前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建議范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建議范文第1篇

作為為廣西的國有獨資企業(yè)G集團(tuán)，經(jīng)過多年快速的擴(kuò)張與發(fā)展，已經(jīng)成為擁有全資或控股子公司、孫公司、重孫公司合計近100家的大型企業(yè)集團(tuán)。其發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，戰(zhàn)略的制定實施具有決定性的作用。伴隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的不斷變革，G集團(tuán)的內(nèi)部審計也實現(xiàn)了職能跨越式的轉(zhuǎn)變，由合規(guī)性審計逐步向增值型審計轉(zhuǎn)變。除了傳統(tǒng)意義上提供的財務(wù)審計、合規(guī)性審計等監(jiān)督服務(wù)外，G集團(tuán)內(nèi)部審計正逐漸以企業(yè)“內(nèi)部顧問”或“咨詢師”的身份，為企業(yè)提供戰(zhàn)略實施、內(nèi)部控制等方面的評估咨詢，為高層管理者提供有價值的決策參考。而在G集團(tuán)實施的“大戰(zhàn)略”管控體系中，G集團(tuán)主要采取三個原則：“一是戰(zhàn)略制定以總部為主，在統(tǒng)籌兼顧基礎(chǔ)上注重整體和長遠(yuǎn)；二是投資管理采取三級審批機(jī)制，在健全完善制度基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)嚴(yán)謹(jǐn)高效；三是投資職能根據(jù)母子公司管控模式進(jìn)行授權(quán)，在集權(quán)和分權(quán)上科學(xué)平衡”，圍繞這三個原則，G集團(tuán)一方面聘請了國內(nèi)著名的咨詢機(jī)構(gòu)制定了《G集團(tuán)2011-2015年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》，另一方面賦予了內(nèi)部審計新的職能，要求公司內(nèi)部審計部門全程參與到企業(yè)的戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)中來，為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略執(zhí)行出謀劃策，具體是：在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，要求內(nèi)部審計主要對咨詢機(jī)構(gòu)編制的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行審核，并結(jié)合對公司過去發(fā)展戰(zhàn)略實施效果的審計情況，提出修改完善公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的建議供集團(tuán)戰(zhàn)略投資部參考，以保證戰(zhàn)略規(guī)劃制訂的科學(xué)性、可行性。內(nèi)部審計在這個階段的作用主要是提供戰(zhàn)略管理方向性的決策參考。

在戰(zhàn)略決策階段，要求內(nèi)部審計主要對集團(tuán)戰(zhàn)略決策中的項目投資管理過程實施全程監(jiān)督，從決策程序是否違規(guī)、決策是否存在失誤、決策是否未能實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)等方面入手，重點識別戰(zhàn)略決策過程中的風(fēng)險因素，及時進(jìn)行風(fēng)險預(yù)警，及時提出糾正戰(zhàn)略偏差的決策建議，幫助企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及時審視戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略策略的正確性，規(guī)范企業(yè)戰(zhàn)略決策的程序及行為，提高企業(yè)抗風(fēng)險能力。內(nèi)部審計在這個階段的作用主要是保證戰(zhàn)略管理決策的準(zhǔn)確性及完整性。在戰(zhàn)略執(zhí)行階段，要求內(nèi)部審計主要對各業(yè)務(wù)部門及各下屬企業(yè)實施戰(zhàn)略的情況及實施效果進(jìn)行評價。主要評價企業(yè)資源投入與戰(zhàn)略目標(biāo)是否匹配；在戰(zhàn)略執(zhí)行中內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生巨大變化時是否適時調(diào)整戰(zhàn)略，作出快速的應(yīng)對措施有效進(jìn)行處理等方面，針對評價結(jié)果提出修改建議供企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)決策，進(jìn)一步完善企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，以適應(yīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和未來競爭變化的需要。內(nèi)部審計在這個階段的作用則主要是促進(jìn)戰(zhàn)略管理的可持續(xù)性與實效性。

二、內(nèi)部審計在戰(zhàn)略管理咨詢中的“三要”

因此，內(nèi)部審計在企業(yè)的實際管理中，是可以介入公司戰(zhàn)略管理的任何關(guān)鍵步驟并發(fā)揮其重要的評價、咨詢作用的。內(nèi)部審計要想在企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢過程中充分發(fā)揮其參謀與智囊的作用，應(yīng)注意以下三個要點:

(一)內(nèi)部審計參與企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢要得到企業(yè)高級管理層的積極支持作為企業(yè)經(jīng)營的“中樞大腦”——戰(zhàn)略管理活動，是企業(yè)內(nèi)部最高層次、最為重要的管理活動，內(nèi)部審計要想?yún)⑴c其中，必須與企業(yè)高層管理者進(jìn)行有效地溝通，了解高層管理者的想法、經(jīng)營思路，并要求高層管理者給予內(nèi)部審計足夠高的組織地位和權(quán)威，提供良好的內(nèi)部審計環(huán)境及強(qiáng)有力的工作支持度，才能有效地開展相關(guān)的戰(zhàn)略管理咨詢活動。

(二)內(nèi)部審計實現(xiàn)戰(zhàn)略管理咨詢要在繼續(xù)發(fā)揚傳統(tǒng)審計優(yōu)勢的基礎(chǔ)實現(xiàn)工作創(chuàng)新內(nèi)部審計從事戰(zhàn)略管理的咨詢活動要注意結(jié)合已開展的傳統(tǒng)審計項目的優(yōu)點及長處，在關(guān)注企業(yè)經(jīng)濟(jì)信息真實性、合法性的同時，積極借鑒國際先進(jìn)的審計實踐，在繼續(xù)發(fā)揚傳統(tǒng)審計優(yōu)勢的基礎(chǔ)上實現(xiàn)審計工作創(chuàng)新。一是要利用傳統(tǒng)審計中所積累的工作經(jīng)驗、案例數(shù)據(jù)，建立起企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢的資料數(shù)據(jù)庫或風(fēng)險案例庫；二是圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，積極參與企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境變化的研究與可持續(xù)戰(zhàn)略的制訂工作；三是建立起科學(xué)的戰(zhàn)略管理咨詢體系，以幫助高層管理者做出科學(xué)、合理的戰(zhàn)略決策，帶領(lǐng)企業(yè)朝著正確的戰(zhàn)略方向邁步前進(jìn)。

(三)內(nèi)部審計發(fā)揮戰(zhàn)略管理咨詢的作用要靠一支適應(yīng)高起點、高要求的審計團(tuán)隊內(nèi)部審計隊伍的素質(zhì)和能力，直接決定了內(nèi)部審計發(fā)揮戰(zhàn)略管理咨詢作用的效果。作為戰(zhàn)略管理咨詢顧問的內(nèi)審人員不僅要有扎實的專業(yè)知識和專業(yè)技能，還要有戰(zhàn)略管理理論和實務(wù)的相關(guān)經(jīng)驗，必須經(jīng)歷過長期項目工作的歷煉，必須對企業(yè)自身的組織管理體系熟悉與了解，并能在工作中對問題善于發(fā)現(xiàn)、勤于思考，學(xué)會從宏觀的層面去看待企業(yè)的問題，能為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的實務(wù)提出真知灼見。

三、內(nèi)部審計在實施戰(zhàn)略管理咨詢中還應(yīng)注要三個“不要”

(一)內(nèi)部審計的戰(zhàn)略管理咨詢意見不要落于“虛化”“、空談”內(nèi)部審計要充分利用自身的優(yōu)勢和在項目審計工作中掌握的各種信息,對企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動進(jìn)行分析和研究,深入戰(zhàn)略管理實務(wù)工作中去,發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施中實際存在問題，而不是照搬理論，進(jìn)行假設(shè)性的描述，提出的咨詢意見由于沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和事實材料的支持，最后“虛化”，形成空談。

(二)內(nèi)部審計的戰(zhàn)略管理咨詢工作不要延續(xù)定勢思維內(nèi)部審計人員由于長期從事一線的項目審計工作，很容易在從事戰(zhàn)略管理咨詢工作時形成定勢思維，而把戰(zhàn)略管理咨詢這個要求具有整體觀及發(fā)散性思維的綜合性工作做成了一般的管理咨詢業(yè)務(wù)，從而發(fā)揮不了內(nèi)部審計在戰(zhàn)略管理咨詢中的重要作用及其實際效果。

(三)內(nèi)部審計的戰(zhàn)略管理咨詢不要忽視審計風(fēng)險內(nèi)部審計開展戰(zhàn)略管理咨詢業(yè)務(wù)對于大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)來說還處于嘗試、探索階段，很多工作還需要進(jìn)一步的熟悉和完善，在開展相關(guān)活動時要注意防范由此帶來的審計風(fēng)險，并時刻注意保持工作的獨立性，內(nèi)審人員如果參與了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、設(shè)計工作，就不應(yīng)再參與企業(yè)戰(zhàn)略實施、執(zhí)行效果的評價工作，以防止工作中出現(xiàn)“既是運動員又是裁判員”的舞弊風(fēng)險。

四、結(jié)束語

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建議范文第2篇

中國有句古話叫五心不定，輸?shù)酶筛蓛魞?，營銷是一個系列工程，一個體系的運轉(zhuǎn)來自于各個營銷環(huán)節(jié)的相互磨合和對各個營銷節(jié)點得力管控。體系的形成而非一朝一夕，是經(jīng)過長時間的磨合、優(yōu)化、調(diào)整、再優(yōu)化的周而復(fù)始工程。而企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)的發(fā)展方向，只有方向正確，才能目標(biāo)一致。就象一個爬梯子的人，費了半天勁爬上了頂端，才發(fā)現(xiàn)上錯梯子，一切付出頓時化為烏有！方法千千萬萬，而階段性的方向只有一個！當(dāng)目標(biāo)一致，集中資源才能將目標(biāo)各個擊破。

市場是只無形的手，它自由的調(diào)節(jié)一切商品和服務(wù)的供需平衡。中國藥企不是喜歡跟風(fēng)，實在是競爭手段和方法有限。低水平競爭階段，營銷模式復(fù)制成本最低、速度最快、收益最大。只要市場上某類藥品賣的好，各個藥企爭相仿效，大量低水平重復(fù)的產(chǎn)品充斥市場。市場惡性競爭的有效手段便是價格戰(zhàn)，價格賣穿了、無利潤可言，各個企業(yè)索性也就不生產(chǎn)，此類產(chǎn)品也從此銷聲匿跡。中國藥品市場中大量的好產(chǎn)品，如：丹參片、六味地黃、銀杏葉片、奧美拉唑、蘭索拉唑、左氧氟沙星、格列本脲、氨氯地平等等，由于藥企缺乏戰(zhàn)略性思考，掠奪性的過度開采，人為的縮短了眾多好產(chǎn)品的生命周期，實在是令人痛惜。

解決途徑：戰(zhàn)略定位清晰、資源配置合理

許多中小型企業(yè)誤認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是紙上談兵、坐而論道，總覺得虛的很。殊不知任何一個大型企業(yè)、上市公司都有自己戰(zhàn)略規(guī)劃，有實力的企業(yè)不惜花費重金，請第三方咨詢機(jī)構(gòu)為其制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃就尤如航船上羅盤，隨時指引企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃不是一個形勢，而是明確企業(yè)未來發(fā)展的方向。因此企業(yè)的戰(zhàn)略管理模型要解決企業(yè)未來的發(fā)展愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)（2-3短期目標(biāo)、3-5年中期目標(biāo)、5-10年長期目標(biāo)）、戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)模式、組織架構(gòu)、營運體系、信息技術(shù)等。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是由上至下、由下至上的交互式過程。由專業(yè)的咨詢公司協(xié)同藥企戰(zhàn)略發(fā)展部制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃的總體框架，設(shè)定企業(yè)未來的戰(zhàn)略方向和長遠(yuǎn)目標(biāo)。圍繞總體的戰(zhàn)略規(guī)劃，按戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解至企業(yè)各個業(yè)務(wù)版塊，各個業(yè)務(wù)版塊制定符合總體框架下的戰(zhàn)略目標(biāo)和分解計劃、并完成各個業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃。之后各業(yè)務(wù)單元將各自的規(guī)劃上報至公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受公司戰(zhàn)略發(fā)展部的質(zhì)詢和審核，經(jīng)審核通過的戰(zhàn)略規(guī)劃再向決策層匯報，決策層與各部門負(fù)責(zé)人達(dá)成共識后形成公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，指導(dǎo)企業(yè)未來的發(fā)展。

戰(zhàn)略規(guī)劃的核心簡而言之是藥企核心競爭能力的打造，用什么的商業(yè)模式和管理體系，才能保重企業(yè)中遠(yuǎn)期良性、可持續(xù)性的發(fā)展。商業(yè)模式?jīng)Q定競爭模式。在市場經(jīng)濟(jì)的初期，藥企是沒有所謂的商業(yè)模式，僅通過簡單供求關(guān)系賺取差價，獲取利潤。只有市場成熟度提高后，才衍生出如：高端的學(xué)術(shù)推廣模式、普藥深度分銷模式、新藥高端模式、OTC品類專柜合作、連鎖戰(zhàn)略直供模式…

隨著市場競爭日益激烈，單純的供求關(guān)系的競爭已轉(zhuǎn)變了價值鏈與價值鏈的之間的競爭。價值鏈的競爭體現(xiàn)在：研發(fā)─生產(chǎn)─市場─銷售─服務(wù)的各個環(huán)節(jié)。而要實現(xiàn)價值鏈的打造與提升，公司戰(zhàn)略中需要建立企業(yè)的能力平臺，如：營運能力平臺包括研發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售與服務(wù)；資本運作平臺包括：購并與合并，融資、風(fēng)險管理和成效，資產(chǎn)運用效率等；特殊資產(chǎn)管理平臺：技術(shù)專利與藥企品牌運作；公共關(guān)系運作平臺包含：政府關(guān)系、新醫(yī)改政策風(fēng)險研究、上下游互補關(guān)系等。

戰(zhàn)略規(guī)劃中企業(yè)致勝的關(guān)鍵是戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略定位需要對于企業(yè)戰(zhàn)略現(xiàn)狀，進(jìn)行深入細(xì)致的剖析，了解當(dāng)前新醫(yī)改的政策背景和當(dāng)下的競爭環(huán)境，識別出誰是主要競爭對手和潛在的競爭對手。與競爭對手相比而言，企業(yè)處在什么樣的競爭地位。戰(zhàn)略規(guī)劃中通常企業(yè)要選擇一個對標(biāo)企業(yè)（標(biāo)桿對應(yīng)），德興隆顧問建議：選擇在商業(yè)模式、品種結(jié)構(gòu)、企業(yè)機(jī)制、經(jīng)營范圍類似的，在行業(yè)翹楚中選擇合適的企業(yè)，做多方面、多角度、多層次的剖析，然后制定出符合企業(yè)特性、務(wù)實、有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略定位。

其次要對未來進(jìn)行預(yù)判，中國經(jīng)濟(jì)5-10年發(fā)展趨勢、政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境、匯率變化、對外經(jīng)濟(jì)政策、未來的醫(yī)藥政策走向、新版GMP、GSP、GAP、GCP、GLP的實施細(xì)則和未來變化、招標(biāo)政策的趨勢、新藥研發(fā)的政策導(dǎo)向、產(chǎn)品注冊管理辦法、臨床學(xué)術(shù)推廣規(guī)范與發(fā)展、基藥招標(biāo)政策與帶量采購的演變、未來連鎖藥店經(jīng)營發(fā)展、公立醫(yī)院改革方向、二級以下醫(yī)院未來的發(fā)展、社會保障體系的建立、醫(yī)保支付體系變化等等，在綜合考慮以上因素后才是戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)！

最后就是戰(zhàn)略實施階段，戰(zhàn)略實施時各個業(yè)務(wù)單元與企業(yè)的資源進(jìn)行配置和對接階段。不切實際、過于高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃只能是蚍蜉撼樹、自不量力。目光短淺、毫無挑戰(zhàn)而言的戰(zhàn)略規(guī)劃只能是南轅北轍、錯失良機(jī)。企業(yè)務(wù)必根據(jù)自身能力大小與擁有的資源相匹配，建立企業(yè)核心領(lǐng)域、擴(kuò)張領(lǐng)域、關(guān)注領(lǐng)域，根據(jù)資源的充裕程度決定企業(yè)的擴(kuò)張模式，如維持現(xiàn)狀、發(fā)揮優(yōu)勢、行業(yè)橫向整合、縱向整合。細(xì)分各個戰(zhàn)略階段目標(biāo)，以年度為單位制定戰(zhàn)略實施計劃與資金預(yù)算、資源配置要求，將戰(zhàn)略規(guī)劃步步夯實。

（五）、營銷團(tuán)隊缺乏梯隊建設(shè)、任人唯親：

經(jīng)常去各大企業(yè)做咨詢和培訓(xùn)，常常被人問及一個問題?！笆裁礃拥娜诉m合做銷售？”是性格開朗、能說會道的，或是緊言慎行、沉穩(wěn)踏實的，還是埋頭苦干、樂于奉獻(xiàn)的？對于這個問題沒有一個定論，能做好銷售的跟年齡、性別、學(xué)歷、外形、口才沒有任何關(guān)系，主要看他積極的工作態(tài)度、良好職業(yè)悟性和持之以恒的敬業(yè)精神。銷售是一件枯燥又充滿挑戰(zhàn)性的工作，讓一個代表每天周而復(fù)始晨訪、夜訪、科室推廣、店員教育、商業(yè)客戶拜訪。是正常人都會有疲勞期，如果沒有一個有效的管理機(jī)制，很難約束代表工作有效性。

中國人都相信一句古訓(xùn)：打仗親兄弟，上陣父子兵。由于歷史成因，許多中小型藥企幾乎沒有人才梯隊的建設(shè)，企業(yè)小的時候，很難招到優(yōu)秀的人才，無奈的企業(yè)高管只能是就地取”才”、招兵買馬，召集親朋好友于麾下，因此核心層和重點區(qū)域銷售人員大多是沾親帶故。藥企初創(chuàng)和開發(fā)期，各地諸侯如法炮制帶領(lǐng)兄弟姐妹，攻城掠地、占山為王。企業(yè)的團(tuán)隊文化已經(jīng)深深打上任人唯親的烙印。團(tuán)隊特征：松散有余、管理不足。

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，經(jīng)營越來越規(guī)范，原來用人機(jī)制已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能企業(yè)滿足快速發(fā)展的需求。用人機(jī)制弊端凸顯：現(xiàn)有的隊伍能力上不去、占位不讓賢，優(yōu)秀人才進(jìn)不來，區(qū)域經(jīng)營壟斷嚴(yán)重、銷售業(yè)績停滯不前。許多中小企業(yè)的決策層試圖想改變這種現(xiàn)狀，從外聘請職業(yè)經(jīng)理人。一般情況下職業(yè)經(jīng)理人兩種境遇：一種是大刀闊斧推行改革，最終由于觸及核心銷售層的利益，遭遇激烈利益的沖突，銷售業(yè)績一段時間內(nèi)下滑。受到?jīng)Q策層質(zhì)詢，水士不服，改革無疼而終，最終憤然離開；一種是采用潤物細(xì)無聲做法，按兵不動，是經(jīng)過長時間的磨合，逐漸適應(yīng)公司文化?？辞骞靖骼鎴F(tuán)隊的關(guān)系，不敢輕易出手，最終淪為有名無實的高管、碌碌無為。

解決途徑：任人唯賢、建立人才梯隊

中小型醫(yī)藥企業(yè)未來遭遇的競爭會越來越激烈，不僅是發(fā)展問題，更多的會面臨生存挑戰(zhàn)。未來的企業(yè)競爭也就是人才競爭。不同的營銷模式就決定著人才結(jié)構(gòu)，如果是新藥招商模式我們需要的是具有廣泛商人脈資源和豐富招商經(jīng)驗的招商人才。如果是臨床推廣模式我們就需要具有良好的學(xué)術(shù)推廣經(jīng)驗和能與專家、醫(yī)生良好溝通的學(xué)醫(yī)或?qū)W藥專業(yè)背景的高端人才。招合適的人遠(yuǎn)比招高學(xué)歷的人有用，什么是合適的人，符合招聘崗位職責(zé)即可，不求最高、但求最好。

人力資源是社會資源，它不屬于任何一個藥企所有。人力資源的流動有利于醫(yī)藥行業(yè)的整體進(jìn)步與發(fā)展。藥企與人才是一個雙向選擇的過程。 人才的招聘一定要因崗設(shè)人，企業(yè)營運中需要一個什么崗位的人，我們按照崗位招聘什么樣的人才。一定要讓合適的人上車，讓合適的人發(fā)揮他所在崗位的最大價值。西方有句諺語：與其讓火雞爬樹，不如找一只松鼠！

關(guān)于人才梯隊的建設(shè)需要給每一位新入職人員上一個必修課，那就是醫(yī)藥人才的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展路徑。一個代表成長有多條職業(yè)軌跡：如：沿著銷售線一路升遷，初級代表─中級代表─高級代表─銷售主管─辦事處經(jīng)理─地區(qū)經(jīng)理─省區(qū)經(jīng)理─大區(qū)經(jīng)理─銷售總監(jiān)─營銷副總─總經(jīng)理；另一條沿著市場線一路晉升，如初級代表─中級代表─高級代表─產(chǎn)品學(xué)術(shù)推廣專員─助理產(chǎn)品經(jīng)理─產(chǎn)品經(jīng)理─產(chǎn)品群（組）經(jīng)理─市場部經(jīng)理─市場總監(jiān)─營銷副總─總經(jīng)理。藥企人力資源部門對于人才的梯隊建設(shè)應(yīng)建立一個長效的管理機(jī)制，制定各個崗位升遷的標(biāo)準(zhǔn)和考察的周期，讓每個員工都有公平的進(jìn)步和升遷的機(jī)會。對于在崗的優(yōu)秀員工，一定要在任職期內(nèi)每年給予1-2次相應(yīng)的提升培訓(xùn)，從而能在不同的成長階段鍛煉不同的能力。每半年度要表彰一次先進(jìn)員工，樹立每一個階層的榜樣，宣揚團(tuán)隊的正能量。對于個別經(jīng)驗不足的后進(jìn)者要及時進(jìn)行培訓(xùn)和幫扶，將組織中無德無才的人及時清退出團(tuán)隊。每一個崗位至少有1-2個合格的后備力量，人力資源部門每年要制定重要崗位后備人才的培養(yǎng)和升遷計劃，對后備人才每年進(jìn)行至少1次的進(jìn)階培訓(xùn)和訓(xùn)練。從而有效建立人才梯隊。

（六）、營銷策略無章法、市場部形同虛設(shè)

在中國的藥企中不管大型的上市公司還是中小型的民營企業(yè)，銷售部與市場部的關(guān)系一直很微妙。既要相互配合，有時難免也會相互推捼。中小型藥企的銷售部是扛指標(biāo)、拿回款、贏利潤的核心部門，在公司的地位舉足輕重。市場部一直被認(rèn)為花錢的、做規(guī)劃的、搞學(xué)術(shù)的、設(shè)計產(chǎn)品DA的、產(chǎn)品培訓(xùn)的，往往被淪為銷售的服務(wù)部門，難免人微言輕。因此國內(nèi)大部分企業(yè)沒有市場部，既使有也不是真正意義上的市場部。

其實藥企的銷售部與市場部是營銷的兩大核心職能部門。市場部的任務(wù)是解決市場對藥企產(chǎn)品的需求問題（患者、醫(yī)生、店員、經(jīng)銷商的需求），銷售部門的任務(wù)是解決市場能不能買到產(chǎn)品的問題（醫(yī)院、藥店、診所、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院等渠道與終端），這兩個問題同時作用于市場。才是真正意義上的藥品市場營銷。大多數(shù)的中小型藥企市場部的功能是缺失的。一是：決策層沒有以市場為導(dǎo)向的意識，藥企成長完全依賴決策層的經(jīng)驗摸索，隨著醫(yī)藥市場的逐漸規(guī)范，短平快很難利于企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展，企業(yè)的成長受到了制約。二是：市場部人才如產(chǎn)品經(jīng)理、市場部經(jīng)理、市場總監(jiān)更是稀缺資源，銷售人員數(shù)以萬計，但合格的市場人才卻是鳳毛麟角。沒有合格的人，市場工作也就一度被擱淺。

解決途徑：以市場需求為導(dǎo)向 、發(fā)揮產(chǎn)品經(jīng)理的職能

市場部是企業(yè)的策略核心部門，相當(dāng)于參謀部，是前瞻性的。是實現(xiàn)藥品變成商品、賺取利潤的主要職能部門；市場調(diào)查與研究、產(chǎn)品定位與策略、學(xué)術(shù)會議組織推廣、KOL的建設(shè)與維護(hù)、學(xué)術(shù)資料制作與應(yīng)用、課題研究與臨床實驗、店員推廣會議的組織、廣告宣傳與媒介計劃、促銷活動策劃與組織、銷售人員的培訓(xùn)等等必須以市場為導(dǎo)向。

中小型藥企的市場部組織架構(gòu):市場人員配置依據(jù)公司的銷售規(guī)模和營銷模式而定，如以純學(xué)術(shù)的處方藥營銷，市場部的人員架構(gòu)中必不可少：醫(yī)學(xué)部經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理，如果規(guī)模大、產(chǎn)品多，可相應(yīng)配備市場部經(jīng)理、市場總監(jiān)、產(chǎn)品群經(jīng)理。如以O(shè)TC自建隊伍做終端的，市場部人員架構(gòu)中必不要少的產(chǎn)品經(jīng)理、媒介經(jīng)理、活動策劃經(jīng)理，根據(jù)企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品情況可增設(shè)市場總監(jiān)、市場部經(jīng)理、推廣經(jīng)理、調(diào)研經(jīng)理。無論哪種模式產(chǎn)品經(jīng)理的地位最為重要，在成熟的快消品業(yè)態(tài)中產(chǎn)品經(jīng)理相當(dāng)一個產(chǎn)品的總經(jīng)理，每一個決策都關(guān)系著產(chǎn)品的生老病死，制定產(chǎn)品生命周期中的所有營銷推廣和策略走向，支配著與產(chǎn)品相關(guān)的營銷預(yù)算和資源配置。

產(chǎn)品經(jīng)理是市場部的核心人物，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制始于1931年，創(chuàng)始者是美國寶潔公司，1926年寶潔公司佳美香皂與象牙香皂競爭，使盡渾身解數(shù)，銷路不暢。負(fù)責(zé)銷售的麥克愛爾洛埃發(fā)現(xiàn)：由幾個人負(fù)責(zé)同類產(chǎn)品的推廣和銷售，不僅造成人力與銷售費用的浪費，更重要的是對顧客顧此失彼。于是，他向公司提出一個產(chǎn)品設(shè)置一個產(chǎn)品經(jīng)理的建議，這一建議開創(chuàng)了寶潔公司的多種產(chǎn)品同時暢銷市場，延長了產(chǎn)品的生命周期，因此佳美香皂得以行銷60多年，象牙香皂行銷110年。而后產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制也被諸多的行業(yè)爭相效仿。對于醫(yī)藥企業(yè)尤其如此，藥品是一個特殊商品，產(chǎn)品的基本屬性（產(chǎn)品成份、適應(yīng)癥、藥理毒理，藥代動力學(xué)、藥物的相互作用、臨床安全性等）決定了產(chǎn)品的起點，而產(chǎn)品經(jīng)理的專業(yè)性決定了產(chǎn)品的終點。

因此產(chǎn)品經(jīng)理的篩選條件較高，醫(yī)藥產(chǎn)品經(jīng)理的任職資格需要醫(yī)、藥和相關(guān)專業(yè)本科以上學(xué)歷，最好有兩年以上銷售經(jīng)驗。良好的溝通技巧和口頭表達(dá)能力，具備良好的市場敏感度和悟性，具有信息收集、數(shù)據(jù)分析能力，較強(qiáng)的邏輯思考能力。

產(chǎn)品經(jīng)理工作專業(yè)性強(qiáng)，除專業(yè)素質(zhì)外另對綜合素質(zhì)的要求也很高。需要了解公司總體市場營銷策略，動態(tài)分析、管理產(chǎn)品的市場銷售情況，面對市場競爭需要及時反應(yīng)和快速行動的能力；而對于專業(yè)學(xué)術(shù)推廣活動的開展，制定市場部年度計劃并細(xì)化至各區(qū)域的市場推廣計劃，參與各區(qū)域推廣活動的策劃、組織與實施；建立專家網(wǎng)絡(luò)、并贏得專家對推廣活動的支持和參與；務(wù)必與銷售部門保持充分的溝通，支持各項推廣活動；對各級銷售人員進(jìn)行產(chǎn)品知識培訓(xùn)，指導(dǎo)銷售人員正確使用產(chǎn)品資料；還要經(jīng)常性下市場，協(xié)同拜訪，發(fā)現(xiàn)并解決銷售中的實際問題；制作市場所需要一切宣傳要件：產(chǎn)品DA、幻燈片文獻(xiàn)、品牌提示物、臨床學(xué)術(shù)資料匯編；依據(jù)市場反饋，對產(chǎn)品上市前、上市后進(jìn)行調(diào)查、研究、分析、總結(jié)。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建議范文第3篇

一、企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

企業(yè)文化，是從企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營、建設(shè)發(fā)展歷程中所自覺形成的經(jīng)營管理哲學(xué)、共同價值觀、行為規(guī)范和共同追求的總和。它是企業(yè)集體核心觀念的高度匯總，是員工共性思想道德風(fēng)貌的展現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略，是在企業(yè)愿景和使命的指引下，進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境分析，確定戰(zhàn)略目標(biāo)、實施策略和戰(zhàn)略支撐的全局性企業(yè)規(guī)劃。它是企業(yè)在想做、能做和可做的內(nèi)外部環(huán)境中尋找定位的過程。企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略都講求系統(tǒng)整體的思考，將提高組織活動的效益當(dāng)做共同目標(biāo)。筆者認(rèn)為，二者的互動關(guān)系與企業(yè)的生命周期有關(guān)。

（一）企業(yè)處于平穩(wěn)期適用于文化匹配型戰(zhàn)略。

這個階段是強(qiáng)文化時期，穩(wěn)定和可持續(xù)是首要目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)過一段時期的發(fā)展積淀，形成了相對穩(wěn)固的企業(yè)文化，對企業(yè)和員工有著共同的內(nèi)在約束性。這個時期改變企業(yè)文化很困難，企業(yè)文化決定著企業(yè)戰(zhàn)略的選擇。制定符合企業(yè)文化特征的戰(zhàn)略，是其能夠順利實施的重要保證。

（二）企業(yè)處于變革期或者擴(kuò)張期適用于戰(zhàn)略匹配型文化。

這個階段是強(qiáng)戰(zhàn)略時期，前瞻性和決斷力是關(guān)鍵。企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)乎企業(yè)的未來。企業(yè)的所有活動和要素都圍繞著戰(zhàn)略展開，包括企業(yè)文化也同樣受到戰(zhàn)略的制約。新的戰(zhàn)略要求有新的企業(yè)文化與之匹配，不同的戰(zhàn)略有不同的文化去支撐。用文化去強(qiáng)化戰(zhàn)略的執(zhí)行力，及時應(yīng)對市場變化。

（三）文化匹配型戰(zhàn)略和戰(zhàn)略匹配型文化相互轉(zhuǎn)化、相互影響。

有什么樣的文化就應(yīng)有什么樣的戰(zhàn)略，有什么樣的戰(zhàn)略就應(yīng)有什么樣的文化。二者誰占上風(fēng)，取決于當(dāng)時企業(yè)面臨怎樣的內(nèi)外部環(huán)境、處于怎樣的發(fā)展階段。對于目前正在向多元化、國際化的完全競爭市場轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)水電勘測設(shè)計企業(yè)來說，創(chuàng)建戰(zhàn)略匹配型企業(yè)文化是必然選擇。它將為企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供堅實的保障和有力的支撐。

二、戰(zhàn)略匹配型企業(yè)文化的創(chuàng)建

（一）梳理歷史賦予企業(yè)的文化內(nèi)涵，總結(jié)現(xiàn)行企業(yè)文化的主要特點。

特別是建立歷史較長的企業(yè)，應(yīng)從企業(yè)歷史環(huán)境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網(wǎng)絡(luò)等多方面進(jìn)行系統(tǒng)整理歸納。企業(yè)歷史環(huán)境決定了企業(yè)的一貫行為，如地處沿海，容易接受前沿的思維方式和經(jīng)營管理手段等。價值觀是企業(yè)給員工帶來的品質(zhì)，是員工面對某一事件的群體判斷，是企業(yè)文化的核心。梳理英雄人物，需要找到企業(yè)文化的核心人物或者將企業(yè)文化進(jìn)行人格化，主要目的是發(fā)揮模范作用，給廣大員工提供學(xué)習(xí)、效仿的榜樣。企業(yè)內(nèi)部的各種表彰、評比、文體、慰問活動等都是文化儀式的表現(xiàn)。文化網(wǎng)絡(luò)需要整理非正式的員工交往溝通渠道。

（二）調(diào)研員工對于企業(yè)文化現(xiàn)狀的滿意程度，分析企業(yè)文化內(nèi)在變革愿望的方向和強(qiáng)烈程度。

在調(diào)研時，選擇的企業(yè)員工樣本要有一定規(guī)模，覆蓋面盡可能廣。建議從企業(yè)理念、制度和行為三個方面入手打分。理念主要涉及文化建設(shè)、價值觀認(rèn)同度、忠誠度和滿意度等；制度主要包括組織架構(gòu)、規(guī)章制度、管理模式、工作流程等；行為不僅限于內(nèi)部溝通、工作環(huán)境、工作動機(jī)、員工培養(yǎng)與激勵等方面。通過對現(xiàn)行企業(yè)文化在員工中的適應(yīng)性摸底調(diào)研，進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析。

（三）分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，明確企業(yè)所處的階段和競爭戰(zhàn)略。

企業(yè)生命周期是企業(yè)發(fā)展和成長的動態(tài)軌跡，他與企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化密切相關(guān)。企業(yè)生命周期有發(fā)展、成長、成熟和衰退4個階段。針對不同的階段，企業(yè)的戰(zhàn)略大致可分為發(fā)展型、穩(wěn)定型和緊縮型3種。

（四）分析調(diào)整當(dāng)前企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配程度，將企業(yè)文化戰(zhàn)略納入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

企業(yè)文化的變化不是任意的，也不是毫無目的的，而是要在一定的思想指導(dǎo)下進(jìn)行，要把企業(yè)文化的變革融入到企業(yè)戰(zhàn)略中去。抓住企業(yè)主要優(yōu)勢和面臨的主要困難，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的引領(lǐng)下，結(jié)合歷史傳統(tǒng)文化、員工內(nèi)在文化變革意愿和企業(yè)所處的階段，認(rèn)真分析總結(jié)企業(yè)文化需要調(diào)整或重點加強(qiáng)的部分，準(zhǔn)確定位、去蕪存菁，將企業(yè)文化上升到戰(zhàn)略層面，建立企業(yè)文化戰(zhàn)略體系，切實推動企業(yè)文化與戰(zhàn)略的協(xié)同發(fā)展。

三、戰(zhàn)略匹配型企業(yè)文化創(chuàng)建中的問題、不足和改進(jìn)措施

（一）基礎(chǔ)資料收集和數(shù)據(jù)分析工程量大，短期內(nèi)看不出效果，推進(jìn)難度較大。

建議由企業(yè)主要負(fù)責(zé)人主管，在企業(yè)的某個或少數(shù)幾個亟待突破的領(lǐng)域，通過戰(zhàn)略引領(lǐng)、文化試點的方式，加大宣傳和導(dǎo)向力度，進(jìn)行小范圍協(xié)同性測評，摸索共性，找出適合當(dāng)前戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)文化。

（二）文化需要積淀，新的文化氛圍創(chuàng)建后存在不穩(wěn)定、容易被取代、有抵觸情緒等的問題。

建議明確企業(yè)文化戰(zhàn)略后，給新的企業(yè)文化的形成預(yù)留培育期，同時加大教育、引導(dǎo)、灌輸?shù)奈幕袒Χ?，堅定不移的鞏固、深化符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的新共識。

（三）在創(chuàng)建過程中，不能矯枉過正、不能偏廢。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建議范文第4篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略分解；戰(zhàn)略實施；戰(zhàn)略計分卡

中圖分類號：C931 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1003-3890（2013）03-0051-07

一、引言

戰(zhàn)略管理是企業(yè)根據(jù)環(huán)境分析，建立完善的企業(yè)遠(yuǎn)景和目標(biāo)，并進(jìn)行戰(zhàn)略的實施與控制的過程[1]，其流程可分為戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施兩個主要部分[2]。其中，戰(zhàn)略的有效實施逐漸成為學(xué)者和企業(yè)管理者關(guān)注的焦點，因為戰(zhàn)略有效落地是推進(jìn)公司戰(zhàn)略管理體系建設(shè)、確保公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要保障[3]；而戰(zhàn)略的分解實施是全面實施公司發(fā)展戰(zhàn)略、確保戰(zhàn)略有效落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；戰(zhàn)略分解方法則是推進(jìn)戰(zhàn)略有效實施的重要工具。根據(jù)國資委對企業(yè)提出的“緊緊圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，確保戰(zhàn)略落地”的要求，現(xiàn)亟需深入研究企業(yè)戰(zhàn)略分解實施方法。

二、相關(guān)文獻(xiàn)綜述

（一）戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略實施的流程

戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派的代表人物安德魯斯對戰(zhàn)略管理定義為戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施，即戰(zhàn)略目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的路徑兩部分；將戰(zhàn)略規(guī)劃的基本步驟劃分為：資料收集與分析、戰(zhàn)略制定、評估、選擇與實施；在戰(zhàn)略實施過程中，他認(rèn)為企業(yè)要從組織、管理與領(lǐng)導(dǎo)方面來保證戰(zhàn)略得到認(rèn)真貫徹。安德魯斯為現(xiàn)代戰(zhàn)略理論奠定了堅實的基礎(chǔ)，形成了戰(zhàn)略管理的基本理論體系（商迎秋，2011）[2]。我國學(xué)者王志強(qiáng)（2006）[4]將戰(zhàn)略管理過程分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價四個主要環(huán)節(jié)。

戰(zhàn)略實施是由多個要素相互關(guān)聯(lián)形成的立體框架，一些學(xué)者通過分析得出“戰(zhàn)略共識、戰(zhàn)略協(xié)同和戰(zhàn)略控制”是構(gòu)成戰(zhàn)略實施的三大衡量要素（Weathersby，1998；Karami，2005）[4]。對戰(zhàn)略實施流程的研究，比較典型的學(xué)者是Hrebiniak，L（1984）[5]，他認(rèn)為戰(zhàn)略實施的過程中，管理者的能力是有限的，所以管理者會將戰(zhàn)略目標(biāo)分為一系列的更小的任務(wù)，以有利于戰(zhàn)略的實施，即戰(zhàn)略分解。Pearce和Robinson（2003）[2]也強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略分解的重要性，對戰(zhàn)略實施進(jìn)行了三個階段的劃分，即細(xì)化、調(diào)整與控制。

（二）戰(zhàn)略有效實施的重要性

Porter在1986年出版的《競爭優(yōu)勢》[6]一書中就已談到許多公司戰(zhàn)略的失敗是由于不能將廣泛的競爭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成為獲取競爭優(yōu)勢的具體實施步驟，并且其宗旨在于將戰(zhàn)略的制定和實施溝通起來。Dan Schendel（1997）[7]也強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略有效實施是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢有效途徑。相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計表明：大約有70%的企業(yè)失敗是因為所制定的戰(zhàn)略沒有被有效地執(zhí)行（《財富》，1999）；經(jīng)過精心策劃的企業(yè)戰(zhàn)略只有不足10%得到有效地執(zhí)行（《財富》，1997）[8-9]。我國學(xué)者也通過企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐的研究指出，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實施是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)的保證[4]，提出了只有正確的執(zhí)行才能讓戰(zhàn)略落地，只有準(zhǔn)確的執(zhí)行才能讓策略實施，只有嚴(yán)格的執(zhí)行才能讓組織運行（孫鐵邦，2007）[10]。

（三）戰(zhàn)略有效實施的障礙

Lawrence G.hrebiniak（2006）[11]通過研究得出企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的障礙包括：企業(yè)無法及時應(yīng)對戰(zhàn)略環(huán)境的改變；戰(zhàn)略的不可實施性；缺少戰(zhàn)略實施的主導(dǎo)；部門、單位間缺少信息共享；責(zé)任不明確。我國學(xué)者吳學(xué)新（2010）[12]從管理者的角度指出造成國有企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力缺乏的原因既存在于戰(zhàn)略決策的形成過程中，也存在于戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中，具體包括：戰(zhàn)略決策容易扭曲，戰(zhàn)略規(guī)劃的短效突出，戰(zhàn)略共識難以積聚，人力資源成為戰(zhàn)略決策執(zhí)行的“短板”，執(zhí)行進(jìn)程和效果未能得到有效監(jiān)控，業(yè)績評估與獎懲激勵機(jī)制缺失；徐萬里（2008）[13]等人通過構(gòu)建中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力維度，并對其進(jìn)行測量，高薪慧（2007）指出企業(yè)在制定戰(zhàn)略時一定要兼顧可操作性，考慮可執(zhí)行性的問題。

（四）戰(zhàn)略有效實施相關(guān)方法研究

國外學(xué)者Esteban R et al.（2008）通過研究從戰(zhàn)略成功實施的5個維度（戰(zhàn)略形成過程、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制和跟隨、領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制和員工激勵、政府的領(lǐng)導(dǎo)）提出了保證戰(zhàn)略有效實施的相關(guān)建議。Kevin L et al.（2000）在戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)（Hamel and Prahalad（1996）明確的基礎(chǔ)上，結(jié)合平衡計分卡（Kaplan and Norton，1996），以戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中的結(jié)點為節(jié)點，構(gòu)建以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略分解方法體系，提出一種適應(yīng)于英國銀行業(yè)的連接戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的橋梁的方法，使得信息能夠從高到低和從低到高兩個方向進(jìn)行傳輸。

國內(nèi)學(xué)者提出的戰(zhàn)略有效實施方法可概括為如下幾種：其一，利用平衡計分卡法將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)按照財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四個角度進(jìn)行分解和考核；其二，張衛(wèi)國（2007）從控制論角度構(gòu)建了復(fù)合戰(zhàn)略控制系統(tǒng)，它是在傳統(tǒng)的反饋控制系統(tǒng)的基礎(chǔ)上添加前饋控制功能，使戰(zhàn)略控制系統(tǒng)既能對未來風(fēng)險進(jìn)行防范，又能在戰(zhàn)略實施過程中進(jìn)行及時的監(jiān)控；其三，李雪松（2007）建議企業(yè)可通過魚刺圖戰(zhàn)略分解法提取關(guān)鍵績效指標(biāo)，找尋到指標(biāo)間的因果關(guān)聯(lián)，并將之層層分解落實至員工，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并產(chǎn)生實質(zhì)的效益，它是一種適用于包括中小企業(yè)在內(nèi)的進(jìn)行績效管理方案設(shè)計的強(qiáng)力武器。

（五）本文的研究重點

通過上述分析不難發(fā)現(xiàn)，如何將戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施有效銜接，確保戰(zhàn)略有效落地成為學(xué)者和企業(yè)管理者關(guān)注的焦點。本文將戰(zhàn)略管理的流程劃分為包含戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評估、戰(zhàn)略調(diào)整五個環(huán)節(jié)的循環(huán)過程，即在以前學(xué)者研究的基礎(chǔ)上加入戰(zhàn)略分解這一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)（見圖1）。戰(zhàn)略分解實施則包括戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評估、戰(zhàn)略調(diào)整四個環(huán)節(jié)，指借助適當(dāng)?shù)墓芾砉ぞ吆头椒ò凑找欢ǖ膭澐謽?biāo)準(zhǔn)，合理地將已有戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，使總體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各單位、各部門、各專業(yè)、甚至每個員工的具體工作目標(biāo)、工作任務(wù)和具體要求，明確責(zé)任主體、指出戰(zhàn)略執(zhí)行途徑，確定戰(zhàn)略執(zhí)行考核依據(jù)，是戰(zhàn)略得到切實到位的執(zhí)行與貫徹的前提和基礎(chǔ)。本研究通過對戰(zhàn)略分解實施相關(guān)方法進(jìn)行分析，提出適用于中國企業(yè)特點的尤其是國有企業(yè)的戰(zhàn)略分解實施方法，目的在于確保公司戰(zhàn)略的一體化協(xié)同落實，不斷提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，為實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)快速健康發(fā)展提供理論支撐。

三、理論研究

（一）戰(zhàn)略分解實施方法研究

在戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展過程中形成了多種戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法，目前在管理實踐中較有影響的方法有：目標(biāo)管理法（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、平衡計分卡法（BSC）和戰(zhàn)略地圖法（SM）。各方法的優(yōu)劣點及適用條件概括如下：

1. 目標(biāo)管理法。1954年，美國著名學(xué)者提出了經(jīng)典的目標(biāo)管理法，是指在企業(yè)職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中自下而上地保證目標(biāo)實現(xiàn)的一種管理辦法。主要包括“確定目標(biāo)”、“目標(biāo)指導(dǎo)與反饋”、“目標(biāo)實現(xiàn)考核”、“激勵回報與考核掛鉤”的四大循環(huán)，該方法不僅僅在于目標(biāo)的確定，還強(qiáng)調(diào)了目標(biāo)的“管理”。其優(yōu)點為目標(biāo)明確、員工參與率和工作積極性較高；但主要缺點為目標(biāo)易短期化，與長遠(yuǎn)戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密，且偏重于縱向的分解、淡化了橫向的目標(biāo)協(xié)調(diào)與一致。從國內(nèi)外企業(yè)運用情況可知，該方法比較適用于組織結(jié)構(gòu)相對簡單、戰(zhàn)略和目標(biāo)明確、以任務(wù)和成果為導(dǎo)向的企業(yè)。

2. 關(guān)鍵績效指標(biāo)法。20世紀(jì)70年代出現(xiàn)的關(guān)鍵績效指標(biāo)法，是指將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)層層分解產(chǎn)生起到關(guān)鍵作用的戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)，對宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果進(jìn)行監(jiān)測，有助于各級部門明確自身職責(zé)，其缺點是“關(guān)鍵”指標(biāo)缺乏全面性，難以制定通用的指標(biāo)體系，因此該方法常融入到目標(biāo)管理和平衡計分卡中同時使用，適用于戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點明確、內(nèi)部溝通順暢的企業(yè)。

3. 平衡計分卡法與戰(zhàn)略地圖。20世紀(jì)90年代出現(xiàn)并方興未艾的平衡計分卡法，是指通過建立包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的指標(biāo)體系，將企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行劃分，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和競爭狀況進(jìn)行綜合、全面、系統(tǒng)地評價與考核。其優(yōu)點為以戰(zhàn)略為核心、過程與目標(biāo)管理并重、短期目標(biāo)與長期目標(biāo)平衡；其缺點為目標(biāo)體系龐大、指標(biāo)多元化難于統(tǒng)一量化。適用于將戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理相結(jié)合、重視企業(yè)綜合能力培養(yǎng)、管理基礎(chǔ)較好且規(guī)范化的企業(yè)。戰(zhàn)略地圖是在平衡計分卡的基礎(chǔ)上，依據(jù)四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖，是描述戰(zhàn)略的工具，通常與平衡計分卡同時使用。

（二）戰(zhàn)略計分卡

通過分析不難發(fā)現(xiàn)，上述戰(zhàn)略分解方法并不是獨立存在和相互對立的，往往可以交互使用，或者復(fù)合使用，它們之間有許多原理是共通的。鑒于各種管理工具成功的關(guān)鍵，在于能否在實踐中得到合理的運用，因此，我們應(yīng)注重方法實施效果，無需夸大其中任何一個管理工具而排斥其他管理工具，避免脫離實際“照搬照套”，力求做到以企業(yè)實際情況為主、博采眾長，走出一條具有中國企業(yè)特色的戰(zhàn)略分解方法創(chuàng)新之路。

鑒于此，本文提出采用“戰(zhàn)略計分卡”（Strategy Scored Card，簡稱SSC）的方法來進(jìn)行戰(zhàn)略的分解實施及評估與考核。即通過建立一整套戰(zhàn)略分解體系，以平衡計分卡法為基礎(chǔ)，融合關(guān)鍵績效指標(biāo)法和目標(biāo)管理法的優(yōu)點，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行全面、系統(tǒng)地分解、實施及評估與考核。該方法包括戰(zhàn)略目標(biāo)體系的構(gòu)建、戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)過程的管理、戰(zhàn)略目標(biāo)體系的評估與修正。

（四）戰(zhàn)略計分卡實施內(nèi)容與步驟

本文以組織結(jié)構(gòu)體系包括總部及所屬單位的企業(yè)為例，將戰(zhàn)略計分卡的實施步驟概括為十六個步驟，實施流程圖見圖2。

（一）戰(zhàn)略計分卡實施內(nèi)容與步驟

第一步：確定公司級戰(zhàn)略和規(guī)劃主題（以下簡稱戰(zhàn)略主題）。戰(zhàn)略主題是指能體現(xiàn)公司戰(zhàn)略成功的主要方面，反映了公司高級經(jīng)理們認(rèn)為必須完成的東西，它往往關(guān)注于為了獲得戰(zhàn)略成功所必須做的事情，由此它主要體現(xiàn)在公司的內(nèi)部運營上?？偛繎?zhàn)略管理部門對公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行梳理并組織總部各部門、所屬單位的戰(zhàn)略管理人員召開戰(zhàn)略研討會，將公司總體戰(zhàn)略分解為若干戰(zhàn)略主題，初步確定各戰(zhàn)略主題的負(fù)責(zé)人。

第二步：構(gòu)建公司級戰(zhàn)略地圖。在梳理公司組織架構(gòu)、分析機(jī)構(gòu)與職責(zé)的基礎(chǔ)上，結(jié)合戰(zhàn)略主題，由總部戰(zhàn)略管理部門構(gòu)建公司戰(zhàn)略地圖（初稿）；組織召開公司總部各部門、所屬單位戰(zhàn)略管理人員參加的戰(zhàn)略討論會，對戰(zhàn)略地圖（初稿）進(jìn)行審議，在得到會議修正和確認(rèn)后，形成戰(zhàn)略地圖（終稿），并對戰(zhàn)略地圖進(jìn)行文字表述，編制戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換表，報總經(jīng)理辦公會審批。

第三步：確定公司級關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系表。根據(jù)戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換表中的各戰(zhàn)略主題目標(biāo)，確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系。其中，各指標(biāo)應(yīng)以公司相應(yīng)戰(zhàn)略和規(guī)劃為時間跨度，以年度為時間節(jié)點；由總部戰(zhàn)略管理部門采用關(guān)鍵成功要素分析、價值樹和價值差距分析等工具和方法，確定公司級關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系。

第四步：編制公司級戰(zhàn)略計分卡和戰(zhàn)略行動計劃表。根據(jù)各戰(zhàn)略主題關(guān)鍵目標(biāo)，由公司戰(zhàn)略管理部門負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略計分卡的編制（樣表可參考圖4），并建立戰(zhàn)略計分卡的指標(biāo)庫（包含戰(zhàn)略計分卡中每一個指標(biāo)的詳細(xì)解釋）；由公司戰(zhàn)略管理部門匯總現(xiàn)行實施的各項經(jīng)營計劃，組織總部各部門和所屬單位戰(zhàn)略管理人員分析各項計劃與平衡計分卡中戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，建立行動計劃界定表（明確每一個計劃與每一個戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性），挑選出與公司戰(zhàn)略目標(biāo)直接相關(guān)的行動計劃；通過關(guān)鍵成功要素分析或關(guān)鍵驅(qū)動流程等分析對公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略目標(biāo)對支持的行動計劃進(jìn)行討論，尋找一些必要的但被遺漏的行動計劃；將前兩個步驟確定的行動計劃與戰(zhàn)略預(yù)算資金等資源相連接，對所有的經(jīng)營計劃進(jìn)行調(diào)整，確定最終的行動計劃；對經(jīng)確定后的所有行動計劃進(jìn)行編號，將計劃編號寫進(jìn)戰(zhàn)略計分卡中，并明確責(zé)任人。

第五步：編制公司級戰(zhàn)略執(zhí)行考核表。由公司戰(zhàn)略管理部門組織公司人力資源部門共同編制公司戰(zhàn)略執(zhí)行考核計劃，界定考核指標(biāo)、分解指標(biāo)與否定指標(biāo)；采用主管經(jīng)驗法、權(quán)值因子法或?qū)哟畏治龇▉矸峙渌锌己酥笜?biāo)的權(quán)重；并依據(jù)層差法確定考核指標(biāo)賦值標(biāo)準(zhǔn)；將公司戰(zhàn)略執(zhí)行考核計劃提交各項行動計劃責(zé)任人的間接上司審批，通過后與責(zé)任人簽訂戰(zhàn)略執(zhí)行考核計劃。

（二）總部各部門及所屬單位戰(zhàn)略分解實施步驟實施

第六步：確定并構(gòu)建總部各部門、所屬單位級戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略地圖。由公司各部門、所屬單位戰(zhàn)略管理部門根據(jù)公司戰(zhàn)略主題并結(jié)合各自對應(yīng)的戰(zhàn)略和規(guī)劃確定各自部門、單位戰(zhàn)略主題；依據(jù)公司戰(zhàn)略地圖和部門、單位戰(zhàn)略主題構(gòu)建部門、單位戰(zhàn)略地圖（初稿），并編制相應(yīng)的部門、單位戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換表；由公司各部門、所屬單位戰(zhàn)略管理部門組織召開由公司戰(zhàn)略管理部門分管人員參加的戰(zhàn)略研討會，經(jīng)討論后確定部門、單位戰(zhàn)略地圖（終稿）和相應(yīng)的總部各部門、所屬單位戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換表。

第七步：確定總部各部門、所屬單位級關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系。結(jié)合各部門、單位戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換表中的戰(zhàn)略目標(biāo)，由各單位、部門戰(zhàn)略管理部門采用相應(yīng)工具和方法，確定各部門、單位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系（初稿）。其中，各指標(biāo)應(yīng)以各部門、單位相應(yīng)戰(zhàn)略和規(guī)劃為時間跨度，以月度為時間節(jié)點；將關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門、單位，根據(jù)各個部門職能進(jìn)行部門指標(biāo)驅(qū)動力的分析。

總部各部門、所屬單位戰(zhàn)略管理部門綜合上述分析結(jié)果修正總部各部門、所屬單位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系初稿，得到總部各部門、所屬單位戰(zhàn)略分解目標(biāo)體系；總部各部門、所屬單位戰(zhàn)略管理部門通過分析本部門、單位對其他部門、單位的協(xié)同期望與要求，實現(xiàn)部門間協(xié)調(diào)，推導(dǎo)職能目標(biāo)體系，并使之與部門職能目標(biāo)的對比，通過修正確定總部各部門、所屬單位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系（終稿）。

第八步：編制總部各部門、所屬單位級戰(zhàn)略計分卡和戰(zhàn)略行動計劃表。根據(jù)總部各部門、單位二級關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系，由總部各部門、單位戰(zhàn)略管理部門負(fù)責(zé)單位和部門戰(zhàn)略計分卡的編制，并建立相應(yīng)戰(zhàn)略計分卡的指標(biāo)庫；由總部各部門、單位戰(zhàn)略管理部門匯總現(xiàn)行經(jīng)營計劃中的各項行動計劃，分析各項計劃與戰(zhàn)略計分卡中戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，挑選出與單位、部門戰(zhàn)略目標(biāo)直接相關(guān)的行動計劃；由總部各部門、單位戰(zhàn)略管理部門通過關(guān)鍵成功要素分析或關(guān)鍵驅(qū)動流程等分析對部門、單位現(xiàn)有的戰(zhàn)略目標(biāo)對支持的行動計劃進(jìn)行討論，尋找一些必要的但被遺漏的行動計劃；由總部各部門、單位戰(zhàn)略管理部門將上述過程中確定的行動計劃與各自單位、部門戰(zhàn)略預(yù)算資金等資源相連接，對所有的行動計劃進(jìn)行調(diào)整，確定最終的行動計劃，對其編號并寫進(jìn)戰(zhàn)略計分卡中，建立單位、部門戰(zhàn)略行動計劃表，明確行動計劃責(zé)任人。

第九步：編制部門、所屬單位級戰(zhàn)略執(zhí)行考核表。由總部各部門、單位戰(zhàn)略管理部門組織單位、組織人力資源部門共同完成與公司級相同方法的戰(zhàn)略執(zhí)行考核過程，并編制考核表。

第十步：確定并構(gòu)建各標(biāo)準(zhǔn)職位戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略地圖。由子部門戰(zhàn)略管理人員對各標(biāo)準(zhǔn)職位的直接上司進(jìn)行訪談，分析各職位的職責(zé)和業(yè)務(wù)活動，構(gòu)建各標(biāo)準(zhǔn)職位的戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略地圖（初稿）并編制各標(biāo)準(zhǔn)職位的戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化表；由子部門戰(zhàn)略管理人員組合召開單位、部門戰(zhàn)略管理人員參加的戰(zhàn)略研討會，確定各標(biāo)準(zhǔn)職位戰(zhàn)略地圖（終稿）及其戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化表。

（三）標(biāo)準(zhǔn)職位戰(zhàn)略分解實施步驟

第十一步：確定各標(biāo)準(zhǔn)職位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系。結(jié)合子部門戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換表中的戰(zhàn)略目標(biāo)，由各子部門戰(zhàn)略管理人員采用關(guān)鍵成功要素分析、價值樹和價值差距分析等工具和方法，確定標(biāo)準(zhǔn)職位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系（初稿）；各標(biāo)準(zhǔn)職位人員提交本人對其他標(biāo)準(zhǔn)職位的期望與要求，填寫標(biāo)準(zhǔn)職位需求分析表；各子部門戰(zhàn)略管理人員通過綜合上兩個步驟的分析結(jié)果修正各標(biāo)準(zhǔn)職位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系（初稿），得到各標(biāo)準(zhǔn)職位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系（終稿）。

第十二步：編制各標(biāo)準(zhǔn)職位戰(zhàn)略計分卡和戰(zhàn)略行動計劃表。根據(jù)各標(biāo)準(zhǔn)職位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系，由各子部門戰(zhàn)略管理人員負(fù)責(zé)子部門戰(zhàn)略計分卡的編制，并建立相應(yīng)戰(zhàn)略計分卡的指標(biāo)庫；由各子部門戰(zhàn)略管理人員匯總現(xiàn)行經(jīng)營計劃管理中的各項計劃，挑選出與子部門戰(zhàn)略目標(biāo)直接相關(guān)的行動計劃，尋找一些必要的但被遺漏的行動計劃，與各自子部門戰(zhàn)略預(yù)算資金等資源相連接，對所有的行動計劃進(jìn)行調(diào)整，確定最終的行動計劃，并對其進(jìn)行編號寫進(jìn)戰(zhàn)略計分卡中，建立子部門戰(zhàn)略行動計劃表，明確行動計劃責(zé)任人。

第十三步：編制各標(biāo)準(zhǔn)職位戰(zhàn)略執(zhí)行考核表。由各子部門戰(zhàn)略管理部門組織單位配合部門人力資源部門共同完成與公司級和所屬單位級相同方法的戰(zhàn)略執(zhí)行考核過程，并編制考核表。

第十四步：進(jìn)行戰(zhàn)略評估，考核各級戰(zhàn)略執(zhí)行情況。由公司戰(zhàn)略管理部門與人力資源部門對各級單位戰(zhàn)略執(zhí)行情況按照不同周期進(jìn)行自評與專家測評相結(jié)合的雙向考核，并解決戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題；戰(zhàn)略評估結(jié)束后，各標(biāo)準(zhǔn)職位提出各自戰(zhàn)略和規(guī)劃實施評估報告、評估結(jié)果填入相應(yīng)戰(zhàn)略計分卡，報本單位戰(zhàn)略管理部門；各部門和所屬單位提出各自戰(zhàn)略和規(guī)劃實施評估報告、評估結(jié)果填入相應(yīng)戰(zhàn)略計分卡，報公司總部戰(zhàn)略管理部門。

（四）戰(zhàn)略評估與調(diào)整實施步驟

第十五步：完成戰(zhàn)略計分卡。由公司總部戰(zhàn)略管理部門匯總各戰(zhàn)略主題執(zhí)行結(jié)果和戰(zhàn)略調(diào)整意見，形成公司戰(zhàn)略和規(guī)劃實施評估報告、完成戰(zhàn)略計分卡，報送董事會和總經(jīng)理辦公會。

第十六步：關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系調(diào)整。根據(jù)各級提出戰(zhàn)略目標(biāo)體系修改建議，由戰(zhàn)略規(guī)劃部召開戰(zhàn)略研討會，并根據(jù)戰(zhàn)略評估對各級關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整。

五、戰(zhàn)略計分卡實施建議

為促進(jìn)戰(zhàn)略計分卡方法在企業(yè)戰(zhàn)略分解實施工作中順利應(yīng)用，本文建議相關(guān)企業(yè)做到如下幾點：

加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)、健全規(guī)章制度。建議各公司組織制定《公司戰(zhàn)略和規(guī)劃分解實施管理辦法》，并編制相關(guān)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，使戰(zhàn)略分解實施方法成為公司戰(zhàn)略管理的一種長效機(jī)制。

成立戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)。組建專門的戰(zhàn)略管理團(tuán)隊，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和規(guī)劃分解方法的宣傳、培訓(xùn)、實施、控制、修改以及實施過程中出現(xiàn)隨機(jī)問題的解決。

開展試點工作。戰(zhàn)略計分卡方法的試點工作正常運行并對相關(guān)實施步驟修正后，在各企業(yè)上下全面推廣。

編制相關(guān)軟件。為提高公司戰(zhàn)略管理效率，創(chuàng)新報表編制和上報辦法，建議公司研發(fā)戰(zhàn)略管理軟件，用于戰(zhàn)略管理過程中的“過程跟蹤、節(jié)點控制、里程碑考核”。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳桂玲.企業(yè)戰(zhàn)略管理的模型化研究―從執(zhí)行的視角[J]. 生產(chǎn)力研究，2007，（8）：110-112.

[2]商迎秋.企業(yè)戰(zhàn)略管理理論演變與戰(zhàn)略思想探析[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究，2011，（3）：65-69.

[3]趙大春.企業(yè)戰(zhàn)略制定及其有效執(zhí)行的思路淺析[J].改革與戰(zhàn)略，2009，（2）：51-53.

[4]王志強(qiáng)，邵良杉，張兆梁.建立戰(zhàn)略管理體系提高企業(yè)競爭力[J].科技和產(chǎn)業(yè)，2006，（9）：28-31.

[5]Hrebiniak L.，Joyce W. Implementing Strategy[J]. Macmillan，New York. West Publishing，1984：192.

[6]Michael Porter. Competitive Advantage：Creating and Sustaining Superior Performance[M]. Free Press，New York，1985.

[7]Dan Schende. Evolutionary Perspectives on Strategy[J]. Strategic Management Journal ，1996，17（s1）：1-4.

[8]韋華寧.中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行障礙與對策分析[J].經(jīng)濟(jì)問題探索，2005，（5）：56-60.

[9]張琦，王開明.企業(yè)戰(zhàn)略過程研究述評[J].軟科學(xué)，2008，（3）：120-144.

[10]孫鐵邦.企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力影響因素及提升策略研究[J].經(jīng)營管理，2007，（10）：70-71.

[11]Lawrence G.hrebiniak. Obstacles to effective strategy implementation[J]. Organizational Dynamics，2006，（35）：12-31.

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建議范文第5篇

一、調(diào)研目的

結(jié)合“不忘初心、牢記使命”主題教育的深入開展，黨總支班子成員按照各自分管的條線及對接的黨支部，深入基層實地調(diào)研，切實和基層員工談心交流，了解基層心聲，共同商討公司各項工作的新思路、新方法、新形式。積極推進(jìn)分公司黨建及企業(yè)文化建設(shè)和各項業(yè)務(wù)的開展。

二、時間安排

8月1日--8月12日

三、調(diào)研方式

黨支部、營業(yè)部現(xiàn)場聽取匯報，座談討論、談心談話，基層干部員工參與。

四、調(diào)研內(nèi)容

1、基層黨建方面

（1）主題教育方面心得體會交流

（2）黨支部組織活動開展與業(yè)務(wù)結(jié)合的形式和效果

（3）對分公司黨建工作的意見和建議

2、黨風(fēng)廉政建設(shè)方面

（1）對班子及班子成員的意見和建議

（2）中央八項規(guī)定的執(zhí)行情況

3、企業(yè)戰(zhàn)略和文化開展

（1）對公司戰(zhàn)略規(guī)劃的了解情況和實施心得

（2）對企業(yè)文化活動的意見和建議

4、業(yè)務(wù)推動方面

班子成員可結(jié)合各自分管的業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)研

5、關(guān)心員工方面