇

關(guān)鍵詞：項目管理；工程管理；建筑工程

一、前言

通過項目管理方法對企業(yè)實施有效的管理，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。任何一個建筑工程項目和其他工程項目相比，在規(guī)模大小、技術(shù)復(fù)雜程度或者工程性質(zhì)上都可能有許多不同之處，但在管理上卻有許多相通之處。作為建設(shè)工程產(chǎn)品的工程項目，人力物力的投入都相當大，投資者投入巨大的資金，要求獲得理想的、滿足適用要求的工程產(chǎn)品，以期在預(yù)定時間內(nèi)能發(fā)揮作用。建筑施工項目的質(zhì)量，直接關(guān)系到工程的適用性和人民生命財產(chǎn)的安全以及社會的安定，影響到國家經(jīng)濟建設(shè)的速度，

二、工程項目管理的任務(wù)

工程項目管理的任務(wù)總的來說，就是在科學(xué)決策的基礎(chǔ)上對工程項目實施全方位、全過程的管理活動，使其在一定約束條件下，達到進度、質(zhì)量和成本的最佳實現(xiàn)，包括建立項目管理組織、費用控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、風(fēng)險管理、信息管理等具體內(nèi)容。工程項目管理任務(wù)的核心問題是控制，項目管理組織的建立、合同管理、風(fēng)險管理和信息管理的實施，都是為了進行有效的控制，確保項目目標的實現(xiàn)，即實現(xiàn)項目管理的三大目標：質(zhì)量好、工期短、投資少。

三、工程項目的啟動

企業(yè)如何認定項目的啟動是一個看法不一的問題，有人認為在工程施工準備時即為工程啟動，有人認為立項獲得批準后即為工程啟動。應(yīng)當認識到無論是工程類項目還是其它項目，都需要動用資源，界定啟動的時間點應(yīng)定位在組織授權(quán)動用資源的文件或文件批復(fù)生效之日起。

工程項目的啟動過程是由職能管理層或市場調(diào)研部門根據(jù)市場情況產(chǎn)生項目概念，然后以項目建議的形式上報上級主管部門，經(jīng)主管部門批準后進行市場調(diào)研，將取得的調(diào)研成果交管理層審核，審核通過后正式批準進行初步可行性研究。初步可行性研究通過后，再進行可行性研究，在這一階段應(yīng)能夠估算出項目的成本。可行性研究通過后，進入工程初步設(shè)計階段。在可行性研究獲得批準后，即可認定項目啟動。

四、提高建筑工程項目管理的方法

（一）更新管理觀念

企業(yè)的主導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)層，高層管理者是管理層的實際操控者，企業(yè)的發(fā)展在于管理層的遠見卓識。因此，企業(yè)的發(fā)展主要在于高層管理者的正確決策。企業(yè)存在于市場中，是社會財富的創(chuàng)造單元，也是競爭主體，先進的理念會給企業(yè)帶來機會，守舊的思想則會導(dǎo)致災(zāi)難，因此企業(yè)必須時刻注重更新觀念，與時俱進。企業(yè)觀念的更新，關(guān)鍵取決于領(lǐng)導(dǎo)層觀念的更新，這不單是因為領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中的地位，更主要是因為領(lǐng)導(dǎo)者可以站在市場和企業(yè)的高度認識問題，將自己的認識與市場的作用結(jié)合起來，這樣更有利于指導(dǎo)企業(yè)的運行和發(fā)展。

（二）按照計劃確保工期

所謂工期管理，是指制定、執(zhí)行及定期檢驗更新土木建筑工程規(guī)劃、設(shè)計、施工各階段的工期計劃。工期管理有兩個層次，第一層次是在既定資源條件下的工期計劃，第二層次是在探討合理資源條件替代變更后的縮短工期計劃。兩個層次應(yīng)循序漸進，都是工程管理追求的目標。工程管理最主要的目的是組織全盤性的工期規(guī)劃資料，探討降低工期的途徑，以減少投資風(fēng)險；靈活資金調(diào)度，減輕借貸利息負擔(dān)；控制并降低工期的另一個效益是使建筑設(shè)施得以如期甚至提早使用，使資源得到充分利用，并提供運營效益。良好的工期管理可以使人、機、料等資源得到合理妥善的規(guī)劃應(yīng)用，避免盲目趕工，造成資源浪費?，F(xiàn)行大多數(shù)工地的工期管理方法，為工程負責(zé)人開工前，制作簡單的橫道圖或網(wǎng)絡(luò)圖為主，作業(yè)項目則以結(jié)構(gòu)體施工為主。繁雜的裝修工程都以一個作業(yè)項目、三個或五個月的工期等來涵蓋。

（三）培養(yǎng)優(yōu)秀的項目管理隊伍

項目管理隊伍是由項目高層管理者、中層管理者、基層管理者、職能管理者、項目經(jīng)理和操作層人員等組成，之所以要重視項目管理隊伍，是因為管理層不僅是相應(yīng)的項目管理的執(zhí)行者，同時也是這一層次的決策者，決策者的水平直接影響到項目的成功與失敗，甚至影響到企業(yè)的未來。企業(yè)造就一支優(yōu)秀的項目管理隊伍的前提是提高企業(yè)員工的素質(zhì)。技能的培養(yǎng)固然重要，但項目的系統(tǒng)化思想更需要逐步建立并扎根于各級管理者的頭腦中。企業(yè)應(yīng)當建立培訓(xùn)規(guī)劃，規(guī)劃的重點是如何對高層管理人員項目管理理念進行培養(yǎng)，培養(yǎng)一支優(yōu)秀項目管理隊伍的過程也是一個“項目”，對此管理層的支持態(tài)度發(fā)揮著重要作用，甚至決定著該“項目”的成敗。

（四）建立健全監(jiān)理組織體系

在小浪底工程建設(shè)中，監(jiān)理采用職能組織機構(gòu)模式。這種模式既有內(nèi)部縱向管理職能層次體系，又有橫向?qū)I(yè)管理職能分工體系，具有兼顧集中統(tǒng)一指揮和專業(yè)分工的特點，適合工程建設(shè)監(jiān)理工作的開展。

監(jiān)理工作應(yīng)在總監(jiān)理工程師的領(lǐng)導(dǎo)下，明確分工，實行崗位責(zé)任制。每個工程項目都由副總監(jiān)―項目監(jiān)理―現(xiàn)場監(jiān)理3級分工負責(zé)，項目落實到人，保持相對穩(wěn)定。人員配置做到專業(yè)齊全、老中青結(jié)合。項目之間由總監(jiān)和副總負責(zé)協(xié)調(diào)，使監(jiān)理單位形成上下內(nèi)外協(xié)調(diào)、高效率快節(jié)奏、有條不紊的運行機制。

（五）必須建立和完善工程管理責(zé)任體系，明確重點，落實責(zé)任

建立和完善工程管理責(zé)任體系，關(guān)系到工程管理是否順暢、責(zé)任是否明確、運作是否有效的問題，是加強工程管理必須首先解決的問題。受新資質(zhì)標準的限制，有一些大型建筑施工企業(yè)在今后相當一個時期，須把生存發(fā)展的領(lǐng)域定位于公路、市政等工程建筑市場，這要求企業(yè)必須把企業(yè)做強，把工程干好，提高核心競爭力。通過建立和完善工程管理責(zé)任體系，把工程管理的各個環(huán)節(jié)有效形成一個整體，協(xié)調(diào)運作更顯重要。

（六）要建立和完善以工程處為主體的施工管理體制

這種體制要求工程處必須對施工方案的制定、生產(chǎn)要素的配置、重難點工程的監(jiān)控負責(zé)。所屬工程項目部主要負責(zé)施工方案的落實、設(shè)計變更、現(xiàn)場日常管理和溝通內(nèi)外關(guān)系；公司指揮部主要抓組織協(xié)調(diào)、重難點工程的突破和監(jiān)控保障，營造外部環(huán)境，主要處理好與業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計單位和當?shù)卣年P(guān)系；公司主要抓政策措施的制定、高難技術(shù)的咨詢服務(wù)、重點難點工程的監(jiān)督檢查。特別是調(diào)度，工程管理部門要隨時了解掌握現(xiàn)場情況，通暢信息反饋處理渠道，解決現(xiàn)場不能解決的問題。

（七）要選好配強項目班子

培養(yǎng)一支高素質(zhì)的現(xiàn)場經(jīng)營管理者隊伍十分重要。具體到現(xiàn)場或工程項目部，首要的是選好配強項目班子，這樣，項目運作才有可靠的組織保證。項目經(jīng)理、黨委書記、總工這三個人必須選好。項目經(jīng)理必須要有責(zé)任心，要有類似工程的管理經(jīng)驗，有強烈的質(zhì)量意識、效益意識、自律意識。私心重、能力差或沒有責(zé)任心的人，絕對不能做項目經(jīng)理。

（八）做好工程施工項目的時間進度管理

為了保證能夠按時完成項目的全部施工任務(wù)。首先要保證各工序等各個施工過程按時完成，保證工程各分部、分項工程按時完成，項目需根據(jù)工程先后排序，估算各工序的施工時間，編制工程進度計劃，并按計劃嚴格控制。

（九）成本控制

施工項目成本管理是施工項目管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，具體內(nèi)容包括：成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本檢查。施工項目成本的控制，不僅是專業(yè)成本人員的責(zé)任，也是項目管理人員，特別是項目部經(jīng)理的責(zé)任。要按照自己的業(yè)務(wù)分工負責(zé)，圍繞生產(chǎn)經(jīng)營這個中心開展工作。要建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系，實行項目經(jīng)理負責(zé)制，就是要求項目經(jīng)理對施工進度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理標準化全面負責(zé)，要把成本的控制放在首位。

工程項目的重難點范文第4篇

關(guān)鍵詞：施工質(zhì)量；管理措施；工程施工

中圖分類號：U415.1文獻標識碼：A

建筑工程的質(zhì)量問題對我國經(jīng)濟的健康發(fā)展產(chǎn)生著直接而深遠的影響，必須加強建筑工程項目的施工質(zhì)量管理，確保質(zhì)量水平[1]。

1出現(xiàn)施工質(zhì)量問題的原因

影響施工項目質(zhì)量的因素很多，諸如建筑結(jié)構(gòu)的錯位、傾斜、倒塌、破壞、開裂、滲水、漏水、剛度差、強度不足、斷面尺寸不精確等。但究其原因，可以歸納如下：

1.1違背建筑程序

如不經(jīng)可行性論證，不作調(diào)查分析就拍板定案；沒有搞清工程地質(zhì)、水文地質(zhì)就倉促開工：無證設(shè)計：無圖施工：任意修改設(shè)計，不按圖施工：工程竣工不進行試車運轉(zhuǎn)，不經(jīng)驗收就交付使用等若干現(xiàn)象，致使不少工程項目留有嚴重隱患，房屋倒塌事故也時有發(fā)生。

1.2工程地質(zhì)勘察原因

未認真進行地質(zhì)勘察，提供的地質(zhì)資料，數(shù)據(jù)有誤。地質(zhì)勘察時，鉆孔間距太大，不能全面反映地基的實際情況，如當基巖面起伏變化較大時，軟土層厚薄相差亦甚大；地質(zhì)勘察鉆孔深度不夠，沒有查地下軟土層、滑坡、墓穴、孔洞等地層構(gòu)造；地質(zhì)勘察報告不詳細、不準確等，均會導(dǎo)致采用錯誤的基礎(chǔ)方案，造成地基不均勻沉降、失穩(wěn)，使上部結(jié)構(gòu)及墻體開裂、破壞、倒塌。

1.3 未加固處理好地基

對軟弱土、沖填土、雜填土、濕陷性黃土、膨脹土、巖層出露、溶巖、土洞等不均勻地基未進行加固處理或處理不當，均是導(dǎo)致重大質(zhì)量問題的原因。必須根據(jù)不同地基的工程特點，按照地基處理應(yīng)與上部結(jié)構(gòu)相結(jié)合，使其共同工作的原則，從地基處理、設(shè)計措施、結(jié)構(gòu)措施、防水措施、施工措施方面綜合考慮治理。

1.4 設(shè)計計算問題

設(shè)計考慮不周，結(jié)構(gòu)構(gòu)造不合理，計算簡圖不正確，計算荷載取值過小，內(nèi)力分析有誤，沉降縫及伸縮縫設(shè)置不當，懸挑結(jié)構(gòu)未進行抗傾覆驗等，都是誘發(fā)質(zhì)量問題的隱患。 盡管上部結(jié)構(gòu)設(shè)計、施工質(zhì)量良好，但因基礎(chǔ)設(shè)計不合理，以至于使用荷載尚未達到設(shè)計值的一半，擋土墻就出現(xiàn)了滑移和倒塌。

2工程項目管理措施

2.1 必須建立和完善工程管理責(zé)任體系，明確重點，落實責(zé)任

建立和完善工程管理責(zé)任體系，關(guān)系工程管理是否順暢、責(zé)任是否明確、運作是否有效的問題，是加強工程管理必須首先解決的問題。通過建立和完善工程管理責(zé)任體系，把工程管理的各個環(huán)節(jié)有效形成一個整體，協(xié)調(diào)運作，更顯重要。

2.2 要建立和完善工程處為主體的施工管理體制

這種體制要求工程處必須對施工方案的制定、生產(chǎn)要素的配置、重難點工程的監(jiān)控負責(zé)。所屬工程項目部主要負責(zé)施工方案的落實，設(shè)計變更、現(xiàn)場日常管理和溝通內(nèi)外關(guān)系；集團公司指揮部主要抓組織協(xié)調(diào)、重難點工程的突破和監(jiān)控保障，營造外部環(huán)境，注意處理好與業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計單位和當?shù)卣年P(guān)系；集團公司主要抓政策措施的制定、高難技術(shù)的咨詢服務(wù)、重點難點工程的監(jiān)督檢查。工程管理部門特別是調(diào)度，要隨時了解掌握現(xiàn)場情況，通暢信息反饋處理渠道，解決現(xiàn)場不能解決的問題。

2.3 要選好配強項目班子

培養(yǎng)一支高素質(zhì)的現(xiàn)場經(jīng)營管理者隊伍十分重要。具體到現(xiàn)場或工程項目部，首要的是選好配強項目班子，這樣，項目運作才有可靠的組織保證[2]。項目長、黨工委書記、總工這三個人必須選好配偶。項目長必須要有責(zé)任心，最好要有類似工程管理經(jīng)驗，有強烈的質(zhì)量意識、效益意識、自律意識。私心重的人、能力差的人、沒有責(zé)任心的人，不能當項目長。

2.4 施工過程中的質(zhì)量檢查

施工中的質(zhì)量檢查是進行施工質(zhì)量控制的重要手段。質(zhì)量控制人員通過質(zhì)量檢查或旁站監(jiān)控，來確保工序的施工質(zhì)量符合合同規(guī)定的質(zhì)量要求，避免質(zhì)量事故的發(fā)生。因此，質(zhì)量控制人員要高度重視施工過程中的質(zhì)量檢查，其重點主要是以下幾方面:

2.4.1嚴格按方案施工。對每個方案的實施都應(yīng)通過方案提出、討論－編制－審核－修改－定稿(審批)－交底－實施幾個步驟進行。施工中有了完備的施工組織設(shè)計和可行的施工方案，以及操作性強的技術(shù)交底，就能保證全部工程整體部署有條不紊，施工現(xiàn)場整潔規(guī)矩，機械配備合理，人員編制有序，施工流水不亂，分部工程方案科學(xué)合理。施工操作人員應(yīng)嚴格執(zhí)行施工方案的要求，將極有力地保證工程的質(zhì)量和進度。

2.4.2實行“三檢制”和檢查驗收制度、執(zhí)行過程質(zhì)量執(zhí)行程序。為了能夠使“三檢制”充分發(fā)揮作用，在施工過程中，應(yīng)堅持檢查上道工序、保障本道工序、服務(wù)下道工序，做好自檢、互檢、交接檢，堅持上道工序不合格就不能轉(zhuǎn)入下道工序的施Z原則， 這樣一環(huán)扣一環(huán)，環(huán)環(huán)不放松，以工序質(zhì)量確保工程質(zhì)量。

2.4.3成品保護質(zhì)量檢查。由于各工種交叉頻繁，對于成品和半成品，容易出現(xiàn)二次污染、損壞和丟失，影響工程進展，增加額外費用。制定成品(半成品)保護的主要措施.并設(shè)專人負責(zé)成品保護工作。

3工程施工管理措施

3.1 要有效進行預(yù)先控制

在施工展開之前，都要把前期的準備工作，包括組織準備、技術(shù)準備、施工工藝、質(zhì)量標準、安全措施、現(xiàn)場準備等問題理出來，組織專業(yè)人員對現(xiàn)場進行勘查，反復(fù)優(yōu)化，編制詳盡的實施性施工組織設(shè)計，并根據(jù)施組要求配齊生產(chǎn)要素[3]。

3.2 要搞好責(zé)任成本控制

加強成本控制是項目管理的橫心內(nèi)容之一，經(jīng)濟效益好不好，與成本控制如何有直接關(guān)系。因此，每上一個項目，都要編制責(zé)任成本預(yù)算，并有相應(yīng)的配套措施確保實施。落實這項工作關(guān)鍵在于：預(yù)算要準確；責(zé)任成本指標要量化到崗位、個人和單機單車；項目部人員的工資獎金與成本執(zhí)行情況掛鉤；有一個負責(zé)任的監(jiān)管有力的分管機構(gòu)。集團公司有關(guān)職能部門，要加強對項目成本審計。防止發(fā)生虛收實支，虛盈實虧，該列不列、該攤不攤成本的問題。

4結(jié)束語

在中國的工程承包市場不斷開放的將來，尤其是國際投資基金不斷涌入中國市場，勢必大量引入全球有實力的工程公司進入國內(nèi)市場，除僅剩下的一點政府保護之外，最多也只是向市場提供最直接的人力服務(wù)。隨著市場的競爭的不斷加劇，面對實力強大的國外工程公司，中國的企業(yè)必須要在投資，保險、設(shè)計、生產(chǎn)制造以及工程施工，調(diào)試等各個方面聯(lián)合起來，形成一個具有總承包實力的企業(yè)集團來共同面對國外企業(yè)的挑戰(zhàn)，走向國外市場。

參考文獻

[1]劉石林.建設(shè)工程項目的質(zhì)量控制[J].中外建筑,2004(04)

工程項目的重難點范文第5篇

關(guān)鍵詞：天然氣壓力管道 安裝工程 管理要點 意義

近年來，隨著我國經(jīng)濟建設(shè)的快速發(fā)展，以及油氣資源戰(zhàn)略的實施，這都帶動了我國天然氣壓力管道工程進入了大發(fā)展的黃金階段。然而，盡管我國天然氣壓力管道安裝工程的管理工作，經(jīng)過多年以來不斷的進步與發(fā)展，已逐步形成了一套具備現(xiàn)代管理水平的管理模式，但仍然存在著一定的問題與不足。這就需要通過對當前管道安裝工程的施工管理水平進行不斷的深化與改良，以切實保障工程項目經(jīng)濟效益與工程質(zhì)量的實現(xiàn)。

一、天然氣壓力管道安裝工程實例及管理工作的難點問題

1、工程概況

西氣東輸工程主要是將新疆塔里木等西部氣田的天然氣，輸送到我國長江三角洲等東部、中部地區(qū)的大型基礎(chǔ)性建設(shè)項目，并主要包括了上游氣田開發(fā)、中游天然氣壓力管道建設(shè)、以及下游天然氣利用等項目。當前，西氣東輸工程與南水北調(diào)工程、西電東輸工程以及青藏鐵路，已被并稱為我國21世紀所實施的四大基礎(chǔ)性建設(shè)項目，它不僅是我國西部大開發(fā)的一項標志性工程，同樣也是我國油氣壓力管道建設(shè)史上的一座豐碑。

其中，天然氣壓力管道工程的干線全長超過了4000km，它西起新疆塔里木輪南，東到上海白鶴鎮(zhèn)，并橫跨了新疆、甘肅、寧夏、陜西、浙江、安徽等10多個省、市、自治區(qū)。該工程自2000年2月正式啟動，在2010年2月24日通過國家竣工驗收，目前已進入了正式運營管理階段。西氣東輸天然氣壓力管道工程的建設(shè)與實施，不僅有助于我國天然氣工業(yè)的快速發(fā)展，有助于提高我國天然氣整體的開發(fā)與利用水平，而且也有利于進一步緩解中、東部地區(qū)的煤炭運輸壓力和能源短缺問題，對于提高人們的生活質(zhì)量、優(yōu)化能源結(jié)構(gòu)、增強我國經(jīng)濟的可持續(xù)化發(fā)展能力都具有非常重要的意義。

2、管道安裝工程管理工作的難點問題

西氣東輸?shù)奶烊粴鈮毫艿拦こ?，不僅是我國第一條橫貫東、西的能源大動脈，同樣也是建設(shè)距離最長、投資規(guī)模最大、安裝施工難度很大的工程項目，這都加大了工程項目管理工作的難度。其安裝施工中所存在的主要難點問題，表現(xiàn)在以下方面：

（1）施工條件復(fù)雜

一方面表現(xiàn)為西氣東輸天然氣管道工程中地理條件復(fù)雜，由于其主干線全長約4000km，需途經(jīng)戈壁、沙漠、山嶺等各種復(fù)雜地形，施工難度與工程管理難度都非常大；另一方面則表現(xiàn)為管道的穿越與跨越工程很多，西氣東輸天然氣管道工程共需穿越77處大中型河流，2000多處小型河流，其穿越規(guī)模和穿越難度都位居國內(nèi)首位，需要涉及到多種新型安裝工藝、安裝技術(shù)的應(yīng)用，這也加大了工程管理工作的難度。

（2）協(xié)調(diào)管理難度大

由于西氣東輸工程的建設(shè)周期長、建設(shè)規(guī)模大，并途經(jīng)多個省市地區(qū)，在施工過程中需要涉及到建設(shè)方、監(jiān)理方、設(shè)計方、施工方、采辦方等多個合作單位，各級政府部門也需要在其中負責(zé)監(jiān)督管理職責(zé)，如此多的組織，這都對天然氣管道安裝工程的施工組織與協(xié)調(diào)管理帶來了很大的難度。

二、天然氣壓力管道安裝工程中做好項目管理工作的意義

1、有利于安裝工程的順利進行

優(yōu)質(zhì)的項目管理是工程順利進行的基礎(chǔ)。天然氣管道安裝工程中普遍存在著施工條件復(fù)雜、施工工藝復(fù)雜、技術(shù)性強、跨越工程多等諸多問題，這都加大了工程項目管理的難度。因此，有必要在安全施工過程中通過科學(xué)組織與深化管理，并明確工藝技術(shù)要點以及各工序的施工細節(jié)，從而最大化的降低安裝工程的施工風(fēng)險，以保證安裝工程的順利進行。

2、有利于工程質(zhì)量的提升

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，以及對天然氣等資源需求量的不斷增加，天然氣壓力管道工程也正逐漸向著長距離、高壓力、大口徑以及網(wǎng)絡(luò)化的方向發(fā)展，在施工過程中往往需涉及到各種新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備以及新材料的具體運用。這也對工程管理工作的技術(shù)性、科學(xué)性的要求越來越高，必須通過不斷提高安裝工程的管理水平，以達到提高工程質(zhì)量，保證工程安全的目的。

3、有利于工程效益的提升

在經(jīng)濟全球化的今天，天然氣行業(yè)的管理水平與科技水平，將直接影響到我國在國際能源競爭中的格局。伴隨著世界各主要經(jīng)濟國對天然氣需求量的不斷增長，以及天然氣壓力管道的建設(shè)規(guī)模的日益擴大，這都要求施工企業(yè)通過不斷提高施工管理水平，以實現(xiàn)工程質(zhì)量與工程效益的提升。

三、天然氣壓力管道安裝工程中的管理工作要點分析

1、建立完善的質(zhì)量保證體系

在天然氣壓力管道安裝工程中，應(yīng)建立由業(yè)主方、設(shè)計方、監(jiān)理方以及施工方所組成的，多位一體的，責(zé)任明確的質(zhì)量保證體系，以實現(xiàn)對工程施工過程中質(zhì)量的全程監(jiān)控與有效管理。同時，還應(yīng)根據(jù)管道工程項目的重難點施工環(huán)節(jié)，加強質(zhì)量保證體系內(nèi)各環(huán)節(jié)的有機整合與協(xié)調(diào)，加強各專業(yè)、各崗位之間的協(xié)調(diào)與配合管理，以實現(xiàn)質(zhì)量管理過程中的點、面結(jié)合。

以西氣東輸天然氣壓力管道安裝工程為例，一方面在施工中建立了全方位、全過程的質(zhì)量保證體系，通過采用聯(lián)合監(jiān)督的方式，由股份公司派設(shè)人員組成聯(lián)合監(jiān)督辦公室，以實現(xiàn)對管道安裝工程的質(zhì)量、進度、安全、效益、環(huán)保等進行全過程的監(jiān)督與管理，從而確保了工程的順利進行；另一方面，還應(yīng)積極建立高標準的質(zhì)量保證體系，由于西氣東輸天然氣管道安裝工程對管道的口徑、壓力以及材料都有著很高的技術(shù)要求，而當時國內(nèi)許多技術(shù)規(guī)范都存在空白，為保證施工方案的科學(xué)性與技術(shù)性，工程設(shè)計人員積極借鑒了國內(nèi)外先進的工程建設(shè)標準，并編制了高質(zhì)量的質(zhì)量保證體系，從而確保了整個工程項目的管理工作能始終有規(guī)可依、有據(jù)可查。

2、加強安全環(huán)保管理

在西氣東輸天然氣壓力管道安裝工程中，其安全環(huán)保的管理目標是追求“零傷害、零事故以及零污染”，從而有效控制和避免安全事故的發(fā)生，并降低對管道沿線環(huán)境的污染。為此，在工程中提出了“以人為本，回報社會”的QHSE管理理念，通過積極開展生產(chǎn)安全預(yù)案、生態(tài)環(huán)境保護等課題的研究，并積極制定安全環(huán)保的相關(guān)風(fēng)險防范措施，從而在工程施工過程中形成了操作性較強以及較為完善的QHSE管理體系。為切實加強工程中的安全環(huán)保管理水平，還應(yīng)切實做好以下兩個方面：

一方面，在工程管理中應(yīng)始終堅持“安全第一，預(yù)防為主”的方針政策，通過強化安全生產(chǎn)管理，并加強應(yīng)急體系的建設(shè)，以實現(xiàn)對生產(chǎn)安全的全過程、全方位的監(jiān)督與控制，同時還應(yīng)當積極編制管道安裝工程的安全影響評估報告、地質(zhì)災(zāi)害影響評估報告等，從而使工程施工中的安全事故與質(zhì)量事故得到有效的控制；另一方面，在工程中還應(yīng)積極創(chuàng)造良好的施工環(huán)境，保障員工的身心健康，并盡量降低安裝施工對周圍環(huán)境的影響，強調(diào)在工程結(jié)束后周邊環(huán)境的恢復(fù)，以突顯出健康環(huán)保的理念。

3、加強工程管理模式的深化與創(chuàng)新

為實現(xiàn)天然氣壓力管道工程與國際化的接軌，在技術(shù)管理中應(yīng)當與API標準相看齊，并嚴格遵循菲迪克條款進行現(xiàn)場管理，從而有效提升管道安裝工程的質(zhì)量標準與技術(shù)含量。同時，在工程設(shè)計、物資采辦等各個環(huán)節(jié)中，還應(yīng)當采用最高的管理標準來要求，通過實施嚴格的招投標制度，并建立與國際慣例相接軌的項目法人責(zé)任制度、政府監(jiān)理制度、中外合作監(jiān)理制度以及項目管理執(zhí)行體系等，為工程質(zhì)量的實現(xiàn)提供有力的制度保障，使管道工程在安裝完成后能達到“國優(yōu)”的標準。

隨著經(jīng)濟全球化的到來，天然氣壓力管道安裝工程對施工技術(shù)的科學(xué)性，以及管理的開發(fā)性都有著很高的要求，這也使得管道安裝工程項目與普通建設(shè)工程在管理體制和管理機制方面有所不同。因此，在工程管理工作中應(yīng)敢于探索新的管理模式，可通過對外招商、中外合作監(jiān)理制度等方式，從而為工程質(zhì)量與工程效益的實現(xiàn)提供有力的制度保障。以中外合作監(jiān)理制度的實施為例，它不僅有利于我國施工企業(yè)吸收先進的管理技術(shù)與監(jiān)理經(jīng)驗，鍛煉和提高了國內(nèi)監(jiān)理隊伍的綜合素質(zhì)；而且有利于各種先進技術(shù)規(guī)范、技術(shù)標準的編制與實施，有利于根據(jù)工程的重難點施工環(huán)節(jié)提出較好的解決方法與策略，從而為整個安裝工程項目管理水平的提升與決策的科學(xué)制定，起到積極的促進作用。

四、總結(jié)

本文以西氣東輸工程為具體實例，從天然氣壓力管道工程管理工作的難點問題出發(fā)，并著重就工程中實施項目管理的意義以及管理工作的要點進行了探索與研究。西氣東輸?shù)奶烊粴鈮毫艿腊惭b工程，作為一項功在當代、利在千秋的大型工程項目，其安裝施工質(zhì)量不僅關(guān)系到整個國民經(jīng)濟建設(shè)的協(xié)調(diào)發(fā)展與可持續(xù)化發(fā)展，而且與沿線各省、市、自治區(qū)的社會穩(wěn)定和公眾安全息息相關(guān)。因此，必須加強管道安裝工程的管理水平，以嚴把工程項目的質(zhì)量關(guān)卡與安全關(guān)卡，確保工程建設(shè)的萬無一失。參考文獻：

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