前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇財(cái)務(wù)共享中心板塊模式范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

財(cái)務(wù)共享中心板塊模式范文第1篇

當(dāng)一個(gè)公司成長為家大業(yè)大的集團(tuán)，擁有幾十上百家企業(yè)的時(shí)候，就難免出現(xiàn)擴(kuò)張后遺癥。遍布全國乃至全球的兄弟公司在各自的領(lǐng)域和地域遵守和制定了自己的法則，以實(shí)現(xiàn)高效成長。當(dāng)集團(tuán)統(tǒng)籌時(shí)，卻有了聯(lián)合國組織的尷尬――各公司間已經(jīng)形成了不同的語言和文化。通過科學(xué)、巧妙的整合，打破內(nèi)部壁壘，成為了集團(tuán)突破自我瓶頸的一個(gè)大招，這很不容易，卻可以賦予大集團(tuán)新生。

協(xié)鑫集團(tuán)，一家25歲的、擁有近千億元資產(chǎn)的民營企業(yè)，就下了這個(gè)決心，并找到了完美的切口，建成了財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺這個(gè)巴別塔，保持、甚至提高了集團(tuán)發(fā)展的加速度。

必要的中心化

在去中心化的互聯(lián)網(wǎng)+大時(shí)代，中心化的財(cái)務(wù)共享服務(wù)恰恰是協(xié)鑫集團(tuán)重要的、且行之有效的轉(zhuǎn)型手段。

協(xié)鑫集團(tuán)最初是以傳統(tǒng)熱電聯(lián)產(chǎn)企業(yè)的建設(shè)和運(yùn)營中起家，2007年在香港上市，目前旗下共有4家上市公司。2007年上市以后，協(xié)鑫進(jìn)入了高速發(fā)展期，并走進(jìn)了太陽能多晶硅行業(yè)，成為全球最大的光伏產(chǎn)品供應(yīng)商和生產(chǎn)制造商；借助傳統(tǒng)電力企業(yè)和光伏產(chǎn)品優(yōu)勢，協(xié)鑫也開始投入光伏發(fā)電業(yè)務(wù)，包括能源分布式一體化投資。隨著近些年能源、金融兩大板塊的熱度升溫，協(xié)鑫開始涉足天然氣開發(fā)，申請注冊融資租賃公司、基金等，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展新模式。

可以看到，協(xié)鑫集團(tuán)在大中型企業(yè)中具有典型性――多板塊、全球化、跨地域等特點(diǎn)。這也讓其財(cái)務(wù)共享平臺的搭建在最初階段經(jīng)歷了不少阻力。2010年，協(xié)鑫集團(tuán)從電力板塊的共享入手，啟動了財(cái)務(wù)共享服務(wù)。協(xié)鑫集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺總經(jīng)理劉東紅介紹，前期各企業(yè)財(cái)務(wù)不愿意介入，不知道究竟會做出哪些改變；尤其是現(xiàn)場財(cái)務(wù)人員，他們難以想象接入共享服務(wù)后，自己在現(xiàn)場能做什么；更重要的是，共享如何與現(xiàn)場聯(lián)動結(jié)合，達(dá)到財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的無縫對接，這也是一個(gè)摸著石頭過河的過程。

到了2012年，財(cái)務(wù)共享服務(wù)向其他業(yè)務(wù)板塊擴(kuò)充，形成了協(xié)鑫集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺?，F(xiàn)為181家企業(yè)提供財(cái)務(wù)共享服務(wù)。這也是國內(nèi)首家以財(cái)務(wù)共享服務(wù)成立的獨(dú)立法人中心，這個(gè)時(shí)候，由于業(yè)務(wù)類型增加，財(cái)務(wù)共享的難度也在增加。

最終，協(xié)鑫打造了較為成熟的財(cái)務(wù)共享平臺體系，使之成為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的中心。該平臺在整個(gè)集團(tuán)的職能定位上處于承上啟下的環(huán)節(jié)，現(xiàn)場財(cái)務(wù)是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)（日常的營運(yùn)成本控制和分析），最上層是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)（負(fù)責(zé)整個(gè)協(xié)鑫集團(tuán)的戰(zhàn)略決策和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方面的財(cái)務(wù)支持），中間層是共享財(cái)務(wù)。共享財(cái)務(wù)的職能主要有三大塊，即日常工作（為整個(gè)協(xié)鑫集團(tuán)內(nèi)部公司提供高效合規(guī)的會計(jì)服務(wù)）、人才培養(yǎng)以及收集相應(yīng)信息打造數(shù)據(jù)中心。共享服務(wù)平臺按具體業(yè)務(wù)又可分為會計(jì)核算平臺、分析平臺和預(yù)算平臺。將181家公司的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)統(tǒng)籌管理起來。

放開想象力

在共享中心，一個(gè)人要管十幾家企業(yè)，比如十幾家企業(yè)怎么在一個(gè)月的前5天就完成所有的結(jié)賬工作、完成報(bào)表，這是共享中心自身的管理和效率問題。效率越高，接入企業(yè)的依賴性也就越來越強(qiáng)。因此，財(cái)務(wù)人才培養(yǎng)是共享中心的重頭任務(wù)，協(xié)鑫的財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺也因此成為了全集團(tuán)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的黃埔軍校。

協(xié)鑫集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺總經(jīng)理助理朱艷冰介紹，新員工加入以后，中心根據(jù)每個(gè)人不同情況分到業(yè)務(wù)部，在熟練掌握了基礎(chǔ)業(yè)務(wù)后，就開始全方位的輪崗工作，2～3年后，一個(gè)新員工就可以深入了解、操作共享中心的每一塊業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)人員有兩類發(fā)展的通道，一類是專業(yè)發(fā)展，從會計(jì)到主管會計(jì)再到高級會計(jì)；另一類是管理方向，以后會被派到各個(gè)公司，擔(dān)任財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)。

用友公司助理總裁付建華提到，共享服務(wù)中心的另一個(gè)價(jià)值是，通過把集團(tuán)資金內(nèi)部管理做到位，為企業(yè)對外金融業(yè)務(wù)開展奠定一個(gè)良好的基礎(chǔ)；讓企業(yè)在產(chǎn)融布局下開展信貸業(yè)務(wù)、投資業(yè)務(wù)等一系列金融業(yè)務(wù)。

無論是可能帶來進(jìn)一步變革的戰(zhàn)略目標(biāo)，還是瑣碎的日常工作，都是在一個(gè)重要的平臺上實(shí)現(xiàn)的，這就是與協(xié)鑫常年合作的用友NC，也是協(xié)鑫財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺的幕后諸葛。

幕后諸葛

在參觀協(xié)鑫集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺時(shí)，其相關(guān)負(fù)責(zé)人分享了與用友NC的合作內(nèi)容。據(jù)介紹，協(xié)鑫財(cái)務(wù)共享中心的第一步工作是進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理?！耙?yàn)榇蠹抑?，?biāo)準(zhǔn)化是共享中心永恒的話題?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，決定了上層業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一?！?/p>

財(cái)務(wù)共享中心板塊模式范文第2篇

關(guān)鍵詞：道路客運(yùn)；財(cái)務(wù)共享

中圖分類號：F230 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）016-000-02

一、引言

近年來，道路客運(yùn)企業(yè)（下稱“客運(yùn)企業(yè)”）紛紛實(shí)施并購重組，隨著并購的實(shí)施，企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，由于層級多，規(guī)模大，在管理上就存在一定困難。在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下，問題主要表現(xiàn)在：管理成本高，運(yùn)營效率低，資金監(jiān)控能力弱，財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)提取難度大，會計(jì)信息質(zhì)量低等方面。如何解決這些問題呢？縱觀國內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)的做法，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式不失為一種解決問題的好辦法。

財(cái)政部的《企業(yè)會計(jì)信息化工作規(guī)范》中關(guān)于“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會計(jì)工作的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的規(guī)定為我國企業(yè)探索建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供了政策支持。

二、對財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的理解

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式（以下簡稱“共享模式”）是指利用標(biāo)準(zhǔn)化管理原理，將各分公司的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)分割成可以重復(fù)操作、統(tǒng)一管理的模塊，然后對整個(gè)集團(tuán)公司業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造，實(shí)現(xiàn)信息共享、管理共享、人員共享、運(yùn)營共享的會計(jì)和報(bào)告業(yè)務(wù)管理方式。“管理共享”即通過統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度對所有不同國家和地區(qū)的會計(jì)記錄和報(bào)告進(jìn)行規(guī)范和統(tǒng)一；“人員共享”即集團(tuán)與分公司或辦事處共享財(cái)務(wù)、會計(jì)人員，節(jié)省人力投入；“信息共享”即將位于不同區(qū)域的會計(jì)業(yè)務(wù)通過網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)的共享；“運(yùn)營共享”即在統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策和融資框架下，全球統(tǒng)一運(yùn)營，節(jié)約集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)成本和提升運(yùn)營效率[1]。

共享模式是集信息技術(shù)、組織管理、服務(wù)管理和績效管理等多種管理手段為一體的綜合管理模式，實(shí)施的目的是通過對傳統(tǒng)模式的變革來降低企業(yè)運(yùn)營成本、提高財(cái)務(wù)管理效率、增強(qiáng)企業(yè)整合能力、提升核心競爭力。

三、實(shí)施共享模式的積極意義

近年來，財(cái)務(wù)共享服務(wù)已經(jīng)成為財(cái)務(wù)管理模式發(fā)展新趨勢。在國內(nèi)，中興通訊、海爾等企業(yè)都已經(jīng)建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，從國內(nèi)外企業(yè)實(shí)施共享模式的效果看，該模式對集團(tuán)化企業(yè)具有積極意義。

1.減少人力成本，降低企業(yè)運(yùn)作成本。財(cái)務(wù)共享將企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)流程規(guī)范化、統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化，一般會精簡重復(fù)建設(shè)的財(cái)務(wù)部門或合并部分核算崗位，縮減財(cái)務(wù)人員數(shù)量有效節(jié)約了人工成本。中國電信在2008年實(shí)施財(cái)務(wù)共享，其以廣東電信為試點(diǎn)，五年內(nèi)服務(wù)的各級業(yè)務(wù)單位達(dá)到33個(gè)，提升財(cái)務(wù)共享的集約運(yùn)營流程整體效率達(dá)到25%以上，直接成本節(jié)約超過千萬元。

2.提高管理效率，提升服務(wù)水平

共享模式有利于先進(jìn)技術(shù)的采用和工作效率的提高。共享模式實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化分工，使企業(yè)財(cái)務(wù)部門脫離繁瑣、低值的財(cái)務(wù)核算，有時(shí)間和精力投入到?jīng)Q策支持、預(yù)算管理、資金管理等高值工作中去，為業(yè)務(wù)的發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)決策提供財(cái)務(wù)支持，從而提升了財(cái)務(wù)的服務(wù)水平。

3.信息提取快捷，傳遞實(shí)時(shí)、透明，會計(jì)信息質(zhì)量得到保證

在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)的各級公司均設(shè)置獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門，受主客觀因素影響，必然存在財(cái)務(wù)信息共享困難、信息傳遞速度慢、信息質(zhì)量參差不齊等問題。而共享模式對所有子公司均采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程，且大部分財(cái)務(wù)信息均來源于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，因此，以上問題會得到較好解決。

4.提升企業(yè)內(nèi)控水平，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控能力

隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的復(fù)雜多變，抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力、提高內(nèi)控水平受到越來越多企業(yè)的重視。財(cái)政部等部委的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》中就上市公司對內(nèi)控有效性自我評價(jià)和中介結(jié)構(gòu)的外部評價(jià)提出了具體要求。可見，政府明確要求企業(yè)的信息質(zhì)量要有保證、財(cái)務(wù)工作開展要更加規(guī)范。實(shí)施財(cái)務(wù)共享正是注重企業(yè)整體規(guī)劃，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化事前控制，強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)集成，能實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)有機(jī)整合，消除信息孤島，可以有效解決信息質(zhì)量和財(cái)務(wù)規(guī)范問題，進(jìn)而提升企業(yè)內(nèi)部控制水平，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

四、客運(yùn)企業(yè)實(shí)施共享模式的條件

1.實(shí)施共享模式是客運(yùn)企業(yè)提升財(cái)務(wù)管理水平的內(nèi)在要求

開篇已經(jīng)講到，伴隨客運(yùn)企業(yè)兼并重組而產(chǎn)生了一些突出問題。以筆者所在公司為例，自2007年開始，公司通過并購對省內(nèi)和市內(nèi)非自營線路回收自營，為了增強(qiáng)競爭力，公司近年來實(shí)施轉(zhuǎn)型升級，多元發(fā)展。每增加一個(gè)子公司都需增加1-2名會計(jì)人員。截止2016年上半年，公司的子分公司37家，兩級財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)18個(gè)，財(cái)務(wù)人員已達(dá)120多人，雖然如此，財(cái)務(wù)人員還是不足，而招聘難度又很大。

因各縣區(qū)公司會計(jì)人員的工作經(jīng)驗(yàn)的差別，人員素質(zhì)參差不齊，加上各自的職業(yè)判斷不同，各單位對同質(zhì)化業(yè)務(wù)的處理也不盡相同。

另外，公司是上市公司的子公司，母公司對報(bào)表的上報(bào)時(shí)效要求很高，而且日常統(tǒng)計(jì)報(bào)表繁多。在某項(xiàng)具體工作上，從總部下達(dá)要求到各單位上報(bào)資料，再到最終審核定稿，往往需要花費(fèi)較長時(shí)間。財(cái)務(wù)部門疲于應(yīng)付日常核算和統(tǒng)計(jì)工作，不能很好的發(fā)揮管理會計(jì)角色。

這些現(xiàn)象將會導(dǎo)致財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)臃腫、人員眾多、人工成本高、會計(jì)信息質(zhì)量低、財(cái)務(wù)管理效率低下等問題，因此，存在對傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行改進(jìn)的內(nèi)在需求。

2.客運(yùn)企業(yè)具備實(shí)施共享模式的條件

（1）企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)同質(zhì)化和管理者意愿為實(shí)施共享模式創(chuàng)造了條件。并購重組使很多客運(yùn)企業(yè)形成了集團(tuán)化規(guī)模，而且基本上是為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)而實(shí)施的橫向并購。在同行業(yè)內(nèi)，各屬下公司業(yè)務(wù)的同質(zhì)化程度很高，可以采用相同的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行批量和集中處理。同時(shí)，管理層也希望通過更為先進(jìn)的管理方式來加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制，從而降本增效，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）信息化程度及后續(xù)改進(jìn)能夠滿足共享模式的技術(shù)要求。隨著現(xiàn)代化IT技術(shù)的廣泛應(yīng)用，大部分客運(yùn)企業(yè)的信息化工作已普遍推進(jìn)，信息系統(tǒng)的發(fā)展為財(cái)務(wù)共享中心的發(fā)展提供了必要的支持。

目前，大部分客運(yùn)企業(yè)已經(jīng)使用了統(tǒng)一的會計(jì)核算系統(tǒng)，該系統(tǒng)集成了賬務(wù)處理模塊，報(bào)表編制模塊，預(yù)算管理模塊，資產(chǎn)管理模塊、應(yīng)收應(yīng)付款管理模塊等。筆者所在公司，除統(tǒng)一使用用友NC核算系統(tǒng)外，已經(jīng)開發(fā)和運(yùn)營的信息系統(tǒng)還包括客運(yùn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，統(tǒng)一采購管理系統(tǒng)，車隊(duì)綜合管理系統(tǒng)，合同管理系統(tǒng)和固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)等。當(dāng)然這些系統(tǒng)的有些功能還不能滿足管理需求，需要改進(jìn)，而且當(dāng)前的信息系統(tǒng)并不是專為實(shí)施財(cái)務(wù)共享開發(fā)的，還不能完全符合共享模式的實(shí)施條件，需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)計(jì)和開發(fā)，比如財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)、報(bào)賬系統(tǒng)、影像系統(tǒng)等。

（3）財(cái)務(wù)制度的標(biāo)準(zhǔn)化為統(tǒng)一核算提供了制度依據(jù)。在大型客運(yùn)企業(yè)中，財(cái)務(wù)制度的統(tǒng)一制定和執(zhí)行已經(jīng)得到有效實(shí)施。部分企業(yè)也專門制定了財(cái)務(wù)核算手冊，對具體業(yè)務(wù)提出了統(tǒng)一處理要求，在全集團(tuán)范圍內(nèi)執(zhí)行。當(dāng)然，實(shí)施財(cái)務(wù)共享還需要進(jìn)一步對業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)流程進(jìn)行梳理和再造。

（4）資金收付、費(fèi)用報(bào)銷等已實(shí)現(xiàn)電子化。目前，客運(yùn)企業(yè)普遍都采用收支兩條線資金管理模式，而且將集團(tuán)內(nèi)所有的收支賬戶均納入現(xiàn)金池管理平臺，在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和統(tǒng)籌使用。這種資金管理方式可以實(shí)現(xiàn)資金集中、批量支付和進(jìn)行費(fèi)用報(bào)銷。

五、對客運(yùn)企業(yè)實(shí)施共享模式要點(diǎn)的探討

1.前期準(zhǔn)備工作

共享模式的變革需要時(shí)間與空間，不可操之過急，應(yīng)循序漸進(jìn)、謹(jǐn)慎實(shí)施。實(shí)施前，做好前期的分析和準(zhǔn)備工作十分必要。一方面，要對企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行分析，明確財(cái)務(wù)共享要解決的問題和達(dá)到的目標(biāo)，主要包括組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人員編制及效率分析等；另一方面，對實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心的成本效益進(jìn)行具體的、綜合性分析；其次，必須爭取得到基層員工、各業(yè)務(wù)部門和公司高層的理解、支持和推動。

2.服務(wù)模式和組織結(jié)構(gòu)的選擇

從已經(jīng)開展共享服務(wù)的企業(yè)看，共享服務(wù)有基本模式、市場模式、高級市場模式和獨(dú)立經(jīng)營模式等四種模式?；灸Ｊ街饕菍θ粘Ｊ聞?wù)的處理和公司行政管理工作的合并操作?？瓦\(yùn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身特點(diǎn)以及公司的條件采用適合自己的模式。

筆者認(rèn)為，客運(yùn)企業(yè)屬于特許經(jīng)營行業(yè)，行業(yè)特點(diǎn)非常明顯且經(jīng)營的空間范圍基本局限在本省區(qū)域內(nèi)，如果作為獨(dú)立的利潤中心，通過對外提供有償服務(wù)抵償共享中心成本的市場模式或許可行性不高，因此，建議客運(yùn)企業(yè)考慮選擇基本模式。

至于共享模式的組織結(jié)構(gòu)選擇，可將共享服務(wù)中心與業(yè)務(wù)部門作為平行的兩個(gè)部門。這種結(jié)構(gòu)既滿足了各業(yè)務(wù)板塊個(gè)性化發(fā)展需求，又發(fā)揮了共享服務(wù)的規(guī)模效應(yīng)。服務(wù)中心內(nèi)部的組織架構(gòu)可按照財(cái)務(wù)內(nèi)容分應(yīng)收組，應(yīng)付組，費(fèi)用組，總賬組等結(jié)構(gòu)來搭建。

3.共享業(yè)務(wù)的選擇

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)是企業(yè)共享業(yè)務(wù)的重要組成要素，財(cái)務(wù)管理涵蓋的資金管理、成本管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等內(nèi)容都可以納入財(cái)務(wù)共享中心。陳虎、李穎在《對我國務(wù)共享服務(wù)行業(yè)的調(diào)查報(bào)告》中提到，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍可以包括會計(jì)核算的全部業(yè)務(wù)，比如具備標(biāo)準(zhǔn)化程度高、重復(fù)性、周期性特點(diǎn)的應(yīng)付、應(yīng)收、資產(chǎn)、費(fèi)用等會計(jì)核算工作，以及具有管理控制職能的財(cái)務(wù)報(bào)告提供、現(xiàn)金管理、成本管理等工作[2]。

客運(yùn)企業(yè)在選擇財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)時(shí)，可以考慮將業(yè)務(wù)量大而同質(zhì)的業(yè)務(wù)、具有普遍性、專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)以及為公司提供管理決策的業(yè)務(wù)納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行處理。比如：對車輛的維修材料、備品配件及票款結(jié)算的應(yīng)付業(yè)務(wù)；外站未結(jié)算票款的應(yīng)收業(yè)務(wù)；車輛采購、系統(tǒng)開發(fā)、工程施工等資產(chǎn)業(yè)務(wù)；日常費(fèi)用報(bào)銷業(yè)務(wù)及各種車輛承包模式的會計(jì)核算工作都可以作為共享業(yè)務(wù)在共享中心進(jìn)行集中處理，這些業(yè)務(wù)具有標(biāo)準(zhǔn)化程度高、重復(fù)性、周期性的特點(diǎn)。對財(cái)務(wù)報(bào)告提供、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和財(cái)務(wù)分析，運(yùn)輸業(yè)務(wù)的稅務(wù)籌劃、資金管理和運(yùn)輸成本管理等具有管控職能的工作也可以納入共享中心處理。對于除運(yùn)輸業(yè)以外的其他產(chǎn)業(yè)，比如筆者所在公司的旅游、房地產(chǎn)、廣告、駕培等業(yè)務(wù)，因行業(yè)差異比較大，可暫時(shí)不納入共享中心。

4.財(cái)務(wù)人員的配置

實(shí)施共享模式就需要為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心配備足夠的人員，并進(jìn)行良好的人力資源管理。第一是確定人員的數(shù)量、對應(yīng)崗位和具體崗位職責(zé)；第二是對財(cái)務(wù)人員的薪酬待遇進(jìn)行籌劃；第三要建立相應(yīng)的人事考核制度及職位勝任能力評價(jià)體系；第四要建立財(cái)務(wù)人員晉升通道；第五要加強(qiáng)對人力資源的持續(xù)培訓(xùn)工作。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)涉及管理能力、交際能力、專業(yè)技能、操作流程及綜合素質(zhì)的提升等方面。

5.制度統(tǒng)一和流程再造

在共享模式下，需要重新制定或修定原來的財(cái)務(wù)制度，按照新要求建立標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)制度；同時(shí)，需要對原有業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)處理流程進(jìn)行重新審視、分析和改造，制定嚴(yán)謹(jǐn)、統(tǒng)一、精簡的流程，并將其固化下來，要做好共享中心內(nèi)部的財(cái)務(wù)流程和共享中心與子分公司的財(cái)務(wù)流程對接，細(xì)化流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)并落實(shí)相關(guān)責(zé)任。

6.需要關(guān)注的其他問題

張慶龍?jiān)凇敦?cái)務(wù)共享服務(wù)中心有效運(yùn)行的保障措施》中提到：“FSSC（財(cái)務(wù)共享中心）在建成之后，必須進(jìn)行相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理，具體包括業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)以及人員流失風(fēng)險(xiǎn)的管理”[3]。所以，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建過程中還應(yīng)充分考慮以下問題。

（1）政策、法律法規(guī)的適用性。建立和運(yùn)營財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心要有配套的政策法規(guī)支撐，包括運(yùn)輸行業(yè)的法律法規(guī)，與財(cái)務(wù)相關(guān)的會計(jì)法、會計(jì)準(zhǔn)則、會計(jì)制度等法律法規(guī)，甚至公司法等。這些政策、法律法規(guī)的某些要求，可能對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織機(jī)構(gòu)、核算流程等產(chǎn)生影響，甚至有可能使有些流程的使用受限，從而削弱財(cái)務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢。

（2）解決好人的問題。實(shí)施財(cái)務(wù)共享可能會因?yàn)閷ω?cái)務(wù)人員的裁剪和減少某些管理人員的權(quán)限而導(dǎo)致員工反對和抵制的情況。這將極大地影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施的進(jìn)度和效果。因此，要做好宣傳，積極化解員工的負(fù)面情緒。

（3）信息化建設(shè)。實(shí)施財(cái)務(wù)共享的基礎(chǔ)條件之一是企業(yè)必須具備強(qiáng)大的信息化水平。在初次構(gòu)建和實(shí)施共享模式時(shí)，應(yīng)當(dāng)從整體上和發(fā)展角度對財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)劃。除建設(shè)良好的IT系統(tǒng)外，要把系統(tǒng)、流程與管理進(jìn)行有機(jī)整合。也就是說，財(cái)務(wù)系統(tǒng)既要滿足當(dāng)前的財(cái)務(wù)共享需求，還要能夠適應(yīng)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展需求。

（4）網(wǎng)絡(luò)和安全保障問題。一方面是網(wǎng)絡(luò)和通訊保障問題。財(cái)務(wù)共享模式對網(wǎng)絡(luò)化的信息系統(tǒng)和通訊技術(shù)有很強(qiáng)的依賴性，如果網(wǎng)絡(luò)通訊出問題，就可能造成損失。所以，必須保障網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定、暢通。另一方面是數(shù)據(jù)安全問題。建立共享模式后，要確保數(shù)據(jù)傳輸、保存和使用的安全。公司要建立制度防火墻，建立完善的數(shù)據(jù)庫信息管理系統(tǒng)，制定嚴(yán)格的使用審批權(quán)限。同時(shí)，要加強(qiáng)對所有業(yè)務(wù)人員信息安全教育，提高安全意識。

六、結(jié)束語

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新，經(jīng)實(shí)踐檢驗(yàn)，它是提高企業(yè)效率、降低成本、增強(qiáng)競爭力的一種高效的財(cái)務(wù)管理模式。在客運(yùn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級過程中，為解決傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下存在的缺陷和不足，可以嘗試構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，但同時(shí)，也不能期望該模式能夠解決所有問題，需要認(rèn)真研究、謹(jǐn)慎實(shí)施。

參考文獻(xiàn)：

[1]冒維華.S集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建研究[D].蘇州：蘇州大學(xué)，2014.

[2]陳虎，李穎著.財(cái)務(wù)共享服務(wù)行業(yè)的調(diào)查報(bào)告[M].北京：中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2009.

財(cái)務(wù)共享中心板塊模式范文第3篇

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù) 共享模式 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) 思考

21世紀(jì)是一個(gè)挑戰(zhàn)與機(jī)遇共存的時(shí)代，以移動互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)分析、物聯(lián)網(wǎng)等為代表的新技術(shù)，正在徹底改變整個(gè)會計(jì)行業(yè)。能否在快速變革的新環(huán)境下整合資源、銳意創(chuàng)新、把握時(shí)機(jī)，是當(dāng)代企業(yè)能否在競爭中取勝的關(guān)鍵。伴隨著企業(yè)集團(tuán)化、全球化、精益化管理的需求，變革轉(zhuǎn)型成為了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的必然趨勢，財(cái)務(wù)共享服務(wù)引領(lǐng)了新經(jīng)濟(jì)形態(tài)下的變革轉(zhuǎn)型。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的概念與發(fā)展

財(cái)務(wù)共享服務(wù)，是指依托信息技術(shù)，以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升效率、減低運(yùn)營成本、強(qiáng)化決策支持、創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的分布式管理模式。

上世紀(jì)80年代，美國福特公司在底特律創(chuàng)建了全球第一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心， 其后，GE等多家世界500強(qiáng)企業(yè)也成立了各自的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。1999年，摩托羅拉在天津成立“亞洲財(cái)務(wù)結(jié)算中心”，開拓了財(cái)務(wù)變革在中國的新視角。同年，中興通訊開始著手籌建共享服務(wù)中心，歷經(jīng)十余年的實(shí)踐，中興通訊不僅將其實(shí)踐成果產(chǎn)品化，并進(jìn)行了有效的技術(shù)輸出，當(dāng)之無愧成為推進(jìn)中國財(cái)務(wù)共享服務(wù)事業(yè)發(fā)展的實(shí)踐先行者和技術(shù)輸出者。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)

企業(yè)的目標(biāo)就是以講求成本、效益的方式來創(chuàng)造價(jià)值；財(cái)務(wù)共享服務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)就是：降低財(cái)務(wù)運(yùn)行成本、提高風(fēng)險(xiǎn)管控能力、實(shí)現(xiàn)總體財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。

實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)，應(yīng)具備三大基礎(chǔ)

（一）數(shù)據(jù)基礎(chǔ)

共享服務(wù)要求所有的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)從產(chǎn)生的源頭起就遵循統(tǒng)一的邏輯規(guī)則，成為標(biāo)準(zhǔn)的“數(shù)據(jù)粒子”，避免因?yàn)楦鞣肿庸驹谶M(jìn)行數(shù)據(jù)處理時(shí)采用不同的規(guī)則、或者雖然采用同一規(guī)則，但操作方式上又帶有自身的理解，導(dǎo)致數(shù)據(jù)口徑不一致的問題。

（二）管理基礎(chǔ)

財(cái)務(wù)的變革和轉(zhuǎn)型需要世界級的財(cái)務(wù)能力為基礎(chǔ)，包括：基礎(chǔ)架構(gòu)、績效管理、運(yùn)營管理和風(fēng)險(xiǎn)管理四個(gè)方面。其中：基礎(chǔ)架構(gòu)要求企業(yè)必須具有統(tǒng)一的會計(jì)科目、信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)流程和財(cái)務(wù)制度。只有滿足了基礎(chǔ)架構(gòu)的要求，才能夠產(chǎn)生邏輯規(guī)則一致的數(shù)據(jù)，支持企業(yè)的經(jīng)營決策；績效管理要求企業(yè)明確預(yù)算責(zé)任目標(biāo)，制定和報(bào)告業(yè)績評價(jià)指標(biāo)，通過對標(biāo)管理達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的，保證公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行；運(yùn)營管理能力要求企業(yè)對財(cái)務(wù)基礎(chǔ)信息實(shí)現(xiàn)流程的持續(xù)優(yōu)化；風(fēng)險(xiǎn)管理能力要求企業(yè)能夠應(yīng)對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并提前進(jìn)行預(yù)警和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估。

（三）組織基礎(chǔ)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式通過流程再造和整合，釋放出大量高素質(zhì)人才到戰(zhàn)略財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，實(shí)現(xiàn)人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，使財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型變革到人。

三、對風(fēng)力發(fā)電企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式下戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的幾點(diǎn)思考

（一）風(fēng)力發(fā)電企業(yè)的特點(diǎn)

依據(jù)現(xiàn)行《稅務(wù)登記管理辦法》第十條規(guī)定：從事生產(chǎn)、經(jīng)營的納稅人，向生產(chǎn)、經(jīng)營所在地稅務(wù)機(jī)關(guān)申報(bào)辦理稅務(wù)登記。

風(fēng)力發(fā)電企業(yè)受風(fēng)資源分布地域影響較大，一個(gè)集團(tuán)在風(fēng)資源好的省區(qū)可能成立多達(dá)十幾家甚至二十幾家法人公司（考慮到對地方稅收收入的影響，有些地方政府要求必須設(shè)立為法人公司，不許設(shè)立為分支機(jī)構(gòu)）；而在風(fēng)資源較差的省區(qū)，僅成立1或2家法人公司。

現(xiàn)行的風(fēng)力發(fā)電企業(yè)管理模式（以某集團(tuán)為例）為：一套管理人員（包括財(cái)務(wù)人員）平行管理省內(nèi)多家法人單位的業(yè)務(wù)，會計(jì)人員每人負(fù)責(zé)2-3家法人單位多個(gè)崗位的會計(jì)工作，這種模式的優(yōu)勢在于，人員配置精干、高效、會計(jì)人員的業(yè)務(wù)技能比較全面，對自己分管公司各項(xiàng)情況比較清楚，職責(zé)明確。

（二）風(fēng)力發(fā)電企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享面臨的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)及其應(yīng)對

風(fēng)險(xiǎn)是影響目標(biāo)達(dá)成的不確定性，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)主要是一些戰(zhàn)略性決策所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，包括：

1、業(yè)務(wù)范圍確定風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的模式，適用于具有同質(zhì)性的、高度重復(fù)、可標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，其業(yè)務(wù)區(qū)域具有明顯的特征。相對來講，風(fēng)力發(fā)電企業(yè)因單位眾多，稅務(wù)籌劃、融資等業(yè)務(wù)類型，就很難顯現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)勢。

稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：在共享服務(wù)中心模式下，需應(yīng)對分布在不同省份多達(dá)幾十家稅務(wù)局的納稅申報(bào)、稅收優(yōu)惠政策備案、發(fā)票領(lǐng)購繳銷、稅務(wù)檢查等各項(xiàng)業(yè)務(wù)，并面臨各地不同的法律法規(guī)及稅收政策，如何劃分職責(zé)界面，給中心運(yùn)行帶來很大的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對：在共享服務(wù)中心模式下，有二個(gè)路徑選擇：一是將有關(guān)稅務(wù)業(yè)務(wù)在每個(gè)省配置專人負(fù)責(zé)，二是將有關(guān)的稅務(wù)業(yè)務(wù)外包給中介機(jī)構(gòu)，但金稅卡不宜由公司以外的人員保管。

融資風(fēng)險(xiǎn)：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一管理資金后，資金管理板塊負(fù)責(zé)融資合同的條款審查、簽約、執(zhí)行以及資金集中管控和系統(tǒng)資金調(diào)度、資金撥付工作；但對于融資工作來講，需考慮是在項(xiàng)目所在地融資，還是中心分項(xiàng)目集中融資，中心所在地的融資規(guī)模是否能夠滿足資金的需求。

風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對：建議在項(xiàng)目屬地進(jìn)行融資，或中心所在地與項(xiàng)目所在地組成銀團(tuán)貸款。每個(gè)省份配置專職或兼職資金管理人員，負(fù)責(zé)省內(nèi)各公司的資金計(jì)劃、融資工作，分散中心統(tǒng)一融資的風(fēng)險(xiǎn)。

2、選址策略風(fēng)險(xiǎn)

從總體來看，選址策略受共享服務(wù)中心定位、運(yùn)營模式、長遠(yuǎn)戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模等多個(gè)因素的共同影響，選址還需要考慮人力資源、成本效益、當(dāng)?shù)丨h(huán)境、稅收法律等影響因素。

風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對：考慮根據(jù)資源的分布特點(diǎn)及公司數(shù)量的多少，成立五大區(qū)域共享財(cái)務(wù)中心。

3、實(shí)施方法風(fēng)險(xiǎn)

共享服務(wù)起源于西方，中國企業(yè)實(shí)施共享服務(wù)，需結(jié)合中國社會經(jīng)濟(jì)背景、法律及稅收政策和企業(yè)自身特點(diǎn)，選擇恰當(dāng)?shù)膶?shí)施方法，欲速則不達(dá)。

風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對：對已投產(chǎn)的風(fēng)力發(fā)電企業(yè)來講，固定資產(chǎn)占到資產(chǎn)總額的90%左右，因此，有必要首先制定統(tǒng)一的固定資產(chǎn)分類目錄及編碼，規(guī)定統(tǒng)一的折舊方法和分類折舊年限、統(tǒng)一殘值率標(biāo)準(zhǔn)，為統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)模式下計(jì)算折舊費(fèi)用、分析利潤指標(biāo)、考核績效奠定基礎(chǔ)。

（三）對風(fēng)力發(fā)電企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享幾個(gè)問題的思考

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是財(cái)務(wù)管理模式的變革和創(chuàng)新，在諸多方面都具有其先進(jìn)性，但在共享的推廣中，不能一味追求共享的模式而忽略了業(yè)務(wù)的本質(zhì)。對共享的業(yè)務(wù)范圍應(yīng)進(jìn)行縝密的考慮和確定，以發(fā)揮共享模式的優(yōu)勢。

風(fēng)力發(fā)電企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享，需解決好會計(jì)人員頻繁在各公司帳套中切換單位處理業(yè)務(wù)的現(xiàn)實(shí)問題，以便提高工作效率、降低混淆單據(jù)的風(fēng)險(xiǎn)；人員設(shè)置仍然傾向于按業(yè)務(wù)模塊一個(gè)財(cái)務(wù)人員分管幾家法人單位，與現(xiàn)行的按省設(shè)置財(cái)務(wù)人員的做法沒有大的區(qū)別，在目前省內(nèi)公司已達(dá)十家以上的地區(qū)，共享模式是否比現(xiàn)有模式在提高經(jīng)營效率和效果方面更具優(yōu)勢，還沒有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，需謹(jǐn)慎對待。

根據(jù)國家稅務(wù)總局國稅發(fā)[2006]156號《增值稅專用發(fā)票使用規(guī)定》，企業(yè)應(yīng)按稅務(wù)機(jī)關(guān)要求存放專用發(fā)票和專用設(shè)備，因此稅控機(jī)應(yīng)存放在業(yè)務(wù)單位，各省應(yīng)配備專兼職人員負(fù)責(zé)稅務(wù)事項(xiàng)，如金稅卡的保管，納稅申報(bào)、發(fā)票領(lǐng)購繳銷、報(bào)送增值稅即征即退退稅資料、稅收優(yōu)惠政策備案等等；另外，每月還需有人按時(shí)將售電發(fā)票送交省電網(wǎng)公司，這些業(yè)務(wù)應(yīng)由屬地會計(jì)人員負(fù)責(zé)。

稅務(wù)檢查，需在屬地向稅務(wù)機(jī)關(guān)提供會計(jì)憑證、帳表等資料。因此，會計(jì)檔案的存放地點(diǎn)也是需要考慮的問題之一從某種意義上來看，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)的主要目的不是為了集中，而是為了分散，把財(cái)務(wù)人員更多分散下去，讓他們一方面把數(shù)據(jù)真實(shí)、完整地收集上來，另一方面把財(cái)務(wù)的理念灌輸?shù)矫恳粋€(gè)經(jīng)營活動當(dāng)中去，使價(jià)值增值成為企業(yè)各項(xiàng)工作的終極目標(biāo)和方向，從而也促使了財(cái)務(wù)組織發(fā)展為能夠擔(dān)負(fù)起公司經(jīng)營決策、變革領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)導(dǎo)向與協(xié)作者的重要支撐，使財(cái)務(wù)發(fā)展為更為開闊、更有活力、更具創(chuàng)新能力的價(jià)值體系。

四、結(jié)束語

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是財(cái)務(wù)管理模式的變革和創(chuàng)新，在諸多方面都具有其先進(jìn)性，但在共享的推廣中，不能一味追求共享的模式而忽略了業(yè)務(wù)的本質(zhì)。

財(cái)務(wù)共享中心板塊模式范文第4篇

“大電氣”轉(zhuǎn)型

在上海市國企中，上海電氣曾以所轄企業(yè)眾多、所涉業(yè)務(wù)龐雜的大集團(tuán)，被稱為“大電氣”。即使在目前，其旗下的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、“8+1世界級工廠”等名詞也會讓局外人一時(shí)搞不清狀況。比如產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，主要基于“更好地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)”的目的而設(shè)立，一般集團(tuán)公司通常只有兩個(gè)層級，集團(tuán)和工廠，上海電氣卻在集團(tuán)和工廠之間增加了個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，將旗下工廠按照或技術(shù)統(tǒng)一，或市場、客戶統(tǒng)一的原則歸由產(chǎn)業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一管理。比如2004年組建的電站集團(tuán)，旗下的上海汽輪機(jī)有限公司、上海汽輪發(fā)電機(jī)有限公司、上海鍋爐廠有限公司等工廠，產(chǎn)品雖然不同，但市場和客戶均與火電相關(guān)。

產(chǎn)業(yè)集團(tuán)類似于一般企業(yè)的事業(yè)部，但比事業(yè)部管理權(quán)限更大，雖多數(shù)不是“法人”單位，但統(tǒng)一管理旗下工廠的銷售、財(cái)務(wù)、人事、信息化、大宗采購等。目前上海電氣共有12個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，除了電站，還有重工、輸配電、軌道交通、機(jī)電一體化、機(jī)床、環(huán)保、電梯、印刷機(jī)械等?！跋扔凶庸尽⒑笥心腹尽钡臓顩r，加上下屬企業(yè)眾多，業(yè)務(wù)龐雜，資產(chǎn)鏈條長，發(fā)展階段不一，很容易使母公司面臨“整而不合，管控不力”等各種問題。管理難度可想而知。

徐建國希望重點(diǎn)突破。在2012年年初的管理工作會議上，上海電氣圈定了22家重點(diǎn)企業(yè)、23家跟蹤企業(yè)作為重點(diǎn)。這45家企業(yè)占集團(tuán)企業(yè)總數(shù)不到1/4，但可以說是上海電氣“關(guān)鍵的少數(shù)”。其中的重點(diǎn)企業(yè)銷售收入在集團(tuán)中占比60.66%，更在集團(tuán)制造業(yè)板塊中超過70%；再加上跟蹤企業(yè)，合計(jì)銷售收入達(dá)594.42億元，占集團(tuán)總收入的65.82%。

然而，這45家企業(yè)的管理水平也參差不齊。為此，徐建國從管理學(xué)角度提出了企業(yè)管理水平的三階段理論：基礎(chǔ)管理階段、優(yōu)化流程階段、可視化和ERP階段。要求“每個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和企業(yè)要想明白自己處于什么階段，實(shí)事求是”，然后對“階段”抓藥。“不僅要說抓什么，還要說出為什么，看抓的重點(diǎn)是不是集團(tuán)效益的大頭，是不是集團(tuán)發(fā)展的瓶頸，要有數(shù)據(jù)分析，然后問題導(dǎo)向?！?/p>

由此，從各企業(yè)管理水平出發(fā)，上海電氣集團(tuán)股份有限公司對重點(diǎn)企業(yè)開始細(xì)分其所屬管理階段，將各類企業(yè)的信息化管理水平按四個(gè)階段來管理：

第一是基礎(chǔ)管理階段。此階段企業(yè)的信息工作以傳統(tǒng)手工分類和管理為主，對現(xiàn)場管理重視不夠，為了應(yīng)付上級檢查搞突擊，沒有形成長效管理機(jī)制；計(jì)劃管理非市場導(dǎo)向，市場需求與生產(chǎn)計(jì)劃脫節(jié)，庫存高。

第二是梳理和優(yōu)化流程階段。此階段企業(yè)開始從各個(gè)條線對流程進(jìn)行了再造，管理基礎(chǔ)較好，部分工作已局部采用信息化管理，信息跟蹤系統(tǒng)比較完備，經(jīng)營計(jì)劃開始以市場為導(dǎo)向，存貨、應(yīng)收賬款情況比較清晰。

第三是移植信息化管理階段。此階段企業(yè)基礎(chǔ)管理工作基本完成，具備信息化管理?xiàng)l件；動態(tài)管理能夠做到階段性（周、月、季度），計(jì)劃執(zhí)行、反饋和管理的系統(tǒng)性有所提高；可視化取得良好效果，能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)控能源消耗和設(shè)備使用情況，形成數(shù)據(jù)采集平臺，為管理和降本提供數(shù)據(jù)支撐。大部分“8+1世界級工廠”處于這一階段，并正在向全面信息化管理階段邁進(jìn)。

第四階段是全面信息化管理階段。此階段企業(yè)ERP全面上線，可每時(shí)每刻了解采購、生產(chǎn)、銷售等管理實(shí)時(shí)動態(tài)信息。ERP系統(tǒng)不再是簡單滿足財(cái)務(wù)需求，而是全面運(yùn)用到工廠整個(gè)經(jīng)營過程中，能夠?qū)崟r(shí)、真實(shí)、動態(tài)反應(yīng)企業(yè)“質(zhì)量、成本、交貨期”的運(yùn)行狀況以及與預(yù)算、計(jì)劃的偏差，并實(shí)現(xiàn)動態(tài)調(diào)整管理。

上海電氣集團(tuán)旗下12家產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，攤子大、業(yè)務(wù)多，信息化基礎(chǔ)存在很大差異，而信息化投入又比較大，如果要全面鋪開，很難取得成功。因此，上海電氣集團(tuán)堅(jiān)持“試點(diǎn)先行、制定標(biāo)準(zhǔn)、持續(xù)推廣”的信息化實(shí)施策略，選擇核心業(yè)務(wù)、重點(diǎn)產(chǎn)品，試點(diǎn)先行，在試點(diǎn)成功的基礎(chǔ)上，形成標(biāo)準(zhǔn)后再向其他板塊推廣。

試點(diǎn)先行，逐步推廣

上海電氣集團(tuán)率先在電站板塊推進(jìn)一體化業(yè)務(wù)系統(tǒng)平臺的建設(shè)，通過對業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、技術(shù)體系等進(jìn)行了適應(yīng)性改造和變革，成功實(shí)現(xiàn)了對發(fā)展戰(zhàn)略、管控和業(yè)務(wù)運(yùn)作的支撐。目前，這一建設(shè)模式已經(jīng)在重工集團(tuán)等板塊推廣。

上海電氣電站集團(tuán)無疑是一個(gè)成功范例。經(jīng)過對過往信息數(shù)據(jù)的收集整理，以及對集團(tuán)各個(gè)下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)能力和信息化水平的多次調(diào)研，電站集團(tuán)首先確定了以信息簡單化和管理信息化作為信息化建設(shè)的指導(dǎo)思想，明確了統(tǒng)一規(guī)劃、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)；共享資源、聚焦重點(diǎn)及突破瓶頸、提升能力三條工作思路。上海電氣電站集團(tuán)CIO李靜表示，對于上海電站集團(tuán)而言，信息化建設(shè)并不是僅僅建一套系統(tǒng)，而是要建一個(gè)能夠支撐整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部管理及業(yè)務(wù)運(yùn)作的平臺。為此，一個(gè)三層構(gòu)架的信息化建設(shè)規(guī)劃醞釀而生。最頂端的電站集團(tuán)作為總部，主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略投資、財(cái)務(wù)人力和內(nèi)部審計(jì)、科技管理等事務(wù)。下屬分支的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)除了接受總部的統(tǒng)一管理外，重點(diǎn)設(shè)置了采購、銷售、財(cái)務(wù)和工程配套模塊。在此基礎(chǔ)上，統(tǒng)一的辦公系統(tǒng)及文件系統(tǒng)讓集團(tuán)總部和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之間信息流通起來。通過由上而下、層層遞進(jìn)、逐步細(xì)化的三層管理模式，形成了橫縱交錯(cuò)的集團(tuán)信息管理體系。

在這一架構(gòu)圖中，業(yè)務(wù)被分成了若干塊，包括財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、PM研發(fā)設(shè)計(jì)、銷售、項(xiàng)目、采購、物料、倉儲、生產(chǎn)以及客戶關(guān)系服務(wù)。除此之外，基于這些業(yè)務(wù)平臺的業(yè)務(wù)展現(xiàn)還設(shè)有一個(gè)評分系統(tǒng)。上海電站集團(tuán)通過建立這一信息化管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了從供應(yīng)商到客戶的純數(shù)據(jù)中心的管理，實(shí)現(xiàn)了電站設(shè)備在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、制造、市場營銷各個(gè)環(huán)節(jié)的全生命周期管理。上海電站集團(tuán)通過建設(shè)數(shù)字化集成平臺，取得了一系列可喜成果：第一，提升企業(yè)管理水平，提升工作效率和工作質(zhì)量，企業(yè)管理項(xiàng)目朝著精細(xì)化、經(jīng)營化方向轉(zhuǎn)變；第二，信息化集成平臺的設(shè)計(jì)為支撐集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“國內(nèi)第一，國際一流”的戰(zhàn)略提供基礎(chǔ)保障；第三，作為電氣集團(tuán)的主要板塊，電站集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)起到了示范作用，電氣集團(tuán)把電站整個(gè)信息化建設(shè)作為電氣的一塊模板，逐步向其他產(chǎn)業(yè)板塊推廣；第四，為集團(tuán)企業(yè)的信息化建設(shè)積累經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，培養(yǎng)和鍛煉了一支為全集團(tuán)服務(wù)的專業(yè)技術(shù)骨干隊(duì)伍。從經(jīng)濟(jì)利益角度分析，集團(tuán)和下屬企業(yè)在同一個(gè)信息平臺上運(yùn)轉(zhuǎn)提高了信息資源的共享，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供了保障，為集團(tuán)的決策提供了依據(jù)，更增加了企業(yè)發(fā)展的后勁。與此同時(shí)，集團(tuán)優(yōu)秀資源的集中整合縮減了對人員、設(shè)備、軟件的資金投入，大大降低了管理成本。

財(cái)務(wù)共享中心板塊模式范文第5篇

關(guān)鍵詞：會計(jì)信息化；財(cái)務(wù)管理；挑戰(zhàn)；應(yīng)對

1會計(jì)信息化對財(cái)務(wù)管理的影響

1.1財(cái)務(wù)管理體制是否適應(yīng)會計(jì)信息化

在會計(jì)信息化下，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理流程以及財(cái)務(wù)內(nèi)控的模式都在發(fā)生變化，已經(jīng)逐步從傳統(tǒng)的手工操作流程轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)范化的系統(tǒng)操作流程，那么財(cái)務(wù)管理的體制以及財(cái)務(wù)人員就必須要適應(yīng)這種變化，依托會計(jì)信息化系統(tǒng)的特點(diǎn)來重新構(gòu)筑企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)控體系和財(cái)務(wù)管理的流程，但是很多企業(yè)對會計(jì)信息化的認(rèn)識不夠充分，還是簡單地認(rèn)為會計(jì)信息化就是會計(jì)電算化，認(rèn)為企業(yè)只要引入一個(gè)財(cái)務(wù)軟件就行了，引入財(cái)務(wù)軟件的目的也是方便財(cái)務(wù)會計(jì)進(jìn)行核算，并未對財(cái)務(wù)管理方面起到太大的作用。這揭示的是在會計(jì)信息化下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以及財(cái)務(wù)的知識體系正在遭遇挑戰(zhàn)，最突出的就是單純重視財(cái)務(wù)軟件，企業(yè)的其他信息系統(tǒng)并沒有與財(cái)務(wù)軟件進(jìn)行信息上的共享，形成信息孤島，對財(cái)務(wù)分析的支持力弱。僅就航空公司的結(jié)算業(yè)務(wù)來看，民航同業(yè)結(jié)算業(yè)務(wù)是一個(gè)難度非常高的業(yè)務(wù)，假設(shè)一名旅客從旅行社購買了北京轉(zhuǎn)洛杉磯再轉(zhuǎn)墨西哥的機(jī)票，從北京到洛杉磯航段，由國內(nèi)航空公司承運(yùn)，從洛杉磯到墨西哥則由美國航空公司承運(yùn)，一張普通的機(jī)票涉及三重結(jié)算關(guān)系，即商與國內(nèi)航空公司的結(jié)算，國內(nèi)航空公司與國外航空公司的結(jié)算，航空公司與中美政府之間的稅費(fèi)結(jié)算，如果旅客使用第三方支付渠道或者是購買一些其他的產(chǎn)品服務(wù)，則會進(jìn)一步加大計(jì)票結(jié)算業(yè)務(wù)的復(fù)雜性。這種復(fù)雜性決定了僅僅依靠一個(gè)財(cái)務(wù)軟件是不現(xiàn)實(shí)的，而且管理上也很難，所以需要會計(jì)信息化來改造財(cái)務(wù)管理模式，打破信息孤島，實(shí)現(xiàn)信息互通。

1.2財(cái)務(wù)人員是否適應(yīng)會計(jì)信息化

會計(jì)信息化對財(cái)務(wù)管理人員提出了非常高的要求。在我們固有的思維中，財(cái)務(wù)會計(jì)是通過對企業(yè)的資產(chǎn)、權(quán)益、收支等進(jìn)行核算，并且對核算結(jié)果形成財(cái)務(wù)報(bào)告并進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，反映企業(yè)的資金運(yùn)動。從業(yè)務(wù)能力的角度來說，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的財(cái)務(wù)會計(jì)可以從財(cái)務(wù)報(bào)告中發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中存在的問題，并為企業(yè)的決策提供一些參考意見，但實(shí)際上能夠具備這種能力的財(cái)務(wù)會計(jì)并不多，而且即便有這樣的能力，企業(yè)不重視，財(cái)務(wù)會計(jì)也會陷入各種憑證、數(shù)據(jù)處理工作當(dāng)中，工作中除了核算還是核算，只按規(guī)定定期做一份報(bào)表，這樣財(cái)務(wù)的工作也就完成了。一些高級會計(jì)師并且是處在管理崗位的，會對財(cái)務(wù)報(bào)表所呈現(xiàn)的信息進(jìn)行必要的分析，以此來幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作決策，對一些并不處在管理崗位的高級會計(jì)師，雖然是財(cái)務(wù)管理當(dāng)中的骨干，但還是會陷入財(cái)務(wù)核算或者是財(cái)務(wù)結(jié)算當(dāng)中，當(dāng)然這些高級會計(jì)師可以進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，比如用SWOT分析法來明確企業(yè)的競爭態(tài)勢，但是領(lǐng)導(dǎo)重不重視就需要從另一個(gè)角度來看了。從會計(jì)信息化的角度來講，要求業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)一體化，如果在會計(jì)信息化下會計(jì)還是按照以前的方式展開工作，必定會被淘汰，即便是電算化都能淘汰一部分只會核算的會計(jì)，因?yàn)檫@一類會計(jì)沒有自己的核心競爭力，被機(jī)器取代核算或者結(jié)算這種重復(fù)性的工作將成為必然，即便以后進(jìn)入智能時(shí)代，機(jī)器也不會完全取代人，但是機(jī)器會取代那些低價(jià)值的重復(fù)性勞動。進(jìn)一步講會計(jì)信息化突出了信息的重要性，信息不僅僅包含財(cái)務(wù)信息還包含企業(yè)經(jīng)營管理活動中所形成的各種信息，這些信息應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)最重要的資產(chǎn)。對于會計(jì)而言，其必須要從單純的支持者轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)價(jià)值創(chuàng)造的賦能者，即財(cái)務(wù)分析，但是很大部分的會計(jì)習(xí)慣于按照會計(jì)準(zhǔn)則的要求去處理業(yè)務(wù)，盡管這是對會計(jì)的基本要求，然而卻限制了會計(jì)的思維。

2財(cái)務(wù)管理應(yīng)對會計(jì)信息化的思考

2.1財(cái)務(wù)管理應(yīng)對會計(jì)信息化的思路

會計(jì)信息化并不是單純的會計(jì)電算化，會計(jì)信息化最重要的是數(shù)據(jù)，且是海量的數(shù)據(jù)，作為財(cái)務(wù)會計(jì)就需要在確保財(cái)務(wù)管理分析預(yù)算體系準(zhǔn)確以及及時(shí)的基礎(chǔ)上做到賦能，即做到對財(cái)務(wù)管理流程的優(yōu)化變革，流程優(yōu)化將財(cái)務(wù)會計(jì)從重復(fù)性的工作中解放出來，用更多的時(shí)間來思考企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造。(1)基于會計(jì)信息化重組優(yōu)化財(cái)務(wù)管理流程會計(jì)信息化推動了業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的一體化，并且財(cái)務(wù)要前置于業(yè)務(wù)，用于控制業(yè)務(wù)，這才是財(cái)務(wù)的價(jià)值所在。而業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的一體化，催生出了管理會計(jì)，管理會計(jì)主要從戰(zhàn)略層面或者是價(jià)值創(chuàng)造的角度來分析企業(yè)的經(jīng)營狀況。這里相當(dāng)于財(cái)務(wù)分析，海量的數(shù)據(jù)為財(cái)務(wù)分析提供了必要的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，但財(cái)務(wù)會計(jì)有沒有精力和時(shí)間去進(jìn)行財(cái)務(wù)分析值得考量。會計(jì)信息化讓財(cái)務(wù)人員從重復(fù)性的計(jì)算當(dāng)中解放出來，并從戰(zhàn)略上來考量企業(yè)的發(fā)展。因此財(cái)務(wù)管理方面必須要進(jìn)行流程重組優(yōu)化，按照當(dāng)前的形式，筆者認(rèn)為構(gòu)建管理會計(jì)體系是理想的方向。所以企業(yè)要致力于實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立一個(gè)責(zé)任中心，該中心應(yīng)涵蓋財(cái)務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、信息等有關(guān)部門，財(cái)務(wù)在其中應(yīng)當(dāng)具有核心地位，該責(zé)任中心下轄一個(gè)跨部門的團(tuán)隊(duì)，以該責(zé)任中心機(jī)構(gòu)為依托實(shí)施業(yè)財(cái)融合，引領(lǐng)財(cái)務(wù)內(nèi)控。管理會計(jì)就應(yīng)統(tǒng)籌企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和財(cái)務(wù)安排，通過預(yù)算管理、績效管理以及資源配置等管理會計(jì)工具的運(yùn)用，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和要求，引領(lǐng)和控制企業(yè)業(yè)務(wù)的健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去。筆者建議可以依托ERP來重組財(cái)務(wù)管理的流程，一般可以依托ERP環(huán)境下企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)流程來進(jìn)行分析，看哪些流程有增值，哪些沒有，哪些流程與企業(yè)的業(yè)務(wù)相匹配，采取SWOT分析等方法來重新梳理企業(yè)的內(nèi)外部情況，進(jìn)而基于價(jià)值鏈的角度來整合有增值的流程，并最終形成標(biāo)準(zhǔn)流程。(2)業(yè)財(cái)一體化建設(shè)業(yè)財(cái)一體化建設(shè)最基礎(chǔ)的是信息化系統(tǒng)，要打造數(shù)據(jù)集成和交互的信息系統(tǒng)，解決信息孤島問題，現(xiàn)階段有很多研究成果可以借鑒，當(dāng)然基本的是要解決數(shù)據(jù)格式問題，可以利用原有的數(shù)據(jù)庫、共享組件以及中間件，加以適當(dāng)改造，進(jìn)而使其符合網(wǎng)格對數(shù)據(jù)封裝、映射以及集成的規(guī)范，集成到網(wǎng)格平臺上，這可以降低成本，并且可以隨時(shí)利用現(xiàn)有系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)來更新中心數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)。要對所有數(shù)據(jù)資源進(jìn)行統(tǒng)一的元數(shù)據(jù)描述，并用網(wǎng)絡(luò)平臺來管理，同時(shí)建立快速訪問索引，解決數(shù)據(jù)查找和定位問題。按需提供數(shù)據(jù)服務(wù)，對不同用戶的需求提供單獨(dú)操作界面，提供經(jīng)過篩選的數(shù)據(jù)，幫助用戶直接使用數(shù)據(jù)而不是篩選數(shù)據(jù)，因而要有信息和訪問信息的機(jī)制。通過構(gòu)建WEB頁面來實(shí)現(xiàn)邏輯集成，形成頁面數(shù)據(jù)采集的統(tǒng)一性和標(biāo)準(zhǔn)化，打通民航系統(tǒng)中各業(yè)務(wù)子系統(tǒng)、應(yīng)用子系統(tǒng)，形成數(shù)據(jù)的網(wǎng)絡(luò)集成，為不同場景提供所需求的核心數(shù)據(jù)，從實(shí)時(shí)以及歷史數(shù)據(jù)當(dāng)中進(jìn)行可視化的大數(shù)據(jù)分析。頁面設(shè)計(jì)遵循HTML5標(biāo)準(zhǔn)以及JAVA基于WEB客戶端開發(fā)的腳本語言，數(shù)據(jù)庫接口支持HTTP傳輸協(xié)議，REST遠(yuǎn)程服務(wù)器數(shù)據(jù)調(diào)用，支持JSON數(shù)據(jù)格式，支持UTR8編碼以及POST數(shù)據(jù)請求。

2.2案例分析

某機(jī)場集團(tuán)與某軟件公司在財(cái)務(wù)信息化上進(jìn)行了長期緊密的合作與實(shí)踐，經(jīng)過幾年的建設(shè)和優(yōu)化，打造出財(cái)務(wù)共享信息化平臺，并依托該平臺形成了核算管理、全面預(yù)算、業(yè)務(wù)結(jié)算、資金結(jié)算、決算管理的財(cái)務(wù)管理框架。在該財(cái)務(wù)管理框架體系中，財(cái)務(wù)共享平臺是中樞，涵蓋預(yù)算從編制到執(zhí)行，核算從分散到集中，結(jié)算從業(yè)務(wù)到資金流轉(zhuǎn)，決算從內(nèi)管到國資報(bào)送的整合。財(cái)務(wù)共享平臺實(shí)現(xiàn)了預(yù)算、核算、結(jié)算、決算各子系統(tǒng)信息的整合以及高度的協(xié)同，形成了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程，并且最大化保障了業(yè)財(cái)一體化管理。該平臺上包含全業(yè)務(wù)報(bào)賬系統(tǒng)、運(yùn)營管理系統(tǒng)、稅務(wù)管控系統(tǒng)、內(nèi)部協(xié)同系統(tǒng)。通過梳理收入計(jì)算規(guī)則，建立起成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)體系等管控方式，將預(yù)算前置到業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，由系統(tǒng)自動轉(zhuǎn)化預(yù)算，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，建立起覆蓋航空主業(yè)以及非航輔業(yè)的業(yè)務(wù)板塊多維預(yù)算體系，建立規(guī)范化的預(yù)算編制制度，以落實(shí)全面預(yù)算。并且預(yù)算系統(tǒng)與共享系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、報(bào)表系統(tǒng)形成了數(shù)據(jù)集成，構(gòu)建了基于數(shù)據(jù)分析的事前預(yù)測、事中控制、事后分析的全面預(yù)算閉環(huán)流程。財(cái)務(wù)管控平臺整合集團(tuán)、基建、行政事業(yè)單位的會計(jì)賬套，集中管理科目等核算的主數(shù)據(jù)，無縫對接共享、資產(chǎn)、資金、結(jié)算等系統(tǒng)，進(jìn)一步加強(qiáng)業(yè)財(cái)一體化，并且核算系統(tǒng)加入了憑證追溯單據(jù)及影響、自動憑證審核、自動出納、自動記賬對賬等功能。資金結(jié)算管理采取集中管理的方式，建立資金池，基于賬戶管理、資金結(jié)算、資金歸集下?lián)?、資金計(jì)劃、銀企直連、資金對賬、支付預(yù)警等功能提高了資金使用效率以及存貸款銀行議價(jià)能力。業(yè)務(wù)結(jié)算針對收入以及成本的確認(rèn)結(jié)算環(huán)節(jié)，在系統(tǒng)中加入業(yè)財(cái)集成、業(yè)務(wù)臺賬、合同臺賬等功能，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)算數(shù)據(jù)由業(yè)務(wù)部門的結(jié)算系統(tǒng)提交，財(cái)務(wù)部門引入確認(rèn)收入方式，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的分工優(yōu)化，高效銜接，提升了抗風(fēng)險(xiǎn)能力。這個(gè)系統(tǒng)具體包含資源管理、客戶關(guān)系管理、結(jié)算管理、財(cái)務(wù)分析、賬單催收、信用評級、合同管理等功能。以管理會計(jì)理念為基準(zhǔn)，實(shí)施內(nèi)部管理報(bào)表和外部標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)送報(bào)表的一體化管理，一個(gè)數(shù)據(jù)一個(gè)源頭，一個(gè)源頭多種應(yīng)用，根據(jù)業(yè)務(wù)板塊、收入驅(qū)動、成本分?jǐn)偟葮?gòu)建多維度的報(bào)表管理體系，對外則滿足報(bào)送國資委、財(cái)政部、民航局等報(bào)表資料要求。通過豐富的業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)來實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)分析，突出財(cái)務(wù)分析的價(jià)值，并由此以管理會計(jì)的工具方法來實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的決策支撐。

3結(jié)語

綜上所述，在會計(jì)信息化下企業(yè)的財(cái)務(wù)管理必須要進(jìn)行創(chuàng)新，依托現(xiàn)在熱門的管理會計(jì)體系來構(gòu)造適合民航結(jié)算企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系，并發(fā)揮管理會計(jì)的智能，幫助企業(yè)決策。本文所涉及案例中構(gòu)建的會計(jì)信息化體系是當(dāng)?shù)氐谝粋€(gè)省級國資企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)了核算、預(yù)算、結(jié)算、決算的閉環(huán)管理，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)全覆蓋，吸引到了40余家行業(yè)內(nèi)外企業(yè)的參觀交流。

參考文獻(xiàn)

[1]劉震威.企業(yè)會計(jì)信息化對財(cái)務(wù)管理的影響[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技,2018(9).