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財務共享服務案例范文第1篇

張瑞君，教授，博士生導師，自1992年以來，在中國人民大學主要從事會計、財務管理與信息技術(shù)相結(jié)合的交叉學科的研究和教學工作。2002年在中國人民大學獲得經(jīng)濟學(會計學)博士學位，2005年赴美國加州大學任訪問學者，2007年在美國哈佛商學院參加PCMPCL，案例寫作與案例教學研究(Executive Education Program on Case MethodL目前，主要社會兼職沖國注冊會計師(CPA)、國家企業(yè)信息化技術(shù)改造投資項目咨詢評審專家，國家“863”計劃項目評審專家、國家自然科學基金評審專家、中國會計學會會計信息化專業(yè)委員會委員、財政部會計信息化委員會咨詢專家、國家會計學院、北京大學等大學的外聘教授。

張教授長期從事高等學校信息技術(shù)與財務管理和會計管理相融合的交叉性學科的教學和科研工作，并在企業(yè)集團財務管理框架的構(gòu)建、IT環(huán)境下財務集中管理、預算管理模式、資金集中管理，以及IT環(huán)境下公司理財與管理決策等理論和實踐方面有著較深的造詣，張教授已主持與參與教育部、國家自然科學基金、國家高新技術(shù)“863”等科研項目9項，如211工程項目《財務會計計算機教學模型研究》于2000年獲教育部優(yōu)秀項目及標志性成果；作為負責人主持的國家自然科學基金資助項目“IT環(huán)境下價值鏈管理與價值鏈會計研究”在2008年獲得“優(yōu)秀”評估結(jié)果。近年來，張瑞君教授出版著作11部，如《網(wǎng)絡環(huán)境下會計實時控制》、《E時代財務管理》《CFO叢書》、《計算機財務管理――財務建模方法與技術(shù)》、《財務管理信息化――IT環(huán)境下企業(yè)集團財務管理創(chuàng)新》；公開發(fā)表學術(shù)論文五十余篇，《網(wǎng)絡環(huán)境下會計事中控制研究》獲首屆楊紀琬獎學金(優(yōu)秀博士論文)，《IT環(huán)境下企業(yè)集團財務管理模式創(chuàng)新研究》獲第四屆中國會計理論與實務前沿國際研討會最佳優(yōu)秀論文獎(香港國際會計學會)，《企業(yè)集團信息一體化和內(nèi)部報告問題研究》獲大型企業(yè)集團財務管理熱點難點問題研討會優(yōu)秀論文獎(中國會計學會)等。

近年來，張教授和她的研究團隊的研究主要集中在企業(yè)集團財務共享服務(Finance Shared Service)和企業(yè)集團司庫管理(Treasury Management)領(lǐng)域。張教授認為，第一，隨著經(jīng)濟全球化和信息技術(shù)的推進，將各個分子公司的一些財務職能剝離出來，設立在財務共享服務中心，并且由財務共享服務中心通過網(wǎng)絡為各個分子公司提供財務服務的模式正在成為跨國企業(yè)集團廣泛關(guān)注和采用的一種新的財務管理模式。第二，在經(jīng)濟全球化背景下，隨著企業(yè)集團金融資源的不斷增加，如何在全球范圍內(nèi)合理配置金融資源，如何應用金融衍生工具規(guī)避企業(yè)集團的因利率、匯率等市場環(huán)境產(chǎn)生的金融風險，如何實現(xiàn)企業(yè)集團資金、融資、投資等的統(tǒng)一管理，支持企業(yè)集團全球化戰(zhàn)略實現(xiàn)，司庫管理體系構(gòu)建和產(chǎn)融結(jié)合的研究正在成為先進跨國企業(yè)集團關(guān)注和采納的另一個財務管理熱點。張教授先后在50佘家企業(yè)進行管理信息化典型案例研究工作，撰寫了大量有關(guān)企業(yè)信息化建設成功案例。2010年7月在《會計研究》發(fā)表的《企業(yè)集團財務共享服務的流程再造關(guān)鍵因素研究》一文，以中興通訊共享服務管理為研究案例，提煉和確立了企業(yè)集團財務共享服務流程再造的關(guān)鍵因素，以及實現(xiàn)路徑。從理論層面看，填補了輔業(yè)務流程－財務共享服務業(yè)務流程再造的關(guān)鍵因素研究的不足，豐富了流程再造理論。同時對企業(yè)集團財務共享服務的研究進行了豐富，從共享服務概念、價值的界定研究到應用案例研究，揭示了企業(yè)集團財務共享服務的流程再造關(guān)鍵要素和實現(xiàn)路徑；從實踐層面看，研究結(jié)論對正在探索如何構(gòu)建企業(yè)集團財務共享服務中心，以及如何確立其關(guān)鍵要素和路徑的中國企業(yè)集團來講，具有一定的指導意義。2010年在《財務與會計》發(fā)表多篇論文《資金集中管理模式下的企業(yè)集團票據(jù)管理研究》、《中國企業(yè)集團司庫體系構(gòu)建的戰(zhàn)略思考――以中國石油天然氣集團公司的最佳實踐為例》、《中國企業(yè)集團司庫管理的職能構(gòu)成研究》、《運用久期模型進行利率風險管理――基于企業(yè)集團的視角》、《企業(yè)集團司庫高級管理職能風險管理――利用金融衍生工具進行套期保值》等論文，對于豐富企業(yè)集團財務管理理論和指導企業(yè)集團強化金融資源管理特別是資金資源管理實踐具有重要的指導意義。

張教授還積極參加財政部、國資委、中央國家機構(gòu)高級財會人員繼續(xù)教育培訓工作，為中國電信、中國移動、中建集團、中國航天集團、TCL集團等集團管理層講授“會計信息系統(tǒng)”、“E時代財務管理”、“IT環(huán)境下企業(yè)集團財務管理創(chuàng)新”等課程。張教授的教學與研究工作的成果為進一步深化企業(yè)集團財務管理改革與創(chuàng)新，支持會計信息化戰(zhàn)略提供了強有力的支持，許多研究成果已被企業(yè)和我國政府有關(guān)部門所采納，為我國開展管理信息化工作做出較大的貢獻。

財務共享服務案例范文第2篇

【關(guān)鍵詞】財務共享服務，采購支付與費用報銷，流程再造

一、導論

所謂財務共享服務中心，即將企業(yè)大量、重復財務核算從企業(yè)個體中抽出集中到一個新的自主業(yè)務單元（共享服務中心SSC），共享服務中心通過市場化運營機制提供計費服務，設有專門的管理機構(gòu)，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產(chǎn)等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。

二、財務共享服務的流程管理和系統(tǒng)管理

財務共享服務的流程管理指的是對財務核算業(yè)務中的總賬管理、應付管理、應收管理、資產(chǎn)管理、成本管理和現(xiàn)金管理等流程進行。而從應付管理中衍生出的采購支付和費用報銷等也是近年來財務共享服務的熱點。本文的案例部分便是以采購支付和費用報銷為切入點。

建設財務共享服務系統(tǒng)管理，即建立統(tǒng)一信息系統(tǒng)平臺，需包含影像掃描系統(tǒng)、網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)、財務核算系統(tǒng)和銀企互聯(lián)系統(tǒng)。這些信息化技術(shù)的應用極大地改善共享服務中心的工作效率、質(zhì)量及管理的便利性。財務共享服務從其誕生之日起，其流程管理便和系統(tǒng)管理緊密地聯(lián)系在一起，相互推動，共同發(fā)展。

三、財務共享服務在A集團亞太區(qū)的采購支付及費用報銷系統(tǒng)中的實踐

A集團是一家以香港為基礎的大型跨國商貿(mào)集團，運用供應鏈管理的概念經(jīng)營出口貿(mào)易、經(jīng)銷批發(fā)和零售三大核心業(yè)務。集團在亞太區(qū)共設立了財務共享服務中心，已經(jīng)實施的職能如為，采購支付、費用報銷、資產(chǎn)管理、現(xiàn)金管理（主要是現(xiàn)金池管理）、總賬、內(nèi)部審計等。

A集團亞太區(qū)財務共享服務中心存在許多問題，從業(yè)務流程來看，問題集中突出表現(xiàn)在應付賬款組的采購支付和費用報銷流程。1、 應付賬款組的差錯率高和效率低下；2、 ERP系統(tǒng)和流程不統(tǒng)一導致了重復勞動，降低了服務效率；3、 客戶滿意度低；4、工作效率低下，士氣低落；針對以上問題，A集團對財務共享中心的采購支付和費用報銷環(huán)節(jié)進行了流程和系統(tǒng)改造。

采購支付流程主要目的是通過票據(jù)影像系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、網(wǎng)銀系統(tǒng)、供應商管理系統(tǒng)的支持，能夠?qū)崿F(xiàn)基于信息系統(tǒng)的高效共享服務流程。在這個過程中最為重要的環(huán)節(jié)是（1）公司和供應商的業(yè)務交接界面（2）業(yè)務部門和財務人員在供應商信息的共享上面?；谶@兩個界面和財務共享服務的職能特點，A集團需要對下面三個邏輯過程進行流程再造：1、供應商信息采集；2、數(shù)據(jù)傳遞及業(yè)務處理；3支付及反饋。改進后的流程圖如下：

費用報銷流程包括報銷票據(jù)管理、票據(jù)審核、票據(jù)付款管理、員工借款管理等業(yè)務。對費用報銷流程管理必須注意以下幾個環(huán)節(jié)：1、接受票據(jù)2、票據(jù)掃描，3、單據(jù)審核，4、數(shù)據(jù)錄入，5、賬務處理，6、銀行支付，7員工服務。

采購支付和費用報銷新流程與舊流程相比顯示出了很大的優(yōu)越性，具體表現(xiàn)在：1、縮短了流程的長度，新流程在信息平臺的支撐下將過去的串行流程變?yōu)椴⑿辛鞒蹋瑯O大的提高了流程的運行效率。2、節(jié)約了流程運行成本，這些成本包括審核報銷成本，付款成本等。

四、結(jié)束語

財務共享服務的戰(zhàn)略意義在于：1、實現(xiàn)整體成本效率最大化；2、通過區(qū)域整合實現(xiàn)協(xié)同增效；3、為業(yè)務單元作強大支持；4、增加投資和擴張的靈活性；從而使企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢。財務共享服務不僅將傳統(tǒng)的會計學引領(lǐng)入一個新的發(fā)展時代，財務共享服務管理標準的建立更是會計發(fā)展歷史上的里程碑，它將傳統(tǒng)會計學引領(lǐng)到客戶服務的高度。

參考文獻：

[1]陳虎、董皓著：《財務共享服務》，中國財政經(jīng)濟出版社，2009年

[2]布賴恩·伯杰倫 （Bryan Bergeron） 著，燕清聯(lián)合譯：《共享服務精要》，中國人民大學出版社，2004年

財務共享服務案例范文第3篇

作為主要嘉賓演講人，中興通訊的財務副總裁陳虎感到格外興奮，“這要在幾年前，幾乎是不可能的，當時只有外企和國外的一些公司會談論到這類話題?！?/p>

陳虎還清楚地記得，早在2005年，他到高校面試學生的時候，問學生知道財務共享服務，知道SSC嗎？ 當時，幾乎沒有一個人知道。

短短幾年，財務共享服務成為CFO關(guān)注的焦點。來自安永的調(diào)查結(jié)果顯示，中國境內(nèi)已有超過450家共享服務中心，涵蓋了各行各業(yè)。

在深圳，中興通訊的執(zhí)行副總裁、CFO韋在勝正在推進其“彩云平臺”，意圖把財務共享服務送入云端。他希望能建立中興財務云，當企業(yè)某時、某地需要一項服務時，只要拿起終端，提出請求，云服務中心將提供滿意服務。而且，不僅能為中興通訊，待時機成熟，還可以為其他企業(yè)提供云服務。

在北京，中國聯(lián)通執(zhí)行董事、CFO李福申正帶領(lǐng)財務團隊建設ERP共享財務。中國聯(lián)通集團財務部孟欣處長指出，“ERP+共享”，這是聯(lián)通對共享服務中心（SSC）的新探索，聯(lián)通稱之為“大ERP”。在業(yè)內(nèi)看來，中國聯(lián)通提出的在共享服務支撐下，實現(xiàn)其“大ERP”計劃，從一定程度上，也是一個“云計劃”。

在移動互聯(lián)網(wǎng)和云計算的背景下，一股以共享服務為基礎，以云計算為支撐的財務云服務的浪潮正襲卷而來。

解放“自己”

在國內(nèi)外研究中，不同的學者對共享服務的概念有不同的理解。陳虎在研究國內(nèi)外共享服務的專著和論文的基礎上，對采用財務共享服務管理模式的案例進行深入分析，并結(jié)合中興通訊多年的實踐經(jīng)驗，將其定義為：財務共享服務是管理模式的創(chuàng)新，它通過將企業(yè)各分支機構(gòu)或法人的財務業(yè)務進行標準化和流程再造，由一個相對獨立的單位統(tǒng)一對其進行處理，達到降低成本、提升效率、改進服務質(zhì)量、提高客戶滿意度的目的。

通俗而言，對使用服務的人來說，財務共享就如同一間自助餐廳，種類豐富的美食按標準做好并分區(qū)擺放好，客人只要根據(jù)自己的需要選擇合適的品種及份量，就可以搭配成一份可口的套餐。而在提供服務的人眼里，財務共享服務即是以財務的各項業(yè)務為原料，按標準化的流程和方法進行加工，向客戶提供點選的財務服務所形成的最終產(chǎn)品。

無可置疑的是，共享服務顛覆了傳統(tǒng)財務會計的工作方式，建立了類似流水線的運作模式，借助精細化的專業(yè)分工、標準化的流程和發(fā)達的信息技術(shù)，以“服務”為定位從事財務業(yè)務，服務的客戶越多，顯現(xiàn)出來的規(guī)模優(yōu)勢就越為明顯，共享服務也就越有生命力。

但在陳虎看來，財務共享服務不是目的，而是手段，實現(xiàn)財務職能的轉(zhuǎn)變，解放“自己”，解放財務的生產(chǎn)力，才是真正意圖。

回顧過去的十幾年，管理變革實踐中，出現(xiàn)很多新的名詞，如經(jīng)營之道、流程再造、價值創(chuàng)造、6&等等。但是過去十幾年的財務領(lǐng)域卻很少聽到什么新的名詞，財務仿佛生活在真空中，大家兩耳不聞窗外事，只關(guān)心自己從憑證到會計報表的過程。

財務如何解放“自身”的“生產(chǎn)力”？

其實，每一個從事財務的人都希望在企業(yè)的工作過程中能夠從幕后走到臺前，能夠從一個孤立的“真空”走出來，和企業(yè)各個部門協(xié)調(diào)溝通，作為信息傳遞中樞，為企業(yè)經(jīng)營和決策發(fā)揮更大的價值，而不是簡單地做原始憑證和財務報表的處理。

無疑，成立財務共享服務中心，用更加經(jīng)濟、高效的方式實現(xiàn)財務基礎業(yè)務的運作，是財務變革的必由之路。

中興通訊的財務已實現(xiàn)“解放”。陳虎介紹說，中興通訊將財務分為戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務和共享財務。傳統(tǒng)會計的部分都集中到公司在全球的4個財務共享服務中心進行處理，而在中興其他的分子公司里，已經(jīng)沒有傳統(tǒng)的財務會計人員，有的只是戰(zhàn)略財務和業(yè)務財務專家，這些人做的工作看來與財務毫無關(guān)系，既不算賬記賬，也不制作報表。但是，他們善于提取和利用核心的財務信息，為公司戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展提供有力的支持。

如果將財務工作比作人體，那么，其中業(yè)務財務分布在企業(yè)的每個經(jīng)營單位，猶如遍布全身的毛細血管，他們把全身各處的感受傳遞回大腦，也將大腦的指令傳遞到全身；財務共享服務像人體的四肢，通過純熟的操作，執(zhí)行既定的流程，戰(zhàn)略財務更多是大腦，分析業(yè)務財務和共享服務中心傳遞回來的信息，及時反饋和決策，保證人體對外界做出及時有效的反應。

云服務

中國財務共享服務之路，不僅帶來財務人員角色的轉(zhuǎn)型，同時，在云計算背景下，財務共享服務下一步發(fā)展趨勢將走向云端，實現(xiàn)隨時隨地任意接入。

有人說，未來企業(yè)的標準化業(yè)務，“要么外包，要么被外包”。持這種論調(diào)者的基本依據(jù)是，并不是所有企業(yè)都能像中興通訊一樣高速成長，自己構(gòu)建共享服務中心。雖然一些企業(yè)也有財務集中化的趨勢，但自己構(gòu)建成本會比較高，同時也缺乏足夠的業(yè)務量來達到規(guī)模優(yōu)勢。

到底是自己構(gòu)建一個共享服務中心，還是尋找外包的方式把一部分重復的會計核算業(yè)務包出去，將是CFO們不得不面對的抉擇。

在陳虎看來，選擇財務外包的難點在于，在觀念上，中國很少有企業(yè)愿意把財務外包給別人。另外，中國還沒有很好的本土供應商有能力從事外包工作，可以做外包的企業(yè)大部分是外企，成本比較高，可能比雇傭中國員工還要高，這是中國企業(yè)不能承受的。

陳虎一直堅信，財務外包是一個趨勢。但要有兩個條件：第一，中國企業(yè)要逐漸接受這個理念;第二，需要有一批中國的供應商，能夠以低成本、高效率的方式提供服務。

財務共享服務案例范文第4篇

關(guān)鍵詞：共享服務 財務共享服務 人力資源管理 會計人員 編制

一、財務共享服務中心的人力資源管理問題

財務共享服務中心的實現(xiàn)模型中，人員因素至關(guān)重要，因此需要重點關(guān)注財務共享服務中心的人員構(gòu)成、人員編制、人員獲取、人員職業(yè)發(fā)展和績效薪酬等方面的內(nèi)容。人員的構(gòu)成是基于財務共享服務中心各類崗位的崗位任職資格所進行的分析。人員的編制通常會采用基于歷史數(shù)據(jù)預測的業(yè)務量所進行的數(shù)據(jù)測算、基于崗位性質(zhì)所進行的業(yè)務分析以及和其他財務共享服務中心對標的方法來進行具體編制數(shù)量的核定。人員的獲取是指財務共享服務中心人員招聘的渠道以及各渠道的人員招聘方式。人員的職業(yè)發(fā)展應結(jié)合人員的層次序列分別進行設計。人員的績效和薪酬是人員管理的重中之重，績效指標的設計應和財務共享服務中心的戰(zhàn)略定位導向一致并具有可執(zhí)行性，薪酬結(jié)構(gòu)和績效結(jié)果的關(guān)系需明確清晰。另外，財務共享服務中心實施的項目團隊也是一個人力資源管理問題，需要組織不同專業(yè)的人士共同完成財務共享服務的組織建設工作。

本文以上海ZX集團為例來說明財務共享服務中心組建和運行過程中的人力資源管理問題。上海ZX集團成立于2004年5月，是為各通訊運營商提供無線信號的室內(nèi)覆蓋產(chǎn)品及相關(guān)工程服務的中小企業(yè)集團，下設多家子公司，并在各地設立了數(shù)量較多的辦事處。該集團設財務總監(jiān)，并在財務總監(jiān)下設財務部。財務共享服務中心組建之前共有財務人員65名，其中辦事處及子公司有財務人員49名，集團公司財務部有財務人員16名，其中有約55人從事會計及資金結(jié)算相關(guān)工作。財務人員學歷以大專和本科為主，部分具有碩士學歷。本科及碩士以上學歷合計達60%。從年齡分布來看，財務人員平均年齡29歲。財務人員學歷水平較高，且年齡處于相對黃金的時期，在財務貢獻服務中心建設中能夠?qū)崿F(xiàn)人員轉(zhuǎn)型或提升。

近期上海ZX集團設計并開始實施了財務共享服務中心項目?；诼氊焺澐趾凸芸仃P(guān)系的考慮，上海ZX集團財務共享服務中心組織架構(gòu)如下所述：上海ZX集團財務服務中心下設會計核算處、資金結(jié)算處、運營支持處和質(zhì)量管理處，為所有辦事處和子公司提供會計核算、輔助核算及管理控制、運營管理等信息。會計核算處下設應收業(yè)務組、應付業(yè)務組、費用組、總賬及其他業(yè)務組和票據(jù)及檔案管理組等五個組；資金結(jié)算組下設資金結(jié)算組和資金綜合管理組兩個組；運營支持處下設客戶服務組、人員管理組、綜合行政組、標準化管理組和系統(tǒng)需求管理組等五個組；質(zhì)量管理處下設質(zhì)量管理組和績效分析組兩個組。

二、財務共享服務中心會計人員的管理策略和組織架構(gòu)

財務共享服務中心的會計人員管理方案包括人員來源渠道、人員編制、員工考核、職業(yè)發(fā)展通道以及培訓體系等多個方面，是財務共享服務中心方案設計中十分重要的一環(huán)。

在集團模式中，分治模式對于人員招聘渠道會有一定的影響。對于地域分治集團來說，財務共享服務中心如在各地域分別設置，員工從當前工作地遷移至財務共享服務中心所在地的遷移成本較低，顧慮較少。因此，內(nèi)部招聘成功的可能性較大。而對于其他模式來說，內(nèi)部招聘難度較大。

在人員編制方面，由于財務共享服務中心涉及大量作業(yè)型業(yè)務，對于作業(yè)類崗位可以采用量化測算的方式來進行人員編制的需求評估。而對于一些作業(yè)量小的崗位可直接采用分析法測定編制。

對于量化編制測算來說，需要采用標準單的概念?！皹藴蕟巍笔侵改骋惶囟ǖ木哂写硇缘膯螕?jù)，將其作為基準，其他各類業(yè)務的業(yè)務量，均通過系數(shù)折算為標準單量。這樣，在編制測算以及后續(xù)人員績效考核中均能夠基于同一尺度進行衡量。在具體測算中，ZX集團通過分析及對標方式明確了具體參數(shù)（見表1）。

在明確參數(shù)后，基于以下三個算式測算財務共享服務中心人員編制數(shù)量：

算式一：每人日均標準工作量=日均有效作業(yè)時間/標準單基準作業(yè)時間；

算式二：日總標準工作量=平均日單據(jù)量×標準工作量系數(shù)；

算式三：人員編制=日總標準工作量/每人日均標準工作量。

通過采集2010年6月1日-2011年6月30日的業(yè)務量進行測算，以及對部分崗位進行定性評估分析后，在考慮未來業(yè)務增長的情況下，上海ZX集團2012年形成財務共享服務中心的編制。會計核算處的應收業(yè)務崗編制3人，應付業(yè)務崗3人，費用審核崗8人，總賬業(yè)務崗5人，票據(jù)檔案管理崗6人，復核崗5人；資金結(jié)算處的資金結(jié)算崗5人，綜合資金崗2人；運營支持處的客戶服務崗3人，人員管理崗1人，綜合行政崗1人，標準化管理崗1人，系統(tǒng)需求管理崗1人；質(zhì)量管理處的質(zhì)量管理崗1人，質(zhì)量稽核崗5人，共計50人。也就是說，在財務共享服務中心啟動階段，就可以節(jié)約財務人員編制15人。隨著業(yè)務規(guī)模擴大，財務人力資源相對節(jié)約的數(shù)量將會更大。

上海ZX集團財務共享服務中心的績效考核體系自上而下，由整個組織的績效考核目標分解至各處室的績效考核目標，再進一步分解至各崗位的績效考核目標。上海ZX集團財務共享服務中心的組織及崗位績效設置了包括效率、成本、質(zhì)量和客戶滿意度四個方面的具體指標（見表2）。

針對上述具體考核指標，分別設置了各組織、崗位的考核標準?；诳己藰藴?，按月進行崗位績效考核，并按季度進行組織績效考核。

在員工職業(yè)發(fā)展方面，參考財務共享服務的實現(xiàn)模型，上海ZX集團針對財務共享服務中心設置了三條職業(yè)發(fā)展通道，分別為作業(yè)通道、專業(yè)通道和管理通道。這三條通道分別設置不同的縱向起點和終點。其中作業(yè)通道起點和終點較低，管理通道起點和終點均較高，而專業(yè)通道起點處于中間位置，終點和管理通道重點相同。處于三條職業(yè)發(fā)展通道中的員工，除了能夠?qū)崿F(xiàn)縱向的向上發(fā)展外，還能夠在滿足條件時，實現(xiàn)橫向的跨越，從而給員工提供了較為廣闊的發(fā)展空間。

在培訓方面，財務共享服務中心的培訓重點在于作業(yè)類人員。一方面此類人員任職要求較低，需要通過持續(xù)培訓以提升其各方面能力；另一方面，此類員工流動性較大，需要能夠以一套規(guī)范標準的培訓體系快速的將員工培訓上崗。針對上述情況，上海ZX集團為財務共享服務中心作業(yè)人員設置了職業(yè)技能類課程和職業(yè)素質(zhì)類培訓課程。職業(yè)技能類培訓課程主要是財務共享服務基礎知識、財務總體情況、財務共享服務中心及崗位職責介紹、財務共享服務中心會計業(yè)務流程、財務共享服務中心會計業(yè)務操作、財務共享服務中心運營管理制度等與財務共享服務直接相關(guān)的知識和技能。上海ZX集團財務共享服務中心在中心和處室層面都設立了人員管理崗，明確了持續(xù)培訓的組織和管理職責，形成了自上而下的一體化的培訓體系。

三、財務共享服務中心實施的項目團隊策略

財務共享服務中心實施的項目團隊需要融合各方面的資源，方能夠有效地保障項目的成功。具體來說包括了財務類人員、IT類人員、人事行政類人員以及咨詢顧問。這些不同類型的人員互補配合發(fā)揮出協(xié)同作用。

財務類人員是項目團隊的核心，需要負責業(yè)務流程為核心的相關(guān)設計和推動。此外，未來建立財務共享服務中心后，最為核心的作業(yè)團隊也需要由此類人員負責帶領(lǐng)。在進行人員選擇的過程中，財務類人員需要由集團財務部人員和辦事處及子公司財務人員共同構(gòu)成。集團財務部人員能夠站在集團的角度考慮項目問題，但由于缺少基層工作的實際經(jīng)驗，難以充分發(fā)現(xiàn)業(yè)務中潛在的問題和風險。而辦事處和子公司財務人員的加入，能夠彌補這一不足，實現(xiàn)相互補充。

財務共享服務中心項目實施過程中，信息系統(tǒng)的建設和優(yōu)化是重要一環(huán)，需要有IT人員參與進來，與系統(tǒng)供應商一同完成相關(guān)系統(tǒng)的開發(fā)工作。這種方式下，一方面，能夠明晰溝通需求，并進行系統(tǒng)開發(fā)的過程控制；另一方面，能夠在項目過程中培養(yǎng)自身的運維能力，以保障后續(xù)的日常維護。在人員的構(gòu)成方面，IT類人員由集團IT部、財務部負責系統(tǒng)需求管理的人員以及系統(tǒng)供應商人員共同構(gòu)成。

人事行政類人員主要負責項目中的人員招聘、辦公場地及設備準備等后勤保障工作。由于財務共享服務中心最后成功的上線必須要依靠人員的到位以及辦公場地和設備的準備到位。在項目人員招聘期間，需要在較短的時間內(nèi)進行大量的校園招聘和社會招聘，招聘難度非常大。因此，項目團隊中，需要安排專職的人員招聘和行政保障人員，同時還需要協(xié)調(diào)人力資源部和辦公室安排兼職人員予以配合，以提高相關(guān)準備工作的效率。

除上述人員外，外部力量的合理運用，能夠加速項目的推進進程，并有效地控制項目風險。通過與咨詢公司的合作，選擇有經(jīng)驗的咨詢顧問，能夠快速的吸取外部的優(yōu)秀實踐經(jīng)驗，并考慮到更多的風險細節(jié)。咨詢顧問的配備也需要綜合各方面的專家，分別在組織人力、系統(tǒng)、財務專業(yè)流程等各方面實現(xiàn)支持。

與上述人員分類相匹配，項目團隊需要建立合理的組織架構(gòu)（見圖1），以保障項目的正常運轉(zhuǎn)。

在項目團隊的組織架構(gòu)中，業(yè)務設計及實施組是團隊的主體，并進一步細分為組織、業(yè)務流程和信息系統(tǒng)三個模塊。項目支持與業(yè)務設計、實施并行，重點落實人員招聘以及辦公場地、辦公設備等行政支持工作。質(zhì)量控制負責項目過程中的質(zhì)量的定期審閱和把控。整個項目團隊設置領(lǐng)導小組。項目領(lǐng)導小組包括兩個層面，一個層面是由以財務總監(jiān)為主導，IT、人力資源及辦公室分管領(lǐng)導作為成員構(gòu)成的戰(zhàn)略層面的領(lǐng)導組；另一個層面則由項目的執(zhí)行項目經(jīng)理及咨詢公司項目經(jīng)理共同構(gòu)成，負責項目的日常管理工作。整個項目團隊的有機配合是財務共享服務中心成功的保障。

在財務人員職能方面，財務共享服務模式的出現(xiàn)使財務人員對于財務職能的認識發(fā)生了重大的變化。在財務共享服務模式下，大多數(shù)的作業(yè)人員對于財務知識的需求已經(jīng)遠遠不如傳統(tǒng)財務模式那么重要。而團隊中，需要出現(xiàn)更多懂得運營管理、信息技術(shù)的復合型人才，并需要在組織策劃、學習推廣、協(xié)作方面形成相應的能力，財務人員職能呈現(xiàn)出多元化的趨勢。

參考文獻：

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2.張瑞君，陳虎，胡耀光，常艷.財務共享服務模式研究及實踐[J].管理案例研究與評論，2008，（6）：19-27

3.李常青，卞晶晶.集團公司實施財務共享服務的關(guān)鍵[J].當代經(jīng)濟，2011，（10）：122-123.

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財務共享服務案例范文第5篇

關(guān)鍵詞：財務共享服務；財務管理；企業(yè)發(fā)展

一、財務共享服務模式對企業(yè)發(fā)展的影響

目前已經(jīng)有很多研究著眼于大型跨國公司的財務共享服務的案例，隨著企業(yè)發(fā)展和業(yè)務的拓展，我國中小企業(yè)也越來越需要考慮建立更有效率的財務共享服務模式。例如途牛旅游網(wǎng)是一家2006年成立的旅游企業(yè)，由于旅游目的地的不同和客戶的需求企業(yè)不斷地開拓分公司或加盟店，至今已經(jīng)發(fā)展為國內(nèi)外180多家分公司，在近兩年，途牛漸漸建立了財務共享中心，將會計費用報銷、財務報表、稅務與資金等財務環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系并有效結(jié)合，旨在提高財務管理的效率，更好地服務公司旅游業(yè)務的發(fā)展。財務共享服務模式能夠在以下幾點對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生重大的影響：

（一）提高企業(yè)對財務管理的依賴性

財務共享服務模式使得每個財務崗位的人員既獨立又彼此聯(lián)系，各個層級的員工均要通過財務共享中心提供或獲取相關(guān)財務數(shù)據(jù)，能夠做到跨部門整合財務資源。財務共享服務一般可以分為業(yè)務財務、共享財務、專業(yè)財務服務三大板塊，業(yè)務財務與企業(yè)的一線業(yè)務緊密聯(lián)系、實時更新業(yè)務所發(fā)生的財務動態(tài)，共享財務提供的更多是標準化的服務，通過流水線式的工作方式完成大部分的前期工作，專業(yè)財務服務是建立在前兩種財務服務的前提下，進行非標準化工作，并十分得益于財務共享帶來的便捷性。盡管共享財務的工作比較的枯燥，員工流動性也較強，但是隨著信息技術(shù)的發(fā)展，很多標準化的財務工作也在逐步交給計算機進行自動化設計，因此財務共享的每一個環(huán)節(jié)都在不斷地革新。財務共享模式的出現(xiàn)讓財務支撐工作成為企業(yè)運轉(zhuǎn)的加速機器，也讓企業(yè)發(fā)展越來越離不開財務管理。

（二）提高企業(yè)財務管理的效率

首先，財務共享服務模式要求所有分支公司都和母公司保持一致的財務流程和標準服務，極大地規(guī)范了所有財務人員的工作內(nèi)容，使得財務作業(yè)流程清晰明了，為任何一個分支機構(gòu)的員工提供更加便捷、高效的財務服務。其次，財務共享服務模式既有合作也有分工，在項目合作之時，清晰的流水線能夠直接責任到人，數(shù)據(jù)的可獲得性也變強，有利于員工開展相關(guān)的業(yè)務；在分工之時，能夠互相監(jiān)督和快速反查每一項財務工作發(fā)生的錯報。最后，財務共享服務模式下的財務工作對員工的要求有了變化，對解決問題能力較強的復合型人才有了更加專業(yè)崗位的歸宿，但要求大大提高共享財務的員工在崗的工作效率和準確率。并且由于財務共享中心進行單獨核算，共享中心本身也會進一步改進流程以提高工作效率。

（三）降低企業(yè)運營的成本

標準化的財務流程除了使得工作效率提高，同時也能使得運營成本極大降低[4]。財務共享服務模式主要給企業(yè)帶來資金和人力上的節(jié)約。第一，在財務共享中心，企業(yè)的資金能夠得到合理的調(diào)配，最大限度地為企業(yè)節(jié)約資金，流程化的財務作業(yè)使得企業(yè)信息和數(shù)據(jù)更加透明和可獲得，不斷降低企業(yè)的運營成本。第二，企業(yè)在建立財務共享中心時要區(qū)分財務工作的類型，將同類型工作進行批量處理，集中安排和培訓共享財務的員工，精簡了財務部門的人力資源，合理利用每個人在各自崗位的能力。并且從之前的“一單一人”變成“一人多單”，大大縮減了財務所需要的人力成本，因此成本節(jié)約是建立財務共享服務模式的主要目的和益處。

（四）支持知識在全公司共享

財務共享服務模式的重點應在“共享”，因此當企業(yè)做出共享服務的決定時，也意味著知識在全公司的共享。在沒有財務共享服務之前，不是各個崗位環(huán)節(jié)的的員工都明白財務知識，更不能將財務知識與業(yè)務緊密相連，例如對財務資金的預支與墊付的財務流程不了解銷售員工，很有可能會為了達成業(yè)績擅自挪用公款或私自墊付，但缺少合理票據(jù)和流程影響其財務報銷，進而影響企業(yè)的資金發(fā)展。

（五）服務更多客戶，提高企業(yè)競爭力

財務共享服務模式使得企業(yè)不論拓展多少新的業(yè)務，都能夠及時為新的分支機構(gòu)提供標準化的、專業(yè)的財務支持，不再資金環(huán)節(jié)掉鏈子?，F(xiàn)今也有企業(yè)的財務共享服務對象不僅僅是公司內(nèi)部員工，也包含了供應商、普通客戶等，這要求財務共享服務模式也要發(fā)生變化，能夠從客戶需求的層面上，提供全面完善的信息，同時立足于客戶和企業(yè)的發(fā)展情況為企業(yè)提供發(fā)展戰(zhàn)略導向，進而提高企業(yè)的競爭力。

二、財務共享服務模式面臨的挑戰(zhàn)

財務共享服務的發(fā)展已潛移默化地影響著財務行業(yè)的發(fā)展，乃至企業(yè)的發(fā)展，我國大中企業(yè)越來越重視財務共享中心的建設，但是財務共享服務模式的建立并非“一日之寒”，建設的過程中也存在著許多的挑戰(zhàn)。首先，共享財務和專業(yè)財務的分工容易導致共享財務處于財務的底端，由于業(yè)務的簡單使得權(quán)限較小，無法真正獲得全部的財務資源，因而在財務作業(yè)流程中，不可避免地出現(xiàn)無法解決相關(guān)財務問題，移交專業(yè)財務的員工，造成多余的行政工作流轉(zhuǎn)，難以實現(xiàn)真正的效率提升。其次，目前我國大部分企業(yè)的財務共享服務模式并不夠成熟，并不能做到“共享”，只是獨立出一個部門或工作組來承擔重復性的、技術(shù)含量較低的財務工作，也引起了財務人員的工薪兩極分化，不利于企業(yè)財務員工的自我成長和企業(yè)財務管理的優(yōu)化[5]。最后，“共享”更加依賴互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)，加劇了企業(yè)信息安全風險，如果企業(yè)沒有能力處理并保護信息和數(shù)據(jù)，一旦財務共享出現(xiàn)漏洞或被不法分子侵入，無疑不是為企業(yè)帶來不可估量的損失。

三、結(jié)語