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財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)范文第1篇

【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理 變革 轉(zhuǎn)型 財務(wù)共享服務(wù)

財務(wù)共享服務(wù)在20世紀(jì)80年代被提出，由福特公司建立了全球第一家財務(wù)共享服務(wù)中心。在過去的幾十年中，共享服務(wù)中心被世界500強(qiáng)公司廣泛使用，目前我國境內(nèi)已有超過450家共享服務(wù)中心，涵蓋了各行各業(yè)。談到財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展規(guī)劃，首先我們會在企業(yè)內(nèi)部建立一個集中處理中心，基于報銷審核、會計核算、報表出具、信息數(shù)據(jù)維護(hù)等基礎(chǔ)職能。在此完善后，可以作為內(nèi)部運營主體，向跨地區(qū)各內(nèi)部部門和組織提供服務(wù)，收取一定費用。業(yè)務(wù)完全成熟后則成為公司對外盈利部門，為企業(yè)創(chuàng)造價值。下面我們就如何構(gòu)建財務(wù)共享中心介紹一下。作為一種新型的管理模式，共享服務(wù)在財務(wù)領(lǐng)域，它需要基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP 系統(tǒng)、統(tǒng)一的會計核算方法、財務(wù)制度等來實現(xiàn)。借鑒財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的實踐經(jīng)驗，財務(wù)共享中心的成功建設(shè)，必須圍繞以下關(guān)鍵因素進(jìn)行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設(shè)計、組織調(diào)整、政策法規(guī)、信息技術(shù)支持五個方面。

一、地點選擇

財務(wù)共享服務(wù)中心的辦公選址問題正確與否，將直接影響到共享服務(wù)質(zhì)量和效率，且制約業(yè)務(wù)執(zhí)行情況。決定將共享服務(wù)中心的辦公地點設(shè)立在哪個城市，是相當(dāng)復(fù)雜的一環(huán)，需要綜合考慮以下四個因素，對所有候選城市進(jìn)行評估。成本：人員成本、通信成本、辦公場所等固定成本；環(huán)境：政府環(huán)境、發(fā)展能力、城市競爭能力；人力資源：人員技能、人員知識水平、人員流動性、教育和培訓(xùn)有效性；基礎(chǔ)設(shè)施：IT、通信設(shè)備可靠性、國際便利度、基礎(chǔ)設(shè)施質(zhì)量。企業(yè)共享服務(wù)中心選址在大城市或者其周邊地區(qū)，呈現(xiàn)出與本地優(yōu)勢行業(yè)緊密關(guān)聯(lián)的特點。公司在選址會首先考慮人力成本問題，將共享服務(wù)中心建立在人力成本較低地區(qū)，但同時也應(yīng)考慮到人員基礎(chǔ)素質(zhì)以及該地區(qū)對公司整體業(yè)務(wù)的支持度。所以在共享服務(wù)中心初建時，公司也會選擇與總部在同一地點或較近地區(qū)，總部人員可以隨時協(xié)助和規(guī)范共享服務(wù)中心的建設(shè)，業(yè)務(wù)部門也較容易接受和溝通。

二、流程設(shè)計

流程管理需要支持流程戰(zhàn)略的實現(xiàn)，財務(wù)共享服務(wù)流程也不例外。通過對現(xiàn)有流程的充分理解，找到達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵瓶頸，有針對性的開展流程設(shè)計工作。流程設(shè)計是流程管理的核心內(nèi)容，共享服務(wù)中心采用的是全新的管理理念和方法，必將引發(fā)流程傳統(tǒng)流程的變革?？匆幌仑攧?wù)共享服務(wù)流程會涉及哪些模塊？財務(wù)核算各項內(nèi)容是緊密聯(lián)系的，一般包括：總賬管理、應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、資產(chǎn)管理、成本管理和資金管理?？傎~管理：包括總賬類型記賬、憑證過賬、余額暫估、外幣匯兌、出具財務(wù)單體報表。應(yīng)收管理：訂單及收入確認(rèn)、發(fā)票開具、應(yīng)收賬齡分析、客戶對賬、壞賬計提。應(yīng)付管理：費用報銷、生產(chǎn)性資金付款、員工借還款管理、供應(yīng)商對賬。資產(chǎn)管理：資產(chǎn)購置、轉(zhuǎn)移和報廢管理、月度折舊攤銷、減值測試、盤點組織。成本管理：成本核算、非合同預(yù)提、人力成本、費用分?jǐn)?、移動平均價維護(hù)。資金管理：收款核算、付款核算、資金調(diào)撥、貸款利息、銀行賬戶管理。

三、組織的調(diào)整

建立共享服務(wù)中心，必須進(jìn)行財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革。對原來財務(wù)機(jī)構(gòu)和人員的調(diào)整需要綜合考慮以下因素：對財務(wù)共享服務(wù)中心涵蓋的職能范圍進(jìn)行內(nèi)部組織設(shè)計，包括架

構(gòu)、關(guān)鍵崗位、職責(zé)、績效考核等財務(wù)共享服務(wù)中心本身的架構(gòu)設(shè)計通常以職能作為主線，以流程、產(chǎn)品和地域作為補(bǔ)充考慮現(xiàn)有財務(wù)組織的調(diào)整和銜接考慮人員角色和職能的轉(zhuǎn)變考慮培訓(xùn)計劃。財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變革，使本地財務(wù)人員可能僅會被保留下一小部分，譬如負(fù)責(zé)報銷單據(jù)審核的人員，將大部分遷移至共享服務(wù)中心所在地。采用總部專業(yè)人員派駐財務(wù)共享服務(wù)中心指導(dǎo)業(yè)務(wù)模式，直接在當(dāng)?shù)亟M建共享團(tuán)隊，同時按財務(wù)業(yè)務(wù)類型將同質(zhì)業(yè)務(wù)歸

并。該公司將重復(fù)性較強(qiáng)的日常費用報銷作為共享先鋒開始財務(wù)共享服務(wù)中心建立。在報銷業(yè)務(wù)實現(xiàn)向共享服務(wù)中心轉(zhuǎn)移后，總部和各子公司財務(wù)報銷審核人員顯著減少，而由共享服務(wù)中心人員替代，從而改變公司財務(wù)核算團(tuán)隊的人員組織分布。

四、政策法規(guī)的遵循

共享服務(wù)中心必須對業(yè)務(wù)所覆蓋地域的法律法規(guī)進(jìn)行認(rèn)真研究，并定期收集地方政策法規(guī)以更新信息庫，這個因素也是在地點選擇時應(yīng)該注意考慮的。包括財稅法規(guī)的要求，資金、外匯等其它法規(guī)的要求，各地的差異性條款，如何應(yīng)對相關(guān)審查等。

五、信息技術(shù)的支持

企業(yè)的財務(wù)信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。統(tǒng)一的信息系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺順利搭建的關(guān)鍵因素，同時還需完成共享服務(wù)平臺中各財務(wù)系統(tǒng)的對接。如財務(wù)共享的費用報銷系統(tǒng)與影像掃描系統(tǒng)、資金管理平臺系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、移動終端應(yīng)用等相對接，實現(xiàn)各信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享。

六、財務(wù)共享服務(wù)中心的績效管理

財務(wù)共享服務(wù)中心在建立后其日常運營需要有效的績效管理來實現(xiàn)。我們可以從成本維度、客戶維度、流程優(yōu)化維度和工作質(zhì)量維度來進(jìn)行評價。①成本維度。每一個財務(wù)共享服務(wù)中心建立都有節(jié)約成本的初衷，那么成本指標(biāo)自然成為考核中重要維度之一。比如初期投入的系統(tǒng)建設(shè)費用、新雇員費用、總部派駐差旅費用及各項培訓(xùn)費用，它們構(gòu)成財務(wù)共享服務(wù)中心總成本。同進(jìn)還應(yīng)考慮建成后每筆交易成本，現(xiàn)金預(yù)測情況、費用預(yù)算使用情況等。②客戶維度。此維度體現(xiàn)了共享服務(wù)中心人員與客戶的關(guān)系，以及客戶對共享業(yè)務(wù)的認(rèn)可程度。可以通過客戶滿意度調(diào)查、客戶投訴率等指標(biāo)完成評價。一個從事積極客戶體驗的財務(wù)共享服務(wù)中心往往可以實現(xiàn)客戶所需，主動做出為改善客戶關(guān)系做出努力。③流程優(yōu)化維度。共享服務(wù)中心的流程優(yōu)化并不是一蹴而就的事情。④工作質(zhì)量維度。此維度是共享服務(wù)中心中評價最具體的部分。可從業(yè)務(wù)數(shù)量、差錯率、改進(jìn)計劃實施等進(jìn)行評價。

財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)范文第2篇

2.提高財務(wù)業(yè)務(wù)的處理效率蘇寧云商在建立財務(wù)共享服務(wù)中心以后首先對公司的財務(wù)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造，統(tǒng)一了公司的會計核算標(biāo)準(zhǔn)。然后把各個下屬單位的財務(wù)人員從原來單位抽調(diào)出來集中到財務(wù)共享中心工作，集中管理。財務(wù)人員在財務(wù)共享服務(wù)中心工作的時候是站在整個企業(yè)的角度進(jìn)行賬務(wù)處理，而不是像原來只注重自己單個公司利益，這就保證了其能更加真實客觀的反映公司的財務(wù)狀況，減少營私舞弊、欺瞞現(xiàn)象的發(fā)生。蘇寧云商依據(jù)財務(wù)共享中心提供的相對真實客觀的會計信息進(jìn)行下屬公司的管理決策，有效降低了其財務(wù)風(fēng)險，提高了決策效率。

三、蘇寧云商財務(wù)共享服務(wù)中心運行存在的問題1.組織結(jié)構(gòu)問題蘇寧云商財務(wù)共享服務(wù)中心自建立至今已經(jīng)運行幾個年頭，財務(wù)共享服務(wù)中心一直處于不斷地發(fā)展中，一些新的高級別的財務(wù)業(yè)務(wù)需要不斷加入財務(wù)共享服務(wù)中心，這就需要對原有的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，而財務(wù)組織結(jié)構(gòu)并沒有隨之改變，積累到一定程度后財務(wù)組織結(jié)構(gòu)就會出現(xiàn)和現(xiàn)在發(fā)展不符的問題，進(jìn)而影響到財務(wù)共享服務(wù)中心的運行。另外，蘇寧云商的財務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略目標(biāo)一直跟隨公司的戰(zhàn)略目標(biāo)而改變，財務(wù)共享服務(wù)中心戰(zhàn)略目標(biāo)改變，財務(wù)組織結(jié)構(gòu)就會發(fā)生相應(yīng)的改變，另外財務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)業(yè)務(wù)流程的改造，引起組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化完善。隨著近幾年蘇寧云商業(yè)務(wù)的不斷拓展，許多新的業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)，也有的因為財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展的需要而合并掉部分部門，這些增減變化都會對財務(wù)組織結(jié)構(gòu)變化產(chǎn)生影響。2.信息系統(tǒng)不完善問題蘇寧云商建立財務(wù)共享服務(wù)中心以來，信息系統(tǒng)基本覆蓋了財務(wù)共享服務(wù)中心。但是由于系統(tǒng)的不完善，在遇到某些特殊的具體情況時，就會出現(xiàn)問題，例如財務(wù)報表合并不符合邏輯等。同時，蘇寧云商財務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)也只是針對下屬比較大的公司，一些小的、偏遠(yuǎn)的門店并沒有納入其中，這就會造成某些業(yè)務(wù)被忽視。另外其財務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)更新速度相對于公司業(yè)務(wù)的發(fā)展較為滯后，有關(guān)的管理人員對這個問題也不夠重視。這些問題的存在嚴(yán)重影響著其財務(wù)共享服務(wù)中心的運行發(fā)展。

3.員工管理問題第一是財務(wù)員工轉(zhuǎn)型的問題。蘇寧云商建立財務(wù)共享服務(wù)中心以后，從其下屬公司抽調(diào)了很多財務(wù)人員，隨著其財務(wù)共享服務(wù)中心運行的逐漸完善，會計業(yè)務(wù)的處理就越來越趨向于流程化和專業(yè)化，單個員工可以處理更多會計業(yè)務(wù)，這就導(dǎo)致了財務(wù)部門對會計員工需求的減少，同時財務(wù)崗位的減少也要求對員工崗位進(jìn)行重新分配。第二是財務(wù)員工的流失問題。蘇寧云商實施財務(wù)共享服務(wù)以后，基礎(chǔ)的會計人員每天進(jìn)行的是重復(fù)大量單調(diào)枯燥的工作，學(xué)習(xí)不到新東西，一些年輕的財務(wù)人員考慮到以后職業(yè)前景會選擇離職。第三是復(fù)合型財務(wù)人才引進(jìn)和管理問題。財務(wù)共享服務(wù)中心的運行不僅需要專業(yè)的財務(wù)人員，還需要信息技術(shù)、運行管理、法律稅務(wù)等方面的人員，而其目前還比較缺少此類的人才。

四、蘇寧云商財務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)化策略1.優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)第一個方面，明確此階段公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和對財務(wù)共享服務(wù)中心的新定位，在原有組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上把新的業(yè)務(wù)組織納入財務(wù)共享服務(wù)中心，對以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。第二，為了保證組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的順利進(jìn)行，蘇寧云商應(yīng)該成立專門的工作組和聘請專業(yè)團(tuán)隊，找出組織結(jié)構(gòu)存在的不足，認(rèn)清公司形勢，根據(jù)公司具體情況，設(shè)計合理的優(yōu)化方案，然后再由管理層商討確定是否具有可行性。第三，成立專門的工作組，對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行動態(tài)的監(jiān)測，及時發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)問題，定期向上級主管部門匯報。

財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)范文第3篇

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)集約化；財務(wù)集中；財務(wù)共享

財務(wù)集約化是企業(yè)集團(tuán)提高財務(wù)效率和效益的重要手段。財務(wù)共享服務(wù)是一種典型的集中式組織模式，是更高層次的財務(wù)集約化，是財務(wù)集約化發(fā)展的趨勢和方向。

一、財務(wù)變革的歷史與方向

如查特菲爾德所說，“會計的發(fā)展是反應(yīng)性的”，財務(wù)會計的深刻變革無不受到社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化和科學(xué)技術(shù)發(fā)展的影響。

（一）社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境與財務(wù)變革

回顧會計發(fā)展史，莫不是隨著社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展而變革的：商業(yè)與金融業(yè)經(jīng)營管理上的需求使復(fù)式記賬得以產(chǎn)生并流傳開來；19世紀(jì)對股份公司損益的準(zhǔn)確核算并分配的需求使得現(xiàn)代會計進(jìn)入了成本會計學(xué)的發(fā)展演進(jìn)時期；企業(yè)內(nèi)部管理的強(qiáng)烈需求使得以提供未來的財務(wù)成本信息為主，服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部管理的管理會計從傳統(tǒng)會計中獨立出來。隨著全球經(jīng)濟(jì)競爭的加劇，出現(xiàn)了越來越多的企業(yè)集團(tuán)，客觀上對財務(wù)管理提出了更高的要求。由于企業(yè)集團(tuán)下屬的會計主體眾多，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的會計核算方式十分復(fù)雜，財務(wù)協(xié)調(diào)難度大，財務(wù)效率低、成本高、財務(wù)信息質(zhì)量差。企業(yè)需要在財務(wù)管理手段和方法上尋求變革，以適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理的現(xiàn)實需要。財務(wù)集約化應(yīng)運而生，它是在傳統(tǒng)的財務(wù)管理基礎(chǔ)上發(fā)展起來的更高級的財務(wù)管理形式。與傳統(tǒng)財務(wù)管理相比，它在管理手段、個性特征和環(huán)境適應(yīng)性方面均有顯著的改善和提高，使財務(wù)管理的核算、管理、控制和決策能力得到了更好的發(fā)揮。

（二）計算機(jī)技術(shù)與財務(wù)變革

科學(xué)技術(shù)方面，以計算機(jī)技術(shù)為核心的信息技術(shù)對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生著深刻的影響，它不僅提高了企業(yè)的競爭能力，改變了企業(yè)的運營環(huán)境，而且促進(jìn)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和升級，推動了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革。計算機(jī)的高速化和微型化，使計算機(jī)在會計領(lǐng)域內(nèi)的應(yīng)用成為可能。與計算機(jī)技術(shù)的結(jié)合產(chǎn)生了現(xiàn)代會計的深刻革命――會計電算化。會計核算業(yè)務(wù)的電算化處理，方便高效的財務(wù)管理軟件不斷出現(xiàn)，原先必須由財會人員手工完成的簡單重復(fù)的計算工作現(xiàn)在可以完全被計算機(jī)取代，財務(wù)會計人員得以擺脫繁雜的手工操作，而將主要時間和精力用于會計控制、會計監(jiān)督與會計分析。

20世紀(jì)中后期，信息技術(shù)的發(fā)展及其廣泛應(yīng)用將人類從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代帶入了嶄新的信息經(jīng)濟(jì)時代。以現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)，現(xiàn)代財務(wù)管理軟件為依托的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)的建立，使原先分立的“料、工、費”與“供、產(chǎn)、銷”等核算與經(jīng)營環(huán)節(jié)實現(xiàn)了集中統(tǒng)一的在線管理與控制，這為財務(wù)改革與創(chuàng)新提供了物質(zhì)基礎(chǔ)和技術(shù)支撐。

二、財務(wù)集約化的內(nèi)涵及演進(jìn)

（一）財務(wù)集約化的概念

財務(wù)集約化是集約經(jīng)營管理的一個組成部分，是以內(nèi)涵式的增長為基本特征，主要依靠生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，注重效率和效益。在企業(yè)經(jīng)營管理中的集約化，“集”是指集中、集合人力、物力、財力、管理等生產(chǎn)要素進(jìn)行統(tǒng)一配置；“約”是指在統(tǒng)一配置生產(chǎn)要素的過程中，以節(jié)儉、高效為價值取向，降低成本、高效管理，從而使企業(yè)集中核心力量，獲得可持續(xù)競爭力的優(yōu)勢。在資源稀缺的現(xiàn)代社會，推行集約化管理已成為現(xiàn)代企業(yè)特別是企業(yè)集團(tuán)提高效率與效益的基本取向。

財務(wù)集約化是企業(yè)集約化管理的核心。理解財務(wù)集約化的概念，首先要理解“集”和“約”的辯證關(guān)系。其一，實施財務(wù)集約化管理不能片面強(qiáng)調(diào)集中，集中是手段，加強(qiáng)財務(wù)管控能力、提升運營效率和效益才是目的，手段必須為目的服務(wù)。其二，集中不是全面集中，而是重點集中，是對影響公司運營效率和效益的會計核算、資金管理、預(yù)算管理和資本運作等重點領(lǐng)域的集中，通過集中顯著提升效率和效益。其三，實施財務(wù)集約化管理必須依托財務(wù)信息化手段，通過信息化手段的提升促進(jìn)財務(wù)管理水平的提升。

（二）財務(wù)集約化的演進(jìn)

實施財務(wù)集約化管理是一項系統(tǒng)工程。集約化增進(jìn)效益的方式有：提高經(jīng)營要素質(zhì)量、增加要素含量、要素集中投入以及調(diào)整要素組合方式。目前的財務(wù)集約化主要是通過要素投入集中來提高經(jīng)營效益，具體表現(xiàn)在如下幾個方面：

1.財務(wù)核算集中化

財務(wù)核算集中化是指傳統(tǒng)作業(yè)模式下分散在各地服務(wù)于不同業(yè)務(wù)單位的財務(wù)人員，通過地域集中或虛擬集中的方式進(jìn)行統(tǒng)一管理。有效的財務(wù)核算集中化能夠使企業(yè)集團(tuán)對信息進(jìn)行實時掌控分析，使財務(wù)監(jiān)管與業(yè)務(wù)實施同步。由于各具體業(yè)務(wù)單位無法直接干預(yù)財務(wù)人員，使信息處理過程更加透明。此外，財務(wù)集中核算將處理具體業(yè)務(wù)的財務(wù)人員置于統(tǒng)一管理環(huán)境下，集團(tuán)對財務(wù)核算的規(guī)范性要求能夠在第一時間得到落實，核算尺度能夠保持一致，核算結(jié)果更加可靠，實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)化。

2.財務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化

信息技術(shù)的高速發(fā)展使得財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員之間的聯(lián)系發(fā)生了新的變化，會計人員所做的工作越來越多地不是會計，而那些不是會計的業(yè)務(wù)人員卻越來越多地涉及到會計工作。財務(wù)數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)化不但能夠提高財務(wù)人員的工作效率，而且能有效地改善財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量。（1）從工作量角度考慮，財務(wù)數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)化使得原先需要財務(wù)人員手工錄入的大量信息被分散到了不同的業(yè)務(wù)單位，人均工作量大幅降低。此外，借助信息系統(tǒng)，很多原先依靠人工復(fù)核的內(nèi)容，可以通過系統(tǒng)的預(yù)設(shè)條件自動復(fù)核，保證了進(jìn)入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)的規(guī)范性，后續(xù)審核的工作量也大大降低。（2）從數(shù)據(jù)質(zhì)量的角度考慮，傳統(tǒng)模式下，財務(wù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)錄入時，由于財務(wù)人員對業(yè)務(wù)情況不熟悉，存在誤錄或隨意錄入的風(fēng)險。采用業(yè)務(wù)人員直接提供業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)并由系統(tǒng)進(jìn)行傳遞的模式，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)直接采自業(yè)務(wù)單位，其對信息的選擇更為可靠和準(zhǔn)確，客觀上保障了財務(wù)核算工作的質(zhì)量。

三、從財務(wù)集中到財務(wù)共享服務(wù)

（一）財務(wù)共享服務(wù)的概念

Schulman等對財務(wù)共享服務(wù)的定義是：財務(wù)共享服務(wù)將公司內(nèi)跨組織的資源集中在一起，以更低的運營成本和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)為多樣的內(nèi)部合作伙伴提供財務(wù)職能服務(wù)，以最終提升企業(yè)價值。張瑞君等將集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)概括為：財務(wù)共享服務(wù)是指將分散式的財務(wù)基本業(yè)務(wù)從企業(yè)集團(tuán)成員單位抽離出來，集中到一個新的財務(wù)組織統(tǒng)一處理，這個新的財務(wù)組織――財務(wù)共享服務(wù)中心以業(yè)務(wù)伙伴的形式，通過網(wǎng)絡(luò)為分布在不同國家或地區(qū)的集團(tuán)成員單位提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、高效率、低成本的共享服務(wù)，并為企業(yè)創(chuàng)造價值。從財務(wù)共享服務(wù)的定義可以看出，它是財務(wù)集約化的一種高級表現(xiàn)形式，這里的“集”包含兩個方面的內(nèi)容：一是集中，主要指企業(yè)內(nèi)部跨組織的會計人員和會計信息的集中；二是集成，主要指集成業(yè)務(wù)功能，財務(wù)共享服務(wù)的服務(wù)種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務(wù)會計和財務(wù)管理業(yè)務(wù)，并且很有可能跨越傳統(tǒng)責(zé)任中心的功能劃分。

（二）財務(wù)集中與財務(wù)共享服務(wù)

雖然財務(wù)集中和財務(wù)共享服務(wù)都是將分散的資源和業(yè)務(wù)集中在一起處理，但是兩者將資源業(yè)務(wù)集中的方式、過程和目的都大相徑庭。財務(wù)共享服務(wù)下的“集”更多地是一種“集成”，是對要素投入組織方式的改進(jìn)，涉及現(xiàn)有組織流程的改造。財務(wù)核算集中管理實現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)從標(biāo)準(zhǔn)化向集中化的邁進(jìn)，為后續(xù)的進(jìn)一步演變奠定了基礎(chǔ)。財務(wù)共享服務(wù)與財務(wù)集中有質(zhì)的差別：

首先，財務(wù)集中是將企業(yè)資源按照不同類型進(jìn)行歸集，然后，管理層根據(jù)經(jīng)營和管理需要，將這些資源集中到公司財務(wù)總部或財務(wù)公司進(jìn)行集中管理，以達(dá)到企業(yè)資源利用率最大化的目的。而財務(wù)共享服務(wù)是將企業(yè)分散進(jìn)行的重復(fù)性財務(wù)活動整合到財務(wù)共享服務(wù)中心處理，減少業(yè)務(wù)部門的一些重復(fù)工作，促進(jìn)企業(yè)集中精力和時間專注于高增值的核心業(yè)務(wù)，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。其次，財務(wù)集中是將企業(yè)旗下所有子公司的財務(wù)部門合并到總部，從而達(dá)到總部能夠更加有效管理控制子公司經(jīng)營情況的目的；而財務(wù)共享服務(wù)是將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，財務(wù)服務(wù)共享中心是一個半獨立的組織實體，是企業(yè)內(nèi)部的一個責(zé)任中心，可以建立專門的考評體系考核其服務(wù)質(zhì)量。最后，兩者對發(fā)展方向的關(guān)注不同。財務(wù)集中主要強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的可靠性和穩(wěn)定性，對于規(guī)模的擴(kuò)張和盈利性要求并不突出。而財務(wù)共享服務(wù)未來更關(guān)注業(yè)務(wù)的拓展，包括內(nèi)部業(yè)務(wù)和企業(yè)外部業(yè)務(wù)的拓展。基于規(guī)模的發(fā)展，財務(wù)共享服務(wù)中心將成為獨立運營的利潤中心，并將盈利性作為重要的業(yè)務(wù)發(fā)展依據(jù)。

（三）財務(wù)共享服務(wù)的實施

1.財務(wù)管理制度的標(biāo)準(zhǔn)化

將整個集團(tuán)財務(wù)管理制度標(biāo)準(zhǔn)化是財務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建的基礎(chǔ)，也是財務(wù)集約化工作的主要內(nèi)容。財務(wù)管理制度標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)該從下面幾點入手：首先，企業(yè)集團(tuán)總部制定適用于整個集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)規(guī)范，評審?fù)ㄟ^后作為實施財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)；其次，加強(qiáng)各分（子）公司的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，使相關(guān)財務(wù)組織的員工全面掌握新的標(biāo)準(zhǔn)，為正式施行打下基礎(chǔ)；最后，對各分（子）公司落實執(zhí)行財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的工作要給予持續(xù)的監(jiān)督。

2.服務(wù)端和客戶端分離

這里的服務(wù)端指的是企業(yè)建立的共享服務(wù)中心，客戶端指的是企業(yè)集團(tuán)成員單位，兩者的分離需要重新定位集團(tuán)和基層業(yè)務(wù)及分（子）公司之間的業(yè)務(wù)界面和業(yè)務(wù)關(guān)系。兩者分離之后，一個服務(wù)端向多個客戶端提供服務(wù)，客戶端能夠共享服務(wù)端資源，服務(wù)端可以將多個客戶端的相似業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)塊集合成一個簡單對象，形成一個用戶友好的簡單頁面。

3.再造財務(wù)流程

財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)理念就是流程再造，財務(wù)流程的再造需要做到：財務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化；數(shù)據(jù)全程共享；財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化；財務(wù)流程模塊化；集成財務(wù)信息系統(tǒng)：將基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與財務(wù)分析分離。

4.構(gòu)建統(tǒng)一的財務(wù)平臺

財務(wù)共享服務(wù)最重要的步驟在于建立一個統(tǒng)一的財務(wù)平臺，將涉及財務(wù)共享服務(wù)的一切財務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財務(wù)作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實。企業(yè)采用了財務(wù)共享服務(wù)模式后，實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化流程管理，加強(qiáng)了對分（子）公司財務(wù)的監(jiān)控。上級單位可以通過財務(wù)共享信息平臺，實時掌握準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)，達(dá)到對各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的監(jiān)督、管控和預(yù)測，更快速、準(zhǔn)確、完整地了解各分（子）公司的運營狀況，并及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

四、結(jié)論及展望

財務(wù)共享服務(wù)是一種典型的集中式組織模式，它是更高層次的財務(wù)集約化。財務(wù)共享服務(wù)將從事標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)工作的財務(wù)人員從成員單位分離出來，歸屬到財務(wù)共享服務(wù)中，以實現(xiàn)財務(wù)人員的集中化。財務(wù)共享服務(wù)能夠加強(qiáng)公司總部對財務(wù)信息的掌控，降低財務(wù)信息生產(chǎn)成本，提高財務(wù)信息生產(chǎn)效率和質(zhì)量。在中國企業(yè)中，財務(wù)業(yè)務(wù)已基本完成了會計電算化，并進(jìn)入財務(wù)管理信息化，為財務(wù)共享服務(wù)實施提供了信息技術(shù)支持。實踐證明，財務(wù)共享服務(wù)能夠有效促進(jìn)中國企業(yè)的發(fā)展，是財務(wù)集約化發(fā)展的趨勢和方向。

【參考文獻(xiàn)】

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［3］ 張瑞君，陳虎，張永冀.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)的流程再造關(guān)鍵因素研究――基于中興通訊集團(tuán)管理實踐［J］.會計研究，2010（7）：68-76.

財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)范文第4篇

（一）財務(wù)共享服務(wù)成功案例借鑒構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式不僅可以使企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)制度的標(biāo)準(zhǔn)化，財務(wù)人員管理的集中化、財務(wù)管理業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化，而且還可加快企業(yè)財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化進(jìn)程。全球財務(wù)文件管理服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者――富士施樂，是迄今為止在全球建立并管理著最多財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)。從2005年開始，其每年在全球范圍的發(fā)展速度均超過25％，目前已經(jīng)成為年營業(yè)額超過20億美元的市場。同時，富士施樂幫助諾基亞等眾多國際知名企業(yè)建立了共享服務(wù)中心，實現(xiàn)財務(wù)文件管理的共享與集中。由于財務(wù)共享服務(wù)中心解決了企業(yè)所面臨的共同問題，在為企業(yè)提高效率、優(yōu)化運營的同時，令企業(yè)專注于核心業(yè)務(wù)的拓展，因此近年的發(fā)展格外迅速。許多來華投資的跨國企業(yè)為實現(xiàn)持續(xù)增長和應(yīng)對日益激烈的競爭，紛紛建立財務(wù)共享服務(wù)平臺。位于我國大連的輝瑞全球財務(wù)共享服務(wù)中心（亞太區(qū)），將亞太地區(qū)各個國家會計流程處理，包括總賬處理、發(fā)票支付、費用報告等業(yè)務(wù)集中在大連進(jìn)行處理。西門子中國財務(wù)共享服務(wù)中心對在華45家運營公司提供財務(wù)服務(wù)，涵蓋發(fā)票的處理到結(jié)賬和財務(wù)報告全過程。此外，飛思卡爾、德國郵政敦豪、安永、道達(dá)爾油，諾華公司、拜耳等全球500強(qiáng)企業(yè)都在我國設(shè)有亞太區(qū)共享服務(wù)中心，提供主要財務(wù)共享服務(wù)等。

我國中興通訊在集團(tuán)層面制定標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)規(guī)范，并通過集中培訓(xùn)和持續(xù)地監(jiān)督保證財務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)化的貫徹。同時，該公司立足于從分散式財務(wù)組織向集中式財務(wù)組織的轉(zhuǎn)變，2005年底進(jìn)行了組織變革，實現(xiàn)財務(wù)人員的集中管理。同時，該公司建立了基于共享服務(wù)系統(tǒng)平臺的集成網(wǎng)絡(luò)財務(wù)系統(tǒng)模型，以網(wǎng)上報銷模塊，票據(jù)實物流、票據(jù)影像模塊，績效測評模塊和綜合管理模塊為核心的共享服務(wù)系統(tǒng)平臺（張瑞君等，2008）。中國電信按標(biāo)準(zhǔn)化和時效性的不同，將財務(wù)職能重新劃分為財務(wù)會計和管理會計兩大類。采用了“收賬不收權(quán)”等務(wù)實做法，制定了較為完善的流程與制度體系統(tǒng)一財務(wù)規(guī)章制度，形成可持續(xù)優(yōu)化的財務(wù)流程機(jī)制，并依托信息化手段實施，實施財務(wù)網(wǎng)上報銷系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)相互溝通。運用銀企直通模塊，實現(xiàn)了企業(yè)與銀行的電子數(shù)據(jù)連接。實施文檔管理與影像掃描管理系統(tǒng)，解決會計檔案跨域管理問題。并推行會計稽核和質(zhì)量控制新方式，由此推進(jìn)財務(wù)職能轉(zhuǎn)型（侯銳等，2010）。

（二）財務(wù)共享服務(wù)成功案例啟示 以上成功案例值得學(xué)習(xí)與借鑒，從中可得到以下啟示。

（1）將企業(yè)會計核算業(yè)務(wù)作為財務(wù)共享服務(wù)的首選內(nèi)容。會計核算往往是國內(nèi)外企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)共享最先涉足的部分，諸如總賬處理、固定資產(chǎn)核算、應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款的管理、、薪酬核算和財務(wù)報告處理等業(yè)務(wù)，這些通用會計軟件所具備的基本功能，最適合作為財務(wù)共享服務(wù)的基本內(nèi)容。而對于這些勞動密集型的高重復(fù)性勞動，因其都具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程，又可望在降低成本中起到立竿見影的效果。

（2）基于組織流程與業(yè)務(wù)流程的重組是共享服務(wù)的關(guān)鍵之舉。企業(yè)擬實行財務(wù)共享服務(wù)，首先必須對財務(wù)組織流程進(jìn)行重組。通過精簡機(jī)構(gòu)和人員，將最精干的財務(wù)人員用于共享服務(wù)平臺，才能充分發(fā)揮共享服務(wù)的作用。同時，借助于人員重新分工與職能的重新分割，又可使內(nèi)部會計控制得以加強(qiáng)。而與此緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程再造，也可望在組織流程重組之后更為順暢。

（3）現(xiàn)有的會計信息化理論與技術(shù)的支持是成功實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的必備條件。會計核算信息化是企業(yè)進(jìn)行財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)，而后者的服務(wù)類型則不僅包括會計核算的共享服務(wù)，而且還應(yīng)包括決策支持服務(wù)和專項業(yè)務(wù)服務(wù)。要想全方位地為決策提供支持的財務(wù)信息，又必須提供包含貨幣與非貨幣等綜合信息?？梢钥隙ǎ绻麤]有多年來健康發(fā)展的會計信息化過程，要想成功實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)便難以在短期內(nèi)完成。

二、建立我國高速公路財務(wù)共享服務(wù)平臺的必要性與可行性

（一）建立我國高速公路財務(wù)共享服務(wù)平臺的必要性 我國高速公路經(jīng)營體制改革正處于探索階段，財務(wù)管理體制尚難與公司管理體制相適應(yīng)，財務(wù)管理與會計核算實務(wù)工作中還存在許多不足，具體表現(xiàn)在：其一，由于會計基礎(chǔ)工作薄弱，短期內(nèi)無法實現(xiàn)實時跟蹤、現(xiàn)場監(jiān)控，因而直接影響財務(wù)管理的規(guī)范運作。高速公路的建設(shè)和經(jīng)營管理具有較強(qiáng)的壟斷性和公益性，因而要求財務(wù)人員必須要有高度的自覺性和主動性，但目前這類人員比較欠缺；其二，我國高速公路公司普遍都具銀行貸款比例過高、融資結(jié)構(gòu)不合理、還款壓力大等現(xiàn)象，因而存在較高的財務(wù)風(fēng)險；其三，我國高速公路建設(shè)項目普遍都具有投資規(guī)模大、周期性長、資金管理環(huán)節(jié)多且結(jié)存時間長、資金投入的數(shù)量和時機(jī)難以把握等特點，從而造成資金的浪費、擠占和挪用等違規(guī)行為多有發(fā)生；其四，由于籌資業(yè)務(wù)繁忙，許多高速公路公司的財務(wù)管理重心由過去的會計核算和監(jiān)督逐漸轉(zhuǎn)移到籌集資金等管理環(huán)節(jié)，因而弱化了企業(yè)內(nèi)部會計控制，致使國家的財政法規(guī)難以得到貫徹執(zhí)行，違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象時有發(fā)生（帥毅，2009）。其五，我國高速公路公司普遍存在財會人員從業(yè)資質(zhì)比較低，因而使企業(yè)的預(yù)算管理、資金管理、成本管理和定額管理等財務(wù)管理工作帶來許多困難。

（二）建立我國高速公路財務(wù)共享服務(wù)平臺的可行性近年來，我國高速公路財務(wù)部門克服省級財務(wù)數(shù)據(jù)集中處理存儲與網(wǎng)絡(luò)安全難度大、系統(tǒng)功能要求高、業(yè)務(wù)系統(tǒng)模塊間接口多等困難，普遍實現(xiàn)會計核算的信息化，建立 “會計分級集中核算、資金集中統(tǒng)籌管理、全面預(yù)算控制、資產(chǎn)統(tǒng)一管理和數(shù)據(jù)綜合分析”管理體系，初步實現(xiàn)了財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化，這無疑為我國高速公路財務(wù)共享服務(wù)平臺夯實了基礎(chǔ)。目前，許多高速公路公司運用Web-ERP統(tǒng)一應(yīng)用UAP平臺、SOA系統(tǒng)集成平臺及JMX的系統(tǒng)管理平臺、J2EE技術(shù)框架和Java語言開發(fā)工具。采用安全企業(yè)搜索、企業(yè)級云計算技術(shù)和元數(shù)據(jù)規(guī)范等先進(jìn)技術(shù)，使系統(tǒng)能夠靈活地融物流、資金流、信息流三流為一體，集本地事件與外地事件于業(yè)務(wù)事件倉庫，進(jìn)而保證了網(wǎng)絡(luò)財務(wù)與業(yè)務(wù)信息的安全可靠。

同時，不少高速公路公司建立統(tǒng)一規(guī)范的會計科目，確保了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的真實性和準(zhǔn)確性，提高了會計信息質(zhì)量，并建立資金結(jié)算中心，統(tǒng)一內(nèi)部賬戶，統(tǒng)籌管理建設(shè)運營資金和對外融資，調(diào)劑內(nèi)部余缺。許多高速公路公司建立了數(shù)據(jù)倉庫，為該企業(yè)決策行為提供定性及定量支持，通過數(shù)據(jù)庫查詢引擎技術(shù)和動態(tài)取數(shù)函數(shù)，集中、主動、直接提取最新的數(shù)據(jù)，自動歸集生成報表。而在電子原始憑證獲取、記賬憑證自動生成、合并報表、賬套設(shè)置等基本會計技術(shù)方面也為財務(wù)共享服務(wù)提供大力支持。

與信息技術(shù)在會計工作的應(yīng)用相適應(yīng)，高速公路也從根本上改變了原有手工會計的組織流程與業(yè)務(wù)流程，雖然這些流程與企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)流程尚有一定的距離，但其流程重組的思想與理念，以及由此所形成的財務(wù)數(shù)據(jù)集中的初步結(jié)果無疑為今后的財務(wù)共享服務(wù)平臺的搭建提供不可或缺的條件。

三、我國高速公路財務(wù)共享服務(wù)平臺構(gòu)建的基本思路

（一）實現(xiàn)省級會計核算的共享服務(wù)具體包括：（1）公司各級都采用統(tǒng)一會計科目編碼。高速公路公司實行統(tǒng)一的會計科目編碼，是實現(xiàn)省級會計核算共享服務(wù)的前提條件，無論是省公司，還是其屬下的各級企業(yè)，其會計核算都應(yīng)當(dāng)按照統(tǒng)一會計科目編碼進(jìn)行會計處理與輸出。我們應(yīng)當(dāng)根據(jù)新會計準(zhǔn)則的有關(guān)規(guī)定，在深入調(diào)查研究的基礎(chǔ)上完成全公司的會計科目統(tǒng)一編碼的要求。（2）加快實現(xiàn)總賬和財務(wù)報表的集中處理?？傎~和財務(wù)報表兩大系統(tǒng)的集中處理，體現(xiàn)在對原始憑證審核、記賬憑證填制、賬簿登錄和報表編制等多個流程的集中進(jìn)行，目前一般的做法是子（分）公司負(fù)責(zé)原始憑證的審核，而將后三道流程交由公司總部完成。由于現(xiàn)階段都采用會計軟件進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，因此公司總部最終要實現(xiàn)這一數(shù)據(jù)集中并不困難，但考慮省級公司之下各級企業(yè)經(jīng)營范圍和業(yè)務(wù)內(nèi)容有一定的差異，故可先實行逐級集中處理的辦法，待條件成熟后再由公司總部的集中處理。（3）建立會計核算共享服務(wù)平臺。當(dāng)總賬和財務(wù)報表的集中處理基本完成之后，其他的核算子系統(tǒng)的集中處理就應(yīng)當(dāng)著手進(jìn)行。而在建立企業(yè)會計核算共享服務(wù)平臺的過程中，首要問題仍然是人員分工與職能分割的改變，因此應(yīng)當(dāng)做好這一組織流程的重組工作，同時，各核算模塊之間的數(shù)據(jù)聯(lián)系，以及建立在共享服務(wù)基本框架之上的業(yè)務(wù)流程，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行再造。

（二）制定規(guī)劃分步完成共享任務(wù)與目標(biāo)如前所述，目前高速公路公司資金和建設(shè)項目等管理工作還存在許多不足之處，因此，實現(xiàn)省級會計核算共享服務(wù)不應(yīng)是其唯一的目標(biāo)，重要的目標(biāo)還在于，完整地搭建決策支持服務(wù)平臺。信息化作為企業(yè)要實現(xiàn)財務(wù)功能的轉(zhuǎn)變，即從會計核算向價值管理轉(zhuǎn)型的成功標(biāo)志，其重要性不言而喻。在企業(yè)信息化支撐之下，對公司的資金管理、全面預(yù)算管理、資產(chǎn)管理等系統(tǒng)進(jìn)行重構(gòu)，以便使得決策支持服務(wù)達(dá)到最佳狀態(tài)，與此同時，高速公路公司又必須努力實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化，以保證能提供多元化的共享服務(wù)信息。

（三）注重共享服務(wù)與內(nèi)部會計控制有機(jī)結(jié)合財務(wù)共享服務(wù)首先要注重所提供的服務(wù)信息的真實可靠性，因此，這一平臺的建設(shè)又必須針對高速公路系統(tǒng)內(nèi)部會計控制的薄弱環(huán)節(jié)加強(qiáng)控制。同時，作為專項服務(wù)類型之一的內(nèi)部審計，應(yīng)當(dāng)盡快融入共享服務(wù)平臺之中，并充分發(fā)揮其對會計數(shù)據(jù)的實時監(jiān)控作用。

財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)范文第5篇

目前來看，由于在將哪些財務(wù)職能進(jìn)行共享、何時財務(wù)共享以及實施步驟等問題上的考慮不周，能充分挖掘財務(wù)共享服務(wù)全部潛力的國內(nèi)集團(tuán)公司卻不是很多。由于企業(yè)在制定共享服務(wù)計劃時做出非最優(yōu)選擇的例子屢見不鮮，因而管理層應(yīng)該反思這些關(guān)鍵的計劃決策。當(dāng)然，財務(wù)共享計劃的某些要素是個別公司獨有的，但許多要素對幾乎所有財務(wù)共享來說都是相同的。這些要素是任何單獨財務(wù)職能向共享服務(wù)轉(zhuǎn)型的基石。

一、 建立集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)的路徑：先共享后改進(jìn)

很多國內(nèi)企業(yè)高管認(rèn)為，相關(guān)流程及支持這些流程的 IT 軟件必須經(jīng)完善的優(yōu)化后才可進(jìn)行集中運營。例如，許多國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)已著手開發(fā)旨在應(yīng)用財務(wù)系統(tǒng)或商業(yè)企業(yè)資源規(guī)劃 （ERP） 軟件的項目，但卻錯誤地認(rèn)為在這些項目還未完成之前就對相關(guān)流程進(jìn)行共享運營非明智之舉。有些公司希望等到所有的財務(wù)業(yè)務(wù)或流程都完全轉(zhuǎn)移到新的 ERP 系統(tǒng)為止，而其他公司則想等到總賬得到完全整合為止。

而一般來說，先將某個流程集中運營再不斷加以改進(jìn)的“先共享后改進(jìn)”模式所帶來的凈現(xiàn)值一般是“先改進(jìn)后共享”模式的1.5倍到2倍。流程重新設(shè)計和自動化這些巨大工程通常要三四年時間才能產(chǎn)生持續(xù)收益，與此相比，集中運營能夠更快節(jié)約更多成本。在澳大利亞、日本和美國等龐大的高成本市場，這種收益差異尤為明顯。這些市場中的公司一般都擁有穩(wěn)定獨立的 IT 系統(tǒng)，規(guī)模也較大，足以形成一定的共享服務(wù)規(guī)模，并且得益于對共享服務(wù)有利的勞動法規(guī)。從國內(nèi)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來看，共享服務(wù)也將會幫助其從執(zhí)行新《勞動合同法》后受益。

即使規(guī)模較小的國內(nèi)公司，同樣也能受益于“先共享后改進(jìn)”的模式。我們看到，雖然一些公司實施了重大的集中計劃，但通過大幅減少對外部合同工和臨時工的雇用、對財務(wù)人員進(jìn)行再培訓(xùn)并調(diào)到其他職能部門，以及利用提前退休等方式，內(nèi)部工作機(jī)會并未因此減少。如果這些方法不適用，或者因為市場上財務(wù)專業(yè)人員太少或公司在該市場中的業(yè)務(wù)規(guī)模太小，那么一種更為循序漸進(jìn)的“先改進(jìn)后共享”模式也許更可取。當(dāng)然，對于已經(jīng)形成清晰具體的過渡方案的國內(nèi)集團(tuán)公司來講，它們完全可以在這兩種模式之間取得平衡，一方面將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到新的系統(tǒng)平臺，另一方面把財務(wù)和會計資源轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。

二、 集團(tuán)財務(wù)共享的內(nèi)容：超越基礎(chǔ)性財務(wù)職能

鑒于不同財務(wù)業(yè)務(wù)重要性及實施難度的不同，我們認(rèn)為財務(wù)職能一分為三，分階段實行會取得更好的效果。這三種職能分別是：

（1）基礎(chǔ)性職能：應(yīng)付賬款管理職能，包括數(shù)據(jù)處理、付款、產(chǎn)品/服務(wù)提供商賬款對賬、合規(guī)審核；應(yīng)收賬款管理職能，包括現(xiàn)金運用、債務(wù)掌控數(shù)據(jù)庫管理；賬單和發(fā)票管理職能，包括發(fā)票制作與發(fā)送、質(zhì)量檢查；工資管理職能；固定資產(chǎn)和折舊管理職能。

（2）管控性職能：財務(wù)報告，包括資產(chǎn)負(fù)債表分析、為外部報告、合規(guī)和內(nèi)部控制準(zhǔn)備財務(wù)信息、控制與合規(guī)的監(jiān)控和執(zhí)行、法人實體控制；財務(wù)會計，包括總會計事項記錄與登記、總帳會計維護(hù)、合并與結(jié)算；管理報告，包括企業(yè)盈利能力、成本分配與管理、標(biāo)準(zhǔn)化報告編制、管理報告生成、審核與分發(fā)、預(yù)算、特別預(yù)測。

（3）戰(zhàn)略性職能：規(guī)劃分析，包括基本成本分析、集團(tuán)財務(wù)計劃與分析的合并、戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算；稅收，包括季度報告、稅務(wù)會計、企業(yè)稅申報、交易稅；財務(wù)和成本管理，包括現(xiàn)金優(yōu)化、管理風(fēng)險敞口和等額配比基金、公司內(nèi)部經(jīng)常賬戶監(jiān)控、監(jiān)督出資實體的資產(chǎn)、投資和收入、財務(wù)報告、貨幣敞口會計、資本模式報告等。

很多財務(wù)主管將財務(wù)共享限于商品和交易活動，認(rèn)為只有此類基礎(chǔ)性任務(wù)才能集中執(zhí)行，其他對公司業(yè)務(wù)具有重大戰(zhàn)略性意義的職能，必須在當(dāng)?shù)貓?zhí)行。但有些公司的做法則更為開明：例如，中興通訊公司旗下的一些分公司已經(jīng)成功地將多達(dá)45%到70%的財務(wù)業(yè)務(wù)集中運營。

集中運營的財務(wù)業(yè)務(wù)不僅包括與應(yīng)收、應(yīng)付賬款、工時和費用有關(guān)的典型財務(wù)工作，而且包括全部的會計和控制職能、決策支持和監(jiān)管活動以及稅務(wù)合規(guī)和財務(wù)現(xiàn)金管理等專門職能。此外，一些有遠(yuǎn)見的財務(wù)總監(jiān)正逐漸使關(guān)注的焦點超越零碎的任務(wù)級集中運營。他們把集中運營作為從根本上重新設(shè)計財務(wù)運營模式的一種手段，重新思考哪些財務(wù)職能必須完全在公司總部內(nèi)部或附近執(zhí)行。美國一家全球性高科技公司的CFO走得更遠(yuǎn)，他將公司所有財務(wù)職能的重要組成部分系統(tǒng)性地進(jìn)行離岸運營，包括從采購到付款、訂單到現(xiàn)金、記錄到報告的流程、以及財務(wù)報告、規(guī)劃與分析、資金、固定資產(chǎn)管理和稅務(wù)。他相信憑借先進(jìn)的通訊和工作流程技術(shù)，他的這種“終極”模式有可能使75%以上的財務(wù)業(yè)務(wù)在遠(yuǎn)離公司總部或國家總部的地方執(zhí)行。如今，該公司已為其所在行業(yè)設(shè)立了很低的財務(wù)成本基準(zhǔn)。

三、 財務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)地點應(yīng)高度協(xié)同

許多公司仍然視集團(tuán)總部所在地為符合其共享服務(wù)條件的唯一地點，雖然就集團(tuán)管控及業(yè)務(wù)量內(nèi)容來講，完全合情合理，但對于真正尋求擴(kuò)展共享業(yè)務(wù)的公司來說，顯然是不夠的。區(qū)域內(nèi)人力成本、稅收、網(wǎng)絡(luò)資源、高校支撐及區(qū)域業(yè)務(wù)發(fā)展前景都應(yīng)該成為國內(nèi)企業(yè)選擇共享服務(wù)中心地點的比較因素，甚至是可能的破壞性事件也應(yīng)當(dāng)予以考慮，以保證業(yè)務(wù)不中斷。

建立起一套共享服務(wù)中心計分卡的評估模型，可以保證選址更為周全。當(dāng)共享服務(wù)業(yè)務(wù)地點不止一處的時候，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意保持其財務(wù)流程不受地域限制，而依然高度協(xié)同。中興通訊在國內(nèi)的共享服務(wù)中心分別在深圳和西安，其深圳中心負(fù)責(zé)公司內(nèi)的商旅管理、數(shù)據(jù)處理業(yè)務(wù)，并對西安遠(yuǎn)程提供高端流程優(yōu)化、制度管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、服務(wù)管理等各方面的管理支撐；而西安的共享服務(wù)中心主要以基礎(chǔ)、重復(fù)性高的業(yè)務(wù)運營為主，同時配備管理人員，負(fù)責(zé)公司內(nèi)的會計服務(wù)、會計檔案管理和集團(tuán)子公司業(yè)務(wù)。這樣的定位和分配是在考慮了業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、特點及公司整體管控要求后，做出的成功實踐。

四、 啟動并維持集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵要素

共享運營可以成為公司財務(wù)職能徹底轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。成功的轉(zhuǎn)型可能要數(shù)年時間才能完成，這一過程中，需要投入大量資本和資源。開展此項工作的高管應(yīng)密切關(guān)注執(zhí)行計劃中至少三個關(guān)鍵要素。

（1）新的考核文化。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，一方面會降低日?；A(chǔ)設(shè)施的運營成本；另一方面需要企業(yè)不斷地為這種創(chuàng)新而投資。因此，企業(yè)需要將在創(chuàng)新上的投資與降低運營成本的目標(biāo)區(qū)分開來，以消除片面注重成本可能影響業(yè)務(wù)能力建設(shè)的風(fēng)險。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)單元可以用利潤率、銷售量和市場份額來衡量業(yè)績，而財務(wù)共享服務(wù)中心對企業(yè)財務(wù)貢獻(xiàn)的對應(yīng)指標(biāo)則應(yīng)是服務(wù)水平和價值創(chuàng)造，這將是企業(yè)考核文化的一次重大變革。但管理者們須牢記，企業(yè)文化是組織設(shè)計、各種技能和能力建設(shè)以及對優(yōu)秀員工進(jìn)行獎勵的產(chǎn)物，不能強(qiáng)行改變企業(yè)文化。此時，就需要財務(wù)共享服務(wù)的推動者們激發(fā)突破性創(chuàng)意并設(shè)定目標(biāo)；在工作開始時就目的明確，然后努力實現(xiàn)目標(biāo)；創(chuàng)建能使組織完成任務(wù)并能自我激勵、自我完善的支持系統(tǒng)。

（2）風(fēng)險分析。適當(dāng)規(guī)模和廣度的轉(zhuǎn)型計劃并非沒有風(fēng)險：財權(quán)共享的范圍涉及到集團(tuán)內(nèi)部敏感的利益劃分，給項目帶來內(nèi)部阻力；集中運營的消息會增加公司的員工流失率，降低士氣，導(dǎo)致服務(wù)水平下降；信息在傳播過程中的安全問題、ERP系統(tǒng)的選擇與集成會直接影響財務(wù)共享服務(wù)的運作效率。即會使企業(yè)面臨管理風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險。公司應(yīng)將這些風(fēng)險作為共享服務(wù)計劃的一部分進(jìn)行審慎評估。這種方法有助于形成本土客戶的合適預(yù)期，使公司得以制定適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險減緩計劃。

（3）治理與變革管理。共享服務(wù)從來都不是簡單依賴于組織的偏好。對于任何轉(zhuǎn)型工作，高管們都應(yīng)不斷地強(qiáng)化自身的投入，尤其是首席財務(wù)官個人應(yīng)在整個財務(wù)職能轉(zhuǎn)型的高度傳達(dá)共享服務(wù)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并負(fù)責(zé)為集中計劃配備最優(yōu)秀的內(nèi)外部人才。在所有共享服務(wù)工作中，都應(yīng)在現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)上開展工作而不是增加更多的官僚機(jī)構(gòu)，這一點至關(guān)重要。財務(wù)職能被集中后，管理者需打破現(xiàn)有結(jié)構(gòu)，打造更專注于核心能力的新結(jié)構(gòu)，建立與實施共享服務(wù)計劃協(xié)調(diào)一致的激勵機(jī)制和報告結(jié)構(gòu)。但涉及集中運營的具體問題對金融組織來說經(jīng)常是新問題。例如，公司必須設(shè)計新的治理流程，以定期檢查共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)活動，評估服務(wù)水平并采取糾正措施，審查國內(nèi)業(yè)務(wù)部門與共享業(yè)務(wù)部門的財務(wù)費用，通過基準(zhǔn)評測等方式發(fā)掘共享服務(wù)中心進(jìn)一步提升業(yè)績的機(jī)會，以保證實現(xiàn)預(yù)期的成本削減目標(biāo)。