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財務共享的本質(zhì)范文第1篇

【關鍵詞】財務分析法；上市公司；資本運營；財務績效

資本運營是指資本主體將其擁有的存量資本變?yōu)榭梢栽鲋档幕罨Y本，通過流動、分裂、組合等方式有效運營各種資本，以最大限度地實現(xiàn)資本增值。目前資本運營的模式主要有擴張型、收縮型和重組型，正確的資本運營模式可以在一定程度上提升企業(yè)的財務績效，同時由于資本運營對企業(yè)財務績效提升的效果要經(jīng)過一個時間段才能顯現(xiàn)出來，所以評價資本運營對企業(yè)財務績效的影響需要選用恰當?shù)姆椒ā?/p>

財務分析法是衡量企業(yè)財務績效的常用方法，是最能全面體現(xiàn)財務績效變化的研究方法，可以通過分析不同年份的重要的財務指標來反應企業(yè)運營的真實狀況，可以很好地評價資本運營對企業(yè)財務績效的影響。

1.研究假設

針對我國企業(yè)資本運營的現(xiàn)狀，提出如下研究假設：

H1：上市公司的財務績效在資本運營后會有明顯變化，表現(xiàn)為先升后降的趨勢。

H2：不同類型的資本運營對財務績效的影響上存在較大差異，擴張型資本運營對財務績效的改善要優(yōu)于收縮型和重組型資本運營。

H3：不同的財務指標對財務績效的影響不同，其中盈利能力、償債能力、營運能力影響較大。

2.研究樣本的選擇與指標的選取

2.1 研究樣本的選擇

本文以2007年發(fā)生資本運營的28家紡織服裝上市公司為樣本，選取樣本公司2006-2010年5年的數(shù)據(jù)進行分析。

2.2 指標的選取

為綜合評價樣本公司的財務績效，本文從盈利能力、營運能力、償債能力、發(fā)展能力、現(xiàn)金流能力五個方面分別選取指標進行分析，共選取了凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)凈利潤率、營業(yè)利潤率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、股東權益周轉(zhuǎn)率、流動比率、資產(chǎn)負債率、利息保障倍數(shù)、資本保值增值率、凈利潤增長率、現(xiàn)金流量比率、全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率12個具體指標。

3.財務分析法分析

3.1 財務分析法介紹

財務分析法通過因子分析比對樣本公司資本運營行為發(fā)生前后的財務指標變動趨勢來判斷其對財務績效的影響，并使用配對樣本T檢驗檢測差異的明顯程度，然后將各樣本公司按資本運營類型分類研究各種資本運營模式對財務績效的影響，最后分別研究各財務指標與財務績效變動的相關性，以確定各類指標對財務績效的影響。

3.2 實例分析

3.2.1 因子分析

因子分析法主要有適用性檢驗、數(shù)據(jù)標準化、因子提取、因子命名和計算因子得分五個步驟.首先需要進行適應性檢驗，以判定變量之間存在共享信息，適合進行因子分析，這個可以將變量帶入SPSS17.0中，通過KMO統(tǒng)計量和Bartlett′s球形檢驗對適用性加以判定；第二步需要對數(shù)據(jù)作標準化處理，如果選取的指標屬于不同的類型，在數(shù)量級上差別就會很大，需要對收集的原始數(shù)據(jù)予以標準化，使不同屬性的指標數(shù)據(jù)同向化并消除量綱的影響；第三步提取因子，可以通過將所有研究變量帶入SPSS17.0中，提取出因子，得到各因子的貢獻率和特征值來實現(xiàn)；第四步因子命名，提取出公共因子后，就要分析每個公共因子所代表的具體指標及經(jīng)濟意義，通過分析各指標在因子上的載荷大小可以實現(xiàn)這個目的；第五步計算因子得分，可以通過計算出各因子在不同指標上的載荷后，用回歸法計算出各個樣本公司的因子得分來實現(xiàn)。

經(jīng)過上述五個步驟，可以得出各年度績效綜合得分函數(shù)的回歸模型（具體步驟的分析計算刪略）。

各年度績效綜合得分函數(shù)的回歸模型如下：

S2006=(38.338F1+16.508F2+16.149F3+15.339F4)/86.334

S2007=(25.264F1+23.367F2+17.667F3+11.706F4)/78.003

S2008=(29.321F1+23.835F2+17.722F3+10.923F4)/81.801

S2009=(35.059F1+21.327F2+13.032F3+10.640F4)/80.058

S2010=(24.189F1+19.622F2+19.522F3+13.034F4)/76.368

經(jīng)過上面5個回歸模型的計算，最終可得出樣本公司連續(xù)5年的績效綜合得分，因篇幅所限結(jié)果刪略。

3.2.2 配對樣本T檢驗分析

運用SPSS17.0對資本運營前后財務績效綜合得分間的差異進行配對樣本T檢驗，來進一步判斷財務績效的變動是否顯著。

由樣本公司并購重組績效綜合得分均值檢驗比率檢驗表（由于篇幅所限，該表省略）可以發(fā)現(xiàn)，資本運營在短期內(nèi)改善了樣本公司的財務績效績效，但長期來看，財務績效反而下降了不少。在顯著性水平為0.05時，資本運營在發(fā)生當年顯著提高了樣本公司的財務績效綜合得分，發(fā)生后第一年和第二年的得分卻明顯下降，第三年略微上升，但是在0.05的水平下并不顯著。

總的來說，紡織服裝上市公司資本運營行為帶來的主要是暫時的財務績效上升，長期來看，績效有下降的趨勢，說明樣本公司選擇的資本運營模式可能并不合理，或者在行為過后沒有進行后期的進一步資源整合，行為趨于短期化。

3.2.3 不同類型的資本運營行為對財務績效的影響分析

不同類型的資本運營行為對資源的配置作用和方式不同，因此會對企業(yè)產(chǎn)生不一樣的影響，下面將資本運營按擴張型、收縮型和重組型分類，分別研究其對樣本公司財務績效的影響。

財務共享的本質(zhì)范文第2篇

一、財務成本控制的原則

（一）全面論和重點論的結(jié)合。

財務成本控制必須做到全面和重點的突出，全面控制要求財務成本控制所涉及的面廣，必須綜合衡量各項指標，要對涉及到企業(yè)財務活動的所有內(nèi)外部環(huán)境實施總體控制，全面控制包括全過程的控制、人員控制以及全要素的控制等方面。財務成本控制中有些財務項目是至關重要的，例如財政的預算、資金的投放以及材料的采用等，因此在全面控制的前提下，還需要密切關注這些重點項目的成本控制，以做到全面控制與重點控制“兩手都要抓，兩手都要硬?！?/p>

（二）日常控制和定期控制的結(jié)合。

財務成本控制對于每一筆日常資金的流動都要有源有尾，要時時清算，事事控制。日?？刂频墓ぷ髁糠彪s且任務量大，因此對于財務控制人員的素質(zhì)和水平有極高的要求。定期控制則是側(cè)重于在月末或者季末對財務狀況做定期的檢查、盤算以及分析，根據(jù)財務成本的支出與收入關系以及各部門的人員、物資分配狀況及時的調(diào)整財務成本控制的機構，使公司的人力、物力和財力資源得到優(yōu)化配置。

（三）定性控制和定量控制的結(jié)合。

財務成本控制的定性分析就是對公司財務成本大方向的把握，即公司的財務成本控制必須要在國家財務制度的規(guī)定范圍內(nèi)活動，日常的資金成本要有源有據(jù)，有章可循，人員要定員定額，費用開支要符合行業(yè)財務的規(guī)定程序。財務成本控制的定量分析是指從量上規(guī)定公司財務活動的具體控制。定量分析涉及到公司所有財務的方方面面，對財務制度的標準和目標控制有定量的規(guī)定。

二、財務成本控制的內(nèi)容

1.債務風險控制是指公司在籌資方式，債券種類以及償債期限的選擇上的控制。債務風險控制的評價機制是以公司的資產(chǎn)負債率以及已獲利息倍數(shù)等指標來衡量的。財務成本控制的債務風險控制的評價指標有兩個，即流動比率以及速動比率。

2.資產(chǎn)質(zhì)量控制是指資產(chǎn)在公司管理機制中發(fā)揮作用的質(zhì)量，評價資產(chǎn)質(zhì)量控制的主要指標是資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度。資產(chǎn)質(zhì)量評價分析主要有資產(chǎn)獲利能力評價、公司營運能力評價、資產(chǎn)結(jié)構評價以及資產(chǎn)項目分析等方法。

3.成本費用利潤控制是指一定階段公司的利潤總額與成本、費用總額的比率。這個指標是整個公司財務成本控制的核心，通常把凈資產(chǎn)收益利潤作為衡量指標，凈資產(chǎn)收益利潤是公司凈盈利的資金，決定著公司效益的好壞的重要指標。

三、財務成本控制的模式

1.以財務目標為導向的長期財務成本控制

企業(yè)財務目標是企業(yè)長期財務控制的目標。即在利益條件下權衡相關者股東財富目標的最大化。解決這一問題需要我們從長期財務預算與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，考慮編制長期財務預算必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應的、與企業(yè)內(nèi)部環(huán)境相適應、與行業(yè)環(huán)境相適應、與金融市場和宏觀經(jīng)濟環(huán)境相適應等等。才能體現(xiàn)企業(yè)的財務戰(zhàn)略是否有效及是否與戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃相融合。其次要考慮長期財務預算的編制過程能為未來戰(zhàn)略規(guī)劃的合理性和集成性提供財務監(jiān)控的基本標準。再次，戰(zhàn)略目標與財務目標的相對應指標要存在一定的相關性。

2.以財務目標為導向的短期財務成本控制

實現(xiàn)長期財務預算目標的日常財務管理方法是短期財務控制預算。而每年公司財務目標的分目標成了短期財務控制預算的目標。因此在現(xiàn)實的短期財務預算控制中，主要側(cè)重于營運資金的日常財務監(jiān)控。在進行全面評估時候應該綜合考慮公司盈利能力與風險之間的綜合影響，正確地對資金的營運做出監(jiān)控管理。當然公司在短期財務預算編制程序方面和現(xiàn)金的日常管理目的是想提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)速度和使用效率。

四、財務成本控制對工程資金的管理

財務共享的本質(zhì)范文第3篇

關鍵詞：工程企業(yè)；建設項目；成本管理；內(nèi)部控制

中圖分類號：F46文獻標識碼： A 文章編號：

一、前言

隨著我國市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，工程企業(yè)也面臨著越來越激烈的競爭。加之建筑材料價格不斷上漲，而工程企業(yè)又不得不以低價來獲取競標的建設項目。2003年，財政部積極適應建設管理體制的改革要求，了《內(nèi)部會計控制規(guī)范――工程項目(試行)》，從源頭上規(guī)范工程項目內(nèi)部會計控制工作，對建設單位具有很強的指導意義。內(nèi)部會計控制就是指單位內(nèi)部各部門和人員在分工明確的基礎上，對每項經(jīng)濟業(yè)務的決策、成立、確認和處理，都按照相關的制度，經(jīng)過2個或以上人員、部門辦理或?qū)徍?，以達到相互監(jiān)督和相互制衡。本文結(jié)合當前工程企業(yè)建設項目成本管理與內(nèi)部控制存在的問題，探索出加強成本管理與內(nèi)部控制的有效措施，以期提高工程企業(yè)的經(jīng)濟效益，促進工程企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、當前工程企業(yè)建設項目成本內(nèi)部控制存在的問題分析

（1）工程企業(yè)項目成本管理的觀念薄弱。在許多工程企業(yè)，仍然把項目成本管理只看作是領導與會計人員的責任，沒有形成全體員工、全過程的成本管理意識。

（2）對項目成本的管理不到位。人工、材料與機械是建設項目成本中最重要的組成部分，如果對這三大要素的管理出現(xiàn)了問題，則影響了對項目的總成本的控制。人工業(yè)務素質(zhì)低、材料采購控制不嚴、機械使用管理不當，都會在很大程度上增加項目的成本。

（3）投標時缺乏對報價的控制。有些企業(yè)為了贏得投標，缺乏對報價的控制，不惜以低價競標，嚴重影響了項目的經(jīng)濟效益。

（4）財會人員的業(yè)務素質(zhì)不高。許多工程企業(yè)采用財會人員缺乏專業(yè)的業(yè)務素質(zhì)。無法完成對建設項目的事前預測、事中掌控與事后核算的綜合分析，導致其他部門無法及時對建設項目做出及時的措施，從而提高了項目成本的消耗。

三、加強工程企業(yè)建設項目成本內(nèi)部控制的方法

（1）要增加企業(yè)整體的成本管理觀念。

項目成本管理是企業(yè)全體員工、并且是項目施工全過程的任務，必須要在全企業(yè)范圍內(nèi)樹立成本管理的觀念意識。把項目成本管理看作是全企業(yè)、全過程的共同目標與任務。這就要求上至領導干部、項目經(jīng)理、財會人員，下至施工各部門一致聯(lián)合起來，相互溝通與配合，形成對成本管理的共識。另外，還可以通過利益激勵或是培訓的方法來提高員工對項目成本管理的積極性，從各個環(huán)節(jié)上為項目成本管理打下基礎。

（2）加強建設項目全過程的成本控制。

1）項目決策階段。項目決策是工程項目業(yè)務的首要環(huán)節(jié)，包括項目建議書、可行性研究和設計任務書等階段。由于工程建設周期長、投資大且協(xié)作部門多，因此《規(guī)范》中規(guī)定“嚴禁任何個人單獨決策工程項目或者擅自改變集體決策意見”，并要求建立工程項目的集體決策制度，決策過程應有完整的書面記錄。財會人員應參與對項目建議書和可行性研究報告的技術經(jīng)濟分析和評審。

2）概預算階段。概預算包括勘察與規(guī)劃、初步設計與概算、施工圖設計與預算等3個環(huán)節(jié)。設計是有效控制工程造價的關鍵，設計階段節(jié)約投資的可能性為80％，而施工開始后節(jié)約投資僅為20％。建設單位對大型工程應盡可能進行設計招標，組織工程、技術、財會等部門的專業(yè)人員審查初步設計和概算。施工圖設計階段要控制設計標準與主要參數(shù)，通過施工圖預算審查，確定項目造價，控制目標應不突破設計階段確定的設計概算。財會人員在這一階段應對編制的設計概算進行演算和復核，審查編制依據(jù)的合法性、時效性及適用范圍；概算項目是否完整，是否存在漏列、錯列、多列的現(xiàn)象；設計概算是否完整地包括項目從籌建到竣工投產(chǎn)的全部投資，工程量的計算是否準確，定額套用是否正確，費用計取和匯總是否合理等。對概算超估算的應要求有關部門進行論證，決定修改或重新辦理報批手續(xù)。

3）招投標階段。招投標階段包括招標、投標、開標、定標和合同管理等內(nèi)容。財會人員應直接參與或委托中介機構參與編制、審核招標文件，參與承包單位合同的簽訂。財會人員在這一階段要審核標底計價內(nèi)容、計價依據(jù)的準確性和合理性，以及標底價是否在經(jīng)批準的投資限額內(nèi)；對招標文件中投標人資格的財務標準、投標報價要求進行審查；按招標文件及標底確定的標準和方法，對投標單位進行審核和比較；審核合同的金額、支付條件、結(jié)算方式、支付時間等內(nèi)容。

4）價款支付階段。在整個工程項目中，施工階段是大量建設資金投入的階段，也是工程項目控制問題較多的階段。工程項目內(nèi)部會計控制必須堅持工程按設計要求實施，使實施階段支出控制在施工圖預算以內(nèi)，施工圖預算又要控制在初步設計概算以內(nèi)。財會人員在這一階段要對工程項目資金的籌集和到位情況進行計劃、安排，保證工程項目資金來源的合法性、可靠性，不得擠占生產(chǎn)資金；對工程合同約定的價款支付方式、有關部門提交的價款支付申請及憑證、審批人的批準意見等進行審查和復核，復核無誤后方可辦理價款支付手續(xù)。對因工程變更等原因造成價款支付方式及金額發(fā)生變動的，要提供完整的書面文件和其它相關資料，并對工程變更價格支付業(yè)務進行審核。加強對工程項目資金籌集與運用、物資采購與使用、財產(chǎn)清理與變動等業(yè)務的會計核算，真實、完整地反映工程項目資金流入、流出情況及財產(chǎn)物資的增減變動情況。

5）竣工決算階段。財會人員在工程竣工后，應及時開展各項清理工作，主要包括各類會計資料的歸集整理、賬務處理、財產(chǎn)物資的盤點核實及債權債務的清償。財會人員要對施工單位提交的竣工結(jié)算書進行審核，要以合同、簽證以及定額作為審核依據(jù)，按有關部門審定金額作為工程款結(jié)算依據(jù)。在進行工程款結(jié)算時，應按合同的要求提留質(zhì)保金。由工程技術人員和會計人員，按照國家有關規(guī)定編制竣工決算，如實反映工程項目的實際造價和投資效果，及時組織決算審計，編制交付財產(chǎn)使用明細表。對完工工程，財會人員還應參與后評價工作。

（3）提高財會人員的業(yè)務素質(zhì)，定期進行成本核算與內(nèi)部的審計工作。

首先，要不斷地開展經(jīng)驗交流活動以及業(yè)務素質(zhì)的培訓活動，切實提高財會人員的業(yè)務素質(zhì)，為成本核算提供保障。其次，財會人員要定期開展項目的成本核算以及內(nèi)部審計工作。通過成本核算與審計，加強對項目成本的預算與控制以及監(jiān)督。最后，還要利用現(xiàn)代科學技術把項目成本管理信息化。把項目成本管理網(wǎng)絡信息化，可以推進項目成本的管理與控制的有效性。通過信息化管理，加強各個管理部門的聯(lián)系，可以實現(xiàn)資源共享，對項目成本進行動態(tài)管理，提高項目成本的管理效率與管理的精確度。

四、結(jié)語

總之，建設項目成本管理與控制是反映企業(yè)經(jīng)營管理的重要指標，也是工程企業(yè)提高經(jīng)濟效益的有效方式。工程企業(yè)必須結(jié)合自身特點，從各個環(huán)節(jié)加強項目的成本管理與內(nèi)部控制。這樣才能在競爭中降低施工成本、以爭取最大的經(jīng)濟效益，從而提高工程企業(yè)的競爭力，確保工程企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]陸兢紅.試論企業(yè)成本控制保障措施的構建[J]，浙江財稅與會計，2003.3.

財務共享的本質(zhì)范文第4篇

關鍵詞 財務共享服務 財務管理創(chuàng)新 創(chuàng)造價值、

經(jīng)濟全球化、移動互聯(lián)及大數(shù)據(jù)技術的發(fā)展為財務共享服務提供了重要的前提基礎和技術支撐。一方面，經(jīng)濟全球化不斷深入發(fā)展，企業(yè)的會計工作也隨著企業(yè)的國際化經(jīng)營而得到最大程度的擴散。如果還是按照傳統(tǒng)財務會計工作方式來組織公司的財務工作，勢必會造成會計工作量的大量增加。另一方面，互聯(lián)網(wǎng)信息技術又使得企業(yè)的會計工作得到了最大程度的簡化，提高了效率。在“互聯(lián)網(wǎng)+”的背景下，企業(yè)可以實時地獲取生產(chǎn)、銷售、財務以及倉儲等各方面的信息，并根據(jù)這些實時的數(shù)據(jù)來決定企業(yè)的管理決策。“互聯(lián)網(wǎng)+”已經(jīng)深刻地影響了企業(yè)的運作模式，傳統(tǒng)職能部門的服務模式也由分散向共享服務方向轉(zhuǎn)變。特別是對于企業(yè)的財務管理工作來說，利用網(wǎng)絡信息手段來提高財務管理水平和效率是十分必要的。

我們利用“互聯(lián)網(wǎng)+”進行財務管理創(chuàng)新的目的，就是要建立一個財務共享服務中心，通過互聯(lián)網(wǎng)技術對財務業(yè)務進行流程上的再造和標準化。企業(yè)的財務業(yè)務由共享服務中心來統(tǒng)一處理，這是一種新興的財務事務處理模式，將傳統(tǒng)的各自為戰(zhàn)的財務處理方式變?yōu)榻y(tǒng)一、聯(lián)合的方式。統(tǒng)一的財務處理方式保證了各種會計工作的標準化，如統(tǒng)一的會計記錄、會計報告以及會計結(jié)構等。這樣就不用在每個職能部門或者每個辦事機構都設立會計，于是大大節(jié)省了企業(yè)的人力、物力和財力等，降低了企業(yè)的管理成本，提高了財務業(yè)務處理的效率。

我們對財務管理共享服務中心的基本含義和意義都進行了全面系統(tǒng)的分析，但是具體來說，應該如何搭建這樣的一個財務共享服務中心呢？財務共享服務中心作為一種新型的管理模式和管理方法，本質(zhì)就是在信息網(wǎng)絡技術的支撐下實現(xiàn)財務管理模式的變革和創(chuàng)新。下面，我們從統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP系統(tǒng)、統(tǒng)一的會計核算方法、操作流程等方面，來具體探討如何構建財務管理共享服務中心。

一、打破傳統(tǒng)財務管理思想的束縛

財務共享服務中心是企業(yè)在自身管理變革的過程中形成的，并不是由一個或者幾個部門發(fā)起。建立財務共享服務中心并非是“趕時髦”，而是在企業(yè)自身規(guī)模不斷擴大，經(jīng)營種類不斷增加，由此造成財務管理困境的背景下形成的。傳統(tǒng)的財務管理模式和管理方法已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，因此，建立財務共享服務中心顯得尤為重要。但是建立財務共享服務中心也不是一蹴而就的，首先要打破傳統(tǒng)財務管理思想的束縛。具體來說，我們需要做好以下幾個方面的工作：首先，打破企業(yè)內(nèi)部“大而全、小而全”的傳統(tǒng)財務管理思想和管理理念，按照標準化、專業(yè)化和流程化的要求，調(diào)整財務管理組織框架，從而實現(xiàn)財務管理的流程再造。其次，引入電子化的財務處理方式和技術，逐步淘汰傳統(tǒng)的、手工的、紙質(zhì)文件的財務處理手段，并且還要加大安全保障力度，確保財務管理電子化操作的可行性和可靠性。最后，建立陽光財政，及時通過財務共享服務中心來公布相關的財務信息，大力宣傳正確的財務觀念，從而實現(xiàn)陽光財政的建設。

二、建立健全財務信息技術支持系統(tǒng)

建立健全財務信息支持系統(tǒng)是保障財務共享的基礎和前提。因為只有完善的財務信息支持系統(tǒng)才能夠?qū)崿F(xiàn)財務信息的實時處理，打破時間和空間的限制，從而為企業(yè)各個部門提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應迅速的財務信息服務。從這一方面來說，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建是實現(xiàn)共享服務的關鍵一步。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素，其與財務其他子系統(tǒng)之間的關系非常緊密。應該將所有財務制度固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，由信息系統(tǒng)進行統(tǒng)一設定，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹落實。

具體來說，我們需要做好以下幾個方面的工作：首先，在企業(yè)財務共享服務中心中建立“共享服務作業(yè)平臺”，通過這一平臺來支持財務管理人員的工作。其次，建立“影像數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)”，利用這一系統(tǒng)，將原始的單據(jù)通過數(shù)據(jù)化的方式來處理，實現(xiàn)財務審批。并且在這一系統(tǒng)的建設過程中，要有防偽機制，通過大數(shù)據(jù)的處理對票據(jù)真實性作出判斷，有效識別財務信息的真假，實現(xiàn)對分支機構的一點結(jié)算付款操作。通過資金共享服務，實現(xiàn)原有資金管理平臺和網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的直連，完成資金收付的共享集中。再次，實現(xiàn)財務信息的一站式服務，即款項支付、憑證審核和賬目的匯總核算等環(huán)節(jié)可以在一個財務系統(tǒng)內(nèi)靈活開展，實現(xiàn)信息化的查詢和核算。最后，財務系統(tǒng)的建立是為了方便企業(yè)的財務信息整理，其最終是為方便企業(yè)管理服務的，因此，除了完善財務系統(tǒng)以外，還要加強人工對于這些系統(tǒng)的處理和監(jiān)督，防止一些漏洞出現(xiàn)，嚴格財務流程。

三、多措并舉優(yōu)化企業(yè)財務組織結(jié)構

我們要在企業(yè)內(nèi)部建立一個財務共享服務中心，那么首先就必須要對企業(yè)的財務組織結(jié)構進行變革。因為財務共享服務中心要求財務部門高效率、多維度地提供企業(yè)發(fā)展所需要的財務信息，而傳統(tǒng)的集權式或者分權式的財務組織框架無法滿足這些基本的需求。在財務共享服務中心的建設過程中，要摒除傳統(tǒng)管理方式的弊端，同時汲取相關的優(yōu)勢，這樣就使得財務共享服務中心變成企業(yè)財務處理的核心和關鍵部門，讓財務管理在企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮更多價值增值的作用。

我們對財務組織結(jié)構進行優(yōu)化后，企業(yè)就可以有更多的資金、人力等投入到其他的職能部門中去，從而更好地實現(xiàn)地企業(yè)管理的控制。在這樣的一個過程中，財務人員的角色也發(fā)生了很大的變化，由以往的算賬角色變成了企業(yè)的合作伙伴，財務人員真正成為企業(yè)的規(guī)則設計師、決策參謀、數(shù)據(jù)分析專家、風險管理師，進而體系化地開展企業(yè)管理會計工作，為公司創(chuàng)造更多的價值，為公司的決策提供有力的支持。

四、制定統(tǒng)一的制度，進行流程的梳理

我們要構建企業(yè)財務共享服務中心，還必須要對相關的財務管理制度和財務管理流程等進行統(tǒng)一化和標準化的處理。通過對相關制度的有效整合，將相關制度措施切入到企業(yè)內(nèi)部的制度中去，從而保證前端業(yè)務部門按照制度（下轉(zhuǎn)第頁）（上接第頁）和政策去運營，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進。同時，我們還必須制定統(tǒng)一化的財務報賬管理方法和管理制度，對相關的工作職責、工作流程、財務審批等進行明確性的規(guī)定，從而確保相關制度有章可循，進行規(guī)范化的操作。

財務共享服務中心的本質(zhì)就是對財務流程的共享，建立財務共享服務中心實質(zhì)就是財務流程上的再造。我們在對流程進行再造的過程中，遵循的主要思想就是建立相關的流程管理機制，進而規(guī)劃、衡量、優(yōu)化這個機制，使其發(fā)揮自身應有的作用。在進一步優(yōu)化相關財務業(yè)務審批的過程中，必須要按照相關的電子化報賬的要求，在財務系統(tǒng)中設置財務審批模塊和相關的電子化審核模塊等。同時，還要通過相關的財務培訓措施，讓全體工作人員明確相關財務報賬要求，從而提高財務管理效率。

五、財務共享服務適用范圍

我們通過相關研究發(fā)現(xiàn)，并不是所有的企業(yè)都適合建立財務管理共享服務中心，只有符合以下特點的企業(yè)才比較適合建立這一服務系統(tǒng)：

第一，企業(yè)發(fā)展規(guī)模比較大，并且形成了眾多的分支機構。

第二，企業(yè)自身經(jīng)營種類單一，經(jīng)營業(yè)務并不復雜。

第三，各個分支機構財務管理事項能夠?qū)嵭薪y(tǒng)一化和標準化處理，能夠?qū)嵭须娮踊呐刻幚怼?/p>

第四，企業(yè)總部有集中財務處理和控制的需求，對各個分支機構的管控能力較強。

六、結(jié)語

建設企業(yè)財務共享服務中心是企業(yè)財務管理的一個重要創(chuàng)新行為，對于企業(yè)自身的發(fā)展來說意義重大。但其在開展過程中同樣面臨一些問題，企業(yè)必須站在大局的高度，為實現(xiàn)財務共享服務工作提供條件，逐步開展，試點推廣，并結(jié)合其他公司財務共享服務成功的案例，設計適合自己的財務共享服務中心，提高企業(yè)財務的辦事效率，使企業(yè)的財務管理真正實現(xiàn)從守護價值到創(chuàng)造價值的轉(zhuǎn)變。

（作者單位為聯(lián)通華盛通信有限公司）

[作者簡介：梁海濤（1983―），山東泰安人，本科，中級會計師，研究方向：財務管理。]

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財務共享的本質(zhì)范文第5篇

【關鍵詞】財務共享 信息系統(tǒng)整合

自二十世紀八十年代起源以來，財務共享的理念與實踐經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)在全球范圍內(nèi)各行各業(yè)得到了一定的應用。目前，財富100強企業(yè)中，已有超過80%建立了財務共享服務中心。我國也在應用財務共享方面取得了積極成果。隨著以計算機技術和現(xiàn)代網(wǎng)絡技術為代表的信息革命向經(jīng)濟和社會生活的深度和廣度滲透，尤其是隨著近年來云計算、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)等新興技術的快速發(fā)展。同時財務共享賦予管理會計更多更豐富的內(nèi)容。

一、財務共享是管理理念和模式的變革

財務共享作為一種新型的管理模式，其本質(zhì)是通過網(wǎng)絡信息技術的運營管理模式的變革與創(chuàng)新來提升會計信息在管理活動中應用的廣度和寬度。它是通過統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP系統(tǒng)、統(tǒng)一的、會計核算方法、操作流程等來實現(xiàn)的。實現(xiàn)財務共享的目的需要解決提高財務工作效率以及降低財務管理成本兩方面問題。

1、實現(xiàn)財務共享最重要的是有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變，全體員工自上而下的支持。

2、共享服務需要建立統(tǒng)一的系統(tǒng)來支持。企業(yè)的財務信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務共享服務的基礎和保障，因此，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務的第一步。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素。建立一個好的平臺很重要，需要有一個統(tǒng)一的IT標準和一個流程標準，這樣整合可以更快。由于管理會計貫穿于單位運營全過程，管理會計信息系統(tǒng)建設應重在適合單位需要，將管理會計信息化需求納入單位整體信息化規(guī)劃，以免造成信息系統(tǒng)與單位財務、業(yè)務活動需要相脫節(jié)的現(xiàn)象。要在單位長期發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，在理解單位戰(zhàn)略目標與業(yè)務規(guī)劃的基礎上，診斷、分析、評估單位管理會計和信息化工作現(xiàn)狀，優(yōu)化單位業(yè)務流程，結(jié)合所屬行業(yè)管理會計信息化方面的實踐經(jīng)驗和對最新信息技術發(fā)展趨勢的掌握，提出單位管理會計信息化建設的遠景、戰(zhàn)略、具體目標、所需功能等具體需求，系統(tǒng)指導單位面向管理會計的信息系統(tǒng)建設工作。

3、財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體，需要有一個非常好的商業(yè)模型，即使是內(nèi)部的一個事業(yè)部門，也需要一個內(nèi)部結(jié)算體系。共享服務中心需要向服務對象提供一個能為他們所接受的低成本服務，同時又需要在低成本的基礎上發(fā)揮較傳統(tǒng)財務管理更加有效的管理模式。

二、整合信息系統(tǒng)，將管理會計信息系統(tǒng)融入各業(yè)務子系統(tǒng)

信息技術的發(fā)展已經(jīng)使得信息化不單純是會計工作的工具，更是會計工作的環(huán)境，與組織架構、內(nèi)部文化、業(yè)務領域等因素相互作用，共同推進會計工作模式的發(fā)展變化。通過系統(tǒng)整合、改造或新建，形成面向管理會計的信息系統(tǒng)，就是要利用管理會計的基本原理和工具方法對企業(yè)活動進行規(guī)劃、決策、控制、評價，是信息技術在管理會計領域的集中體現(xiàn)。財務共享作為整合財務信息資源，規(guī)范財務管理流程的重要手段。不能簡單將管理會計系統(tǒng)建立在孤立的信息平臺上，只有通過信息系統(tǒng)的整合與延伸將企業(yè)管理的各個子系統(tǒng)建立在統(tǒng)一的信息化平臺上。尤其是在一些集團化的企業(yè)中，財務信息共享更能充分發(fā)揮財務信息的整合以及規(guī)范財務流程的作用。以信息化手段為支撐，建立統(tǒng)一的標準，實現(xiàn)會計與業(yè)務活動的有機融合，從源頭上防止出現(xiàn)“信息孤島”。

三、完善共享流程，提高財務共享中心的成本效益

要實現(xiàn)財務共享需要建立的財務共享中心，財務共享中心的建立是對傳統(tǒng)的財務管理流程的再造。需要對原有的會計核算體系進行改造，將日常的重復的業(yè)務進行梳理和規(guī)范，并通過信息化手段固化在新的流程中。同時將原有的核算、結(jié)算、資金管理、稅收管理等環(huán)節(jié)分離出來，進行新的崗位設計。并從服務的角度切實提高財務信息的質(zhì)量以及財務成本效益。作為一個獨立的運行的服務實體，財務共享中心需要發(fā)揮數(shù)據(jù)方便、快捷的優(yōu)勢，與整個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、內(nèi)部控制、風險防范、績效評價等方面融為一體。提供更為高效的財務信息。

四、財務共享實施的建議

財務共享的實施需要通過組織財務共享中心來實現(xiàn)，除了前文提到的主要措施外，還應該注意以下幾點：

1、財務共享中心的組織構架，財務共享中心的職能是從原有管理體系中剝離出來的。在組織有關業(yè)務時，不僅要考慮業(yè)務流程的優(yōu)化，更要考慮組織結(jié)構的偏平化，這樣更有利于發(fā)揮成本效益的作用。

2、財務共享中心需要在管理層的支持下，完成頂層設計將整個公司各個層級的財務核算都納入共享中心的業(yè)務范圍內(nèi)，從業(yè)務的前端到末端形成完整的業(yè)務循環(huán)，以確保財務共享信息的真實完整。

3、層層推進，分步實施。財務共享信息的整合以及規(guī)范需要一個過程，在完成頂層設計后需要逐步推進財務信息的共享，建立統(tǒng)一的標準。規(guī)范業(yè)務層的操作規(guī)范，逐步實施確保財務共享中心最終的財務信息實現(xiàn)共享。

4、完善信息技術手段，財務共享中心是基于信息技術的高效快捷。財務共享中心的建立與提高離不開企業(yè)其他信息系統(tǒng)的建設，在統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)平臺上，不斷推進各業(yè)務子系統(tǒng)的建設，為財務共享中心的完善和發(fā)展提供更有利的支撐。