職能部門考核的核心
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職能部門考核的核心范文第1篇
績效考核，企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。完善的績效考核是推動企業(yè)發(fā)展的有效手段，科學(xué)的測量指標(biāo)、公平的獎罰措施是建立完善績效考核體系所必備的。
一、職能部門的績效量化考核的難度較大
在企業(yè)實施績效考核中，業(yè)務(wù)部門從事具體工作，數(shù)據(jù)、業(yè)績?nèi)菀诇y量，考核簡單明了易操作，而職能部門的工作任務(wù)繁雜，大多屬于軟性的事務(wù)性工作，其主要職責(zé)在于維持企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，并不直接創(chuàng)造經(jīng)濟價值，因此其績效量化的難度較大。具體有以下表現(xiàn)：
第一，差異化的工作。職能部門的工作涵蓋了業(yè)務(wù)管理類工作、行政管理類工作、后勤管理類工作等，各自都有不同的工作內(nèi)容、方式和特點，這就導(dǎo)致了績效考核的標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一，無法體現(xiàn)出部門之間的差異，容易造成評估結(jié)果的不公平。
第二，臨時性工作較多。與業(yè)務(wù)部門相比，職能部門的工作人員常常會接到更多的臨時性任務(wù)，比如有的企業(yè)中的行政人員的臨時工作占到了其工作總量的40%以上。這就使得工作難以計劃，考核指標(biāo)難以選取。
第三，工作成果難以量化。由于事務(wù)性工作不會直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，其支持、保障、優(yōu)化功能也不會立即產(chǎn)生顯著的效果，具有模糊性和長期性，不像諸如銷售性工作可以直接用當(dāng)下客觀的數(shù)據(jù)來評估績效表現(xiàn)。
第四，績效指標(biāo)難以選擇。由于職能部門的工作多樣、臨時性強、成果難量化，其考核指標(biāo)的選定具有較多不可控的因素。一方面，事務(wù)性工作面廣量大的特點致使考核指標(biāo)很可能無法涵蓋所有的工作內(nèi)容，使得考核結(jié)果失真；另一方面，難以量化的工作成果使得企業(yè)往往采用定性的指標(biāo)來衡量職能部門員工的績效，這就難以避免評估過程中的主觀因素，出現(xiàn)造假、作弊、講人情、推諉扯皮等現(xiàn)象了。
二、設(shè)定績效指標(biāo)
面對職能部門考核的難點，在具體開展職能部門的量化考核時，企業(yè)先要根據(jù)實際情況，通過工作分析確定各職能部門的核心工作職責(zé)，進(jìn)而基于各部門的核心工作職責(zé)從工作量、工作質(zhì)量、工作效率三個維度設(shè)置績效考核指標(biāo)，并對考核指標(biāo)進(jìn)行量化，即從價值視角，通過評價該崗位的價值要點完成情況來評估。
1、工作量維度。職能部門的工作雖然繁雜、無定形，但是很大一部分工作是可以進(jìn)行量化的，例如撰寫文稿可用數(shù)量來衡量，質(zhì)量控制可用對標(biāo)等。有些工作不是單純的一個步驟就可以完成，則進(jìn)行流程化分析。例如組織培訓(xùn)，可用組織培訓(xùn)的次數(shù)、組織參加培訓(xùn)的人次、培訓(xùn)中發(fā)放材料的數(shù)量、培訓(xùn)效果評估等量化指標(biāo)對其進(jìn)行衡量。
2、工作質(zhì)量維度。工作質(zhì)量維度的指標(biāo)設(shè)計可以分為兩大類：一是考慮該項工作質(zhì)量不合格的話會繼續(xù)進(jìn)行什么工作，例如撰寫文稿，質(zhì)量不過關(guān)就需要修改或者重寫，可以用重復(fù)撰寫文稿的次數(shù)來衡量工作質(zhì)量。二是直接考慮工作結(jié)果的質(zhì)量來衡量該項工作的完成質(zhì)量。有的工作注重的信息準(zhǔn)確無誤，例如財務(wù)部門的現(xiàn)金結(jié)算，可以用出現(xiàn)現(xiàn)金結(jié)算中或者結(jié)算記錄中出現(xiàn)差錯的次數(shù)來衡量。
3、工作效率維度。將考核中常用的“及時性”這一空泛的指標(biāo)轉(zhuǎn)化為延遲次數(shù)。對某項工作約定一個合理的期限，在該期限內(nèi)未完成，即認(rèn)為工作效率不達(dá)標(biāo)。
需要說明的是，大部分工作項均能夠從這三個維度進(jìn)行考核，但是對某一項具體的工作職責(zé)，可能會有一個或兩個需要重點考核的維度。針對某一具體工作項設(shè)置考核指標(biāo)時，需根據(jù)實際情況選擇最有考核價值的考核維度，避免發(fā)生考核重點偏移的現(xiàn)象。
三、明確考核標(biāo)準(zhǔn)
對所確定的各項考核指標(biāo)，設(shè)定明確、可依據(jù)的考核標(biāo)準(zhǔn)，約定具體的數(shù)量、完成時間要求及扣分標(biāo)準(zhǔn)，給績效考核提供依據(jù)。例如，對“組織巡礦”這個指標(biāo)，明確要求出發(fā)到達(dá)礦區(qū)的時間限制與月巡礦次數(shù)；對質(zhì)量驗收部門進(jìn)行抽檢比對結(jié)果是否在誤差范圍內(nèi)；行政管理部門參考公文的準(zhǔn)確率與印發(fā)及時性；后勤服務(wù)部門可每月對兩堂一舍情況組織滿意度測評等等。設(shè)定可依據(jù)的考核標(biāo)準(zhǔn)，自然也就避免了考核過程中過多主觀因素的影響，也能杜絕一些“鉆空子、講人情”的現(xiàn)象。
四、設(shè)立共性績效考核指標(biāo)
設(shè)定績效指標(biāo)必須與公司的經(jīng)營情況掛鉤，樹立“同呼吸共命運”的思想，倡導(dǎo)“企業(yè)是我家、經(jīng)營靠大家”的理念，就公司的整體業(yè)績指標(biāo)如利潤、成本、產(chǎn)量、收入、安全等等均可與各職能部室掛鉤。
同時為推進(jìn)當(dāng)前公司的重要事項，可以設(shè)定重點工作督辦考核，直接與關(guān)聯(lián)部門及其負(fù)責(zé)人的考核掛鉤，考核獎罰可適當(dāng)加大，以實現(xiàn)工作的有序進(jìn)行。
五、建立部門內(nèi)部績效考核體系
真實的績效數(shù)據(jù)是績效考核有效實施的前提保障。設(shè)計工作日志和部門領(lǐng)導(dǎo)評價表格，以實現(xiàn)對每日每人的工作進(jìn)行量化痕跡化管理，為績效考核提供較為客觀的支持，在一定程度上減少主觀因素對考核實施的影響。工作日志中詳細(xì)記錄員工每日的工作任務(wù)、工作成果、實際花費時間、跨部門等待時間、對工作提出的改進(jìn)建議等內(nèi)容。同時，部門領(lǐng)導(dǎo)對部門員工的日常工作進(jìn)行評價，對該日總體工作提出表揚或?qū)Υ嬖诘膯栴}給予改進(jìn)意見，完成部門領(lǐng)導(dǎo)的評價表格。
考核不是最終目的，僅是一種手段，是傳遞和導(dǎo)向。不管采用什么方式，都是通過不斷考核、不斷修正的過程，來激發(fā)企業(yè)上下的工作積極性和主動性，進(jìn)而提升管理效率和效益，推動企業(yè)整體高效、健康發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[1]孫宗虎，權(quán)錫哲.《績效考核量化管理全案》，2010年8月出版
[2]李偉平.《淺談職能部門考核》.中小企業(yè)管理與科技，2014年第12期
職能部門考核的核心范文第2篇
關(guān)鍵詞：KPI 醫(yī)院 績效 職能部門
中圖分類號：F240
文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）12-253-02
一、理論支撐：KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)理論
（一）KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)理論
關(guān)鍵績效指標(biāo)，又稱為KPI，以德魯克的目標(biāo)管理理論為基礎(chǔ)，通過目標(biāo)篩選確定能夠反映工作的、能夠量化考核的、操作性強的指標(biāo)。
與以往的管理考核指標(biāo)不同的是，關(guān)鍵績效指標(biāo)具有以下幾個特征：第一，KPI指標(biāo)設(shè)定的關(guān)注點在工作開始之前；第二，KPI指標(biāo)設(shè)定和考核均需遵循由下而上的原則；第三，以往的考核只關(guān)注結(jié)果好壞，并未做到從全局的角度進(jìn)行考核，KPI不僅關(guān)注目標(biāo)是否實現(xiàn)，還關(guān)注目標(biāo)實現(xiàn)的過程是否合理。
（二）KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)理論的關(guān)注點
1.設(shè)立指標(biāo)的目的?？冃Э己说暮诵膯栴}或者考核依據(jù)就是考核的最終目的，同樣的KPI的主要關(guān)注點就是指標(biāo)設(shè)立的目的，所有指標(biāo)組合之后能夠使考核達(dá)到什么效果。
2.被考核對象。明確考核目的之后，就需要確定被考核對象，減少影響考核指標(biāo)科學(xué)性的不利因素。只有被考核對象固定，才能根據(jù)其特殊性制定出相應(yīng)的合理的考核指標(biāo)。
3.考核的方式和方法。即使考核指標(biāo)無懈可擊，但如果考核方法不合理，也會對考核結(jié)果產(chǎn)生不利影響。所以，在制定KPI指標(biāo)的同時要考慮到考核方法的合理性和可行性。
4.考核周期?？己酥芷谶^短，則很難確定指標(biāo)是否真的科學(xué)合理；考核周期過長，可能會造成指標(biāo)與實際工作不符的局面，從而影響整個考核工作的效果。
5.考核結(jié)果反饋信息。一次完整考核，不僅需要有考核結(jié)果，同時還需要被考核者對考核結(jié)果的反饋信息。只有這樣，才能保證考核工作的完整性，促使考核更加科學(xué)、合理，具有更強的可操作性。
6.考核的監(jiān)督機制。監(jiān)督機制必須存在于考核的全過程。為了維護(hù)考核的公平和公正，必須設(shè)立O督機制，考核不能由一個人或者一個部門進(jìn)行決策。所有考核工作的具體事項，須經(jīng)考核組織討論決定。
二、X醫(yī)院職能部門考核工作現(xiàn)狀
（一）X醫(yī)院職能部門考核工作現(xiàn)狀
一直以來，考核主要集中于選拔干部中，而考核主要經(jīng)歷過以下幾個發(fā)展階段。
1.個人匯報和上級領(lǐng)導(dǎo)評定階段。個人匯報主要包括兩個部分，即年初工作幾乎和年底的工作總結(jié)。上級領(lǐng)導(dǎo)可以通過對比總結(jié)內(nèi)容和年初工作計劃是否一致，確定等級，即優(yōu)秀、良好、合格和不合格，獲得優(yōu)秀的人員需要按照一定的比例確定。從考核過程來看，考核與績效考核完全不相同。
2.定性考核階段。從道德、能力、出勤和成績四個方面對個人工作進(jìn)行考核，考核內(nèi)容與工作產(chǎn)出掛鉤，但是由于指標(biāo)無法量化考核，考核結(jié)果的公平性和公正性有待商榷。
3.量化指標(biāo)考核階段。以人為主導(dǎo)的考核中總是存在“人情”的問題，所以考核向著量化的方向發(fā)展。運用數(shù)學(xué)方法，同時根據(jù)指標(biāo)的重要程度，確定單個指標(biāo)在整個考核中所占的比重，最終考核和結(jié)果均采用數(shù)字的形式，全面提高考核的公正公平性。量化考核是績效考核的發(fā)展趨勢，也是必然結(jié)果。
（二）X醫(yī)院職能部門考核存在的困難
1.人情分。長久以來的工作機制，一旦出現(xiàn)什么問題，人們會通過“找關(guān)系”來解決問題，使得“人情”成為考核工作最重要的影響因素。如何通過考核指標(biāo)設(shè)定，杜絕“人情分”的出現(xiàn)，是當(dāng)前考核中亟待解決的問題。
2.被考核人員配合度低。多年來，人們對考核的積極性本就不高，總覺得考核只是走過場，并未對考核存在敬畏感，使得考核最終僅會流于形式，大大削弱了考核的效用。
3.考核者難以確定。選用本單位人員，就很難避免出現(xiàn)“人情分”；選用單位外的人員，則難以把控考核標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)厲程度，可能會影響考核的公平性。所以，選用什么樣的人擔(dān)任考核人員，是一個值得深思的問題。
三、構(gòu)建X醫(yī)院職能部門考核指標(biāo)體系
（一）背景
2013年，經(jīng)過醫(yī)院研究決定，在總結(jié)以往臨床科室考核工作的基礎(chǔ)上，單獨對職能部門進(jìn)行考核，依托KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法，重新制定職能部門考核指標(biāo)，形成一套科學(xué)合理的考核指標(biāo)體系。但是，確定職能部門考核指標(biāo)存在很多困難，缺少參考范例，缺少前人經(jīng)驗，最終經(jīng)過不懈努力，制定出一套可操作的職能部門考核指標(biāo)體系。
（二）X醫(yī)院職能部門考核指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)
1.確定考核內(nèi)容。職能部門考核的著眼點必然是日常工作，考核指標(biāo)應(yīng)與日常工作保持一致。但是，不同職能部門的工作內(nèi)容不盡相同，不能像臨床科室一樣統(tǒng)一考核內(nèi)容，統(tǒng)一制定考核指標(biāo)。所以，確定考核內(nèi)容是構(gòu)建考核指標(biāo)體系的基礎(chǔ)。
2.明確考核指標(biāo)類別。考核指標(biāo)類別要以考核內(nèi)容為依據(jù)，在了解所有職能部門工作的基礎(chǔ)上，將職能部門考核指標(biāo)劃分為行政管理及工作效能、重點工作、部門管理和指令性任務(wù)四大類。其中，行政管理及工作效能、重點工作、部門管理在指標(biāo)體系中所占的比例分別為4：3：3。指令性任務(wù)則屬于另外一個系列的指標(biāo)，主要考查各類突發(fā)事件和臨時性工作的完成效果。
3.確定考核周期。由于職能部門每年的工作具有較大的差異性，所以將考核周期設(shè)定為一年。
4.各部門指標(biāo)制定的特點。（1）各部門指標(biāo)存在差異性。行政管理及工作效能主要考核基礎(chǔ)工作；重點工作指標(biāo)主要考核重要工作任務(wù)。由于工作任務(wù)各異，每個部門的這兩類指標(biāo)絕對不會重復(fù)，同時工作任務(wù)的差異性也增加了指標(biāo)制定的難度。（2）各部門指標(biāo)具有統(tǒng)一性。首先，指標(biāo)類別所有部門相同；其次，部門管理類指標(biāo)所有科室也相同。各部門科室內(nèi)部管理工作具有一致性，所有考核指標(biāo)相同能夠體現(xiàn)公平；指標(biāo)類別相同既是為了保證公平性，同時也為了保證指標(biāo)體系內(nèi)部的邏輯性。
四、推行職能部門目標(biāo)管理考核的優(yōu)越性
（一）能夠有效激發(fā)工作人員的個人潛力
由醫(yī)院設(shè)定科室關(guān)鍵指標(biāo)，科室負(fù)責(zé)人將指標(biāo)細(xì)分至個人，既能夠極大地調(diào)動員工個人的工作積極性，又能夠促使員工為了更出色地完成工作付出更多的努力，從而釋放此前不曾發(fā)現(xiàn)的個人潛能，提高個人和科室整體的工作效能。
（二）對整個科室而言，目標(biāo)帶來的緊迫感能夠促進(jìn)自我推進(jìn)
目標(biāo)一般是與實際工作有一定距離的工作效果預(yù)測，這使得科室原本安逸的工作狀態(tài)不復(fù)存在。為了實現(xiàn)科室目標(biāo)，在年度考核中取得優(yōu)異成績，科室會形成全員參與、全員努力的良好狀態(tài)，主動推進(jìn)各項工作，全面提高工作效率。
（三）有利于提高醫(yī)院的整體競爭力
一家醫(yī)院，醫(yī)療水平非常高而管理水平特別差是行不通的。完備的醫(yī)院管理是醫(yī)院整體水平的重要組成部分，如果單純地輕管理重醫(yī)療會造成患者流失的不利影響，由于就醫(yī)體驗不夠好，大部分患者可能會選擇去醫(yī)療水平較低而管理水平高的醫(yī)院就醫(yī)；反之則是忽略醫(yī)院最重要的工作內(nèi)容，有舍本逐末的嫌疑。因此，醫(yī)院的管理和醫(yī)療技術(shù)必須齊頭并進(jìn)，協(xié)調(diào)發(fā)展。在職能部門推行目標(biāo)管理考核能夠極大地推動醫(yī)院管理工作，進(jìn)而提升醫(yī)院整體的管理水平。
五、目前能部門考核指標(biāo)體系中存在的不足
（一）考核工作難以保證絕對公平
目前的考核對象涵蓋的科室范圍有限，部分科室尚未制定考核指標(biāo)，最終的考核結(jié)果選取所有科室考核結(jié)果的平均值。下一步需要為無考核指標(biāo)的科室分門別類的制定指標(biāo)，保證考核的公平性。
另外，統(tǒng)計和記錄工作仍然依靠人工完成，過程中難免會出現(xiàn)疏漏錯誤，需要進(jìn)行多次核對才能避免，也延長了公布考核結(jié)果的時間周期。
（二）難以全面了解各科室的工作任務(wù)
工作實際在不斷變化，人們?yōu)榱四軌颢@得優(yōu)異的考核結(jié)果，可能會隱瞞一些難度較大的工作任務(wù)。負(fù)責(zé)制定考核指標(biāo)的部門對其他部門工作任務(wù)的了解程度很低，只是根據(jù)科室報送的信息拆分考核指標(biāo)，使得考核指標(biāo)的更新程度與工作實際的更新程度不一致，影響了整個考核指標(biāo)體系的時效性。
（三）知識的更新周期較長
工作以后，人們對于學(xué)習(xí)的熱情逐漸下降。對于工作中必須用的知識可能會盡快學(xué)習(xí)，但也不能做到深入研究。所以，認(rèn)真學(xué)習(xí)新理論和新方法的員工少之又少，人們對新東西的抵觸情緒也比較重。知識更新周期的長短也是醫(yī)院管理工作能夠推進(jìn)的影響因素之一。
[課題名稱：基于KPI的醫(yī)院職能部門目標(biāo)管理體系建設(shè)，課題編號：NYFYYG2014004。]
參考文獻(xiàn)：
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[3] 童瑩.某三級?？漆t(yī)院行政職能部門負(fù)責(zé)人考核評價體系的研究[D].復(fù)旦大學(xué).2014
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[5] 閆學(xué)藝.新醫(yī)改形勢下公立醫(yī)院績效管理問題研究[D].吉林大學(xué)，2012
職能部門考核的核心范文第3篇
一、總則
為全面了解評估各職能部門的工作績效，細(xì)化、量化公司員工的工作職責(zé)和工作成效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。
二、考核范圍
總部直屬部門及各職能部門的正式轉(zhuǎn)正員工，適用本辦法。
三、考核原則
1、公平、公正原則?？冃Ч芾斫Y(jié)合各崗位職責(zé)和貢獻(xiàn)價值，客觀公正的進(jìn)行評價，避免各種不正當(dāng)因素的干擾;
2、績效考核以結(jié)果為導(dǎo)向，適當(dāng)關(guān)注過程。工作細(xì)化、量化考核，使考核結(jié)果能切實反應(yīng)被考核者的實際工作能力和個人綜合素質(zhì)，全面評價員工的各項工作表現(xiàn);
3、及時反饋、有效指導(dǎo)的原則?？冃Э己私Y(jié)果定期及時的反饋給被考核部門和被考核者，幫助部門和個人發(fā)揚長處，彌補不足，及時提升和改進(jìn)工作方式方法和效率;
4、科學(xué)獎懲、激勵原則?？己私Y(jié)果與獎懲、報酬、崗位晉升和評優(yōu)相結(jié)合，鼓勵部門提升員工管理和工作創(chuàng)新提升，激勵員工完成本職工作的同時努力提升自己的業(yè)務(wù)工作能力和水平，完成績效考核目標(biāo)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報酬，待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動力。
四、考核目的
1、部門獲得評優(yōu)的依據(jù)，重點在部門協(xié)調(diào)管理、績效提升和服務(wù)質(zhì)量考核;
2、員工獲得晉升，調(diào)配崗位的依據(jù)，重點在工作能力及發(fā)揮，工作表現(xiàn)考核;
3、確定工資，獎金的依據(jù)，重點在工作成績(績效)考核。
五、考核時間
1、公司定期考核，次月1號實施上月部門考評，6號公布部門考核成績，并進(jìn)行排名公告，如遇節(jié)假日順延。
2、部門考核成績公告3日之內(nèi)進(jìn)行員工個人考評，并由其直屬領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行一對一的績效面談。
六、考核內(nèi)容
考核內(nèi)容主要包括KPI工作績效、工作態(tài)度、素質(zhì)能力。其中考核的核心是KPI工作績效。
(一)部門考核指標(biāo)包括：
1、總經(jīng)理評價/主管領(lǐng)導(dǎo)評價;
2、KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)考核：由總經(jīng)理/分管副總于每月25日至月末與部門經(jīng)理討論確定;
3、月度關(guān)鍵工作事項：由總經(jīng)理/分管領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的月度重要工作;
4、360°評價;
(二)職員考核指標(biāo)包括：
1、業(yè)績考核：每月25至月末由部門經(jīng)理與員工本人討論確定下月度主要業(yè)績指標(biāo);
2、能力考核：
3、態(tài)度考核：
4、紀(jì)律考核：
七、考核形式
考核形式有：1、上級評定;2、各職能部門互評。
八、考核指標(biāo)和方法
(一)考核指標(biāo)
1、所有考核指標(biāo)詳見《職能部門月度考核評分表》和《個人月度考核評分表》。
2、職能部門月度考核指標(biāo)由總經(jīng)理/副總經(jīng)理與各部門經(jīng)理共同制定;員工個人月度考核指標(biāo)由部門經(jīng)理與本部門員工共同編制確認(rèn)。
(二)考核方法
部門考核實行關(guān)鍵績效指標(biāo)考核與360°全面考核相結(jié)合的方式進(jìn)行全面綜合的評定;員工個人實行關(guān)鍵績效指標(biāo)考核及態(tài)度行為考核。
部門考評得分=360°考評得分+上級綜合評價+KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)得分+月度關(guān)鍵工作事項
說明：
1、權(quán)重分配：360°考評占10分，由部門互評得出成績;上級綜合評價占10分;關(guān)鍵考核指標(biāo)80分(KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)70%+月度關(guān)鍵工作事項30%);當(dāng)月若無月度關(guān)鍵工作事項，則KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)占100%的權(quán)重即可。
評分流程：部門總結(jié)—人力資源部統(tǒng)計—評審小組—人力資源部存檔;評審小組由副總經(jīng)理及以上級別人員構(gòu)成。
2、考核成績實行強制比例、正態(tài)分布。具體比例如下：
3、等級定義及對應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)：
S級：卓越，90(含)—100;全部完成崗位常規(guī)要求;大部分指標(biāo)超過預(yù)期的完成了工作目標(biāo)。
A級：優(yōu)秀，80(含)—89;全部完成崗位常規(guī)要求;部分指標(biāo)超過預(yù)期完成工作目標(biāo)。
B級：合格，70(含)—79;大部分完成崗位常規(guī)要求，偶有不足;
C級：有待改進(jìn)，60(含)—69;基本完成崗位常規(guī)要求，與工作標(biāo)準(zhǔn)尚有差距。
D級：不合格，60(不含)以下;全部或多數(shù)未完成崗位常規(guī)要求。
九、考核程序
1、人力資源部根據(jù)工作計劃，發(fā)出部門和員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進(jìn)度安排。
2、被考核部門進(jìn)行自我總結(jié)，各級主管和相關(guān)部門，準(zhǔn)備考評意見。
3、各參與考核的部門和人員依考核辦法使用考評標(biāo)準(zhǔn)量化打分，填寫考核表，進(jìn)行分值評定。
4、由人力資源部統(tǒng)計出考評對象的總分，并將考核結(jié)果公布給各被考核對象。有疑議者可向主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行申訴，無主管領(lǐng)導(dǎo)的可直接向人力資源部申訴。不通過人力資源部直接找相關(guān)部門申訴的，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)取消該部門當(dāng)月評比資格。
5、最終確定無疑議后由人力資源部公示。
十、考核結(jié)果及效力
1、考核結(jié)果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。
2、當(dāng)月請假累計達(dá)到10天(包含以上)不參與當(dāng)月的績效考核(包含年假、事假、病假、調(diào)休等所有休假);
3、當(dāng)月有曠工記錄者，取消當(dāng)月績效參評資格;
4、當(dāng)月離職人員取消當(dāng)月績效考核參評資格;
5、異動人員考評：
a、崗位異動：當(dāng)月15號前(包含15號)參與異動后的部門績效考核;15號后的異動將參與異動前的部門績效考核;
b、職位晉升/降職：當(dāng)月15號(包含15號)享受調(diào)整后的級別績效考核待遇，15號之后的調(diào)整將享受調(diào)整前的級別績效考核待遇。
6、考核結(jié)果具有的效力：
a、決定員工職位升降的主要依據(jù);
b、與員工工資獎金掛鉤;
c、與福利(住房，培訓(xùn)，休假)等待遇相關(guān);
d、決定對員工的解聘。
十一、申訴流程
1、考核結(jié)果公示兩天內(nèi)為考核成績申訴期，若對考核成績有疑慮可向部門主管領(lǐng)導(dǎo)申訴調(diào)解;
2、經(jīng)部門主管領(lǐng)導(dǎo)同意申訴的事項可填寫《職能部門績效考核成績申訴表》;
職能部門考核的核心范文第4篇
成本管理單井成本成本預(yù)算精細(xì)化
一、單井預(yù)算編制分解精準(zhǔn)化
預(yù)算分解是單井成本預(yù)算精細(xì)化管理的前提。結(jié)合單井成本管理現(xiàn)狀，創(chuàng)新單井管理制度，科學(xué)編制單井預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)分單井成本控制指標(biāo)，實現(xiàn)了預(yù)算分解精準(zhǔn)化。
制定單井預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。為有效控制鉆井單井成本，在綜合分析的基礎(chǔ)上，制定不同區(qū)域、不同井型、不同井深、不同鉆機類型條件下的單井成本預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，每年根據(jù)單井考核情況適度調(diào)整完善，使單井成本預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)更加科學(xué)合理。單井預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)分為周期預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)和費用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)兩部分，其中周期預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)主要用于計算與時間有關(guān)的成本預(yù)算項目；費用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)主要用于確定材料費用和勞務(wù)費用。通過建立完善預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，為編制單井成本預(yù)算提供了可靠依據(jù)。
編制單井成本預(yù)算。單井成本預(yù)算是鉆井成本控制的基礎(chǔ)。一是根據(jù)鉆井工程設(shè)計和周期預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)確定單井建井周期，再依據(jù)建井周期確定與時間相關(guān)的各項費用；二是根據(jù)設(shè)計參數(shù)和材料價格確定主要材料費用；三是根據(jù)勞務(wù)類型和費用標(biāo)準(zhǔn)，確定相關(guān)勞務(wù)費用；四是將周期費用、材料費用、勞務(wù)費用、計提費用、分?jǐn)傎M用等各項費用進(jìn)行累計，形成單井成本預(yù)算。
二、單井預(yù)算管理過程精細(xì)化
過程控制是單井成本預(yù)算精細(xì)化管理的核心。通過強化分層級、專項費用、物資供井和項目法施工等措施，實施鉆井單井成本控制，構(gòu)建起了全方位、全過程、全員成本管控新格局。實行分層級管控，總公司、鉆井公司、鉆井隊、工程班組、崗位是單井成本過程控制的五個層面，通過強化“五個層面”的過程控制，建立起自上而下、齊抓共管的鉆井成本管控責(zé)任體系。強化專項費用管控，加強部門預(yù)算管控，按照成本費用屬性和部門職責(zé)，將可控成本分解到職能部門管理與控制，減少資產(chǎn)占用和流失。
強化物資管控。材料費用占單井成本的45%以上，歷來都是鉆井成本控制的重點和難點。嚴(yán)格物資管理制度，對物資配送流程、結(jié)算與考核作了明確規(guī)定，建立低成本、高效率物資配送體系，實現(xiàn)物資供井統(tǒng)一配送。物資供應(yīng)管理中心強化材料過程監(jiān)控，嚴(yán)格按照單井材料預(yù)算和鉆井隊用料計劃進(jìn)行物資配送；對超預(yù)算用料，由井隊申請，逐級審批，確保了材料消耗得到有效控制。按照物資歸口管理與分級管理相結(jié)合的原則，將單井成本有關(guān)材料費用分解到職能部門進(jìn)行管控。鉆井隊嚴(yán)格執(zhí)行材料收、發(fā)、存管理規(guī)定，接受職能部門實時監(jiān)控和員工群眾監(jiān)督，提高井隊材料管理水平。
推廣項目法施工管控。單井項目法施工是鉆井隊控制成本的主要手段，也是單井成本預(yù)算管理在鉆井隊的創(chuàng)新和延伸。規(guī)范項目法施工內(nèi)容、流程和考核標(biāo)準(zhǔn)等，在所有鉆井隊強力推行單井項目法施工，實施單井成本控制。鉆井隊按照單井項目法施工，把單井成本費用細(xì)化分解，將控制責(zé)任落實到每個班組和崗位；班組和崗位按照單井項目法施工要求，強化單井成本全過程跟蹤寫實，建立成本寫實臺賬，詳細(xì)記錄單井的變動成本、固定成本發(fā)生情況，單井成本節(jié)超額與員工獎金掛鉤，提升單井成本管控水平。
三、單井成本發(fā)生歸集即時化
成本歸集是單井成本預(yù)算精細(xì)化管理的關(guān)鍵。發(fā)生即歸集”是指在鉆井生產(chǎn)經(jīng)營活動中，當(dāng)期已經(jīng)發(fā)生或應(yīng)承擔(dān)的各項費用，無論是否支付，全部計入當(dāng)期單井成本，并實時反映到單井預(yù)算管理信息系統(tǒng)。按照單井全成本核算要求，進(jìn)一步細(xì)化鉆井費用項目，全面、及時歸集單井成本，實現(xiàn)了成本歸集即時化。
開發(fā)全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)。借助《中石化會計集中核算系統(tǒng)》、《勝利油田單井預(yù)算管理系統(tǒng)》等信息平臺，優(yōu)化整合公司單井預(yù)核算、生產(chǎn)管理等信息系統(tǒng)，自主開發(fā)應(yīng)用《全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)》，將各單位預(yù)算、部門預(yù)算、單井預(yù)算的分解、控制、歸集、考核等流程全部納入到信息系統(tǒng)，并強化信息系統(tǒng)的成本歸集功能，實現(xiàn)了跨部門、跨系統(tǒng)協(xié)同作業(yè)，提升成本歸集信息化水平。
全面及時歸集成本。利用全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，全面及時歸集單井成本，確保了單井成本的真實性、準(zhǔn)確性和及時性。制定單井成本費用歸集辦法，梳理分?jǐn)傢椖?，建立分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)了分?jǐn)傎M用及時歸集。強化物資成本歸集，開發(fā)利用物資管理信息系統(tǒng)，與全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)有效對接，實現(xiàn)了材料費用實時采集。外部單位未結(jié)算業(yè)務(wù)實行簽認(rèn)制度，內(nèi)部單位未結(jié)算業(yè)務(wù)實行申報制度，按規(guī)定及時全面歸集。鉆井隊實行日清月結(jié)、井完賬清制度，當(dāng)天發(fā)生的材料費、勞務(wù)費及時歸集，強化過程監(jiān)控，杜絕井隊直達(dá)料。
四、單井成本考核激勵差異化
實行分級考核。按照“所有部門都有責(zé)任、所有責(zé)任都有指標(biāo)、所有指標(biāo)都有考核”的原則，建立完善總公司、鉆井公司、鉆井隊、班組“四位一體”的考核體系。明確總公司對職能部門、鉆井公司、鉆井隊的考核重點。對職能部門主要考核年度預(yù)算指標(biāo)控制、承包井隊指標(biāo)完成情況；對鉆井公司主要考核年度利潤和專項指標(biāo)控制情況；對鉆井隊主要考核單井效益和QHSE指標(biāo)完成情況。明確鉆井公司對所屬職能部門和鉆井隊的考核重點。對所屬職能部門主要考核專項費用控制、承包井隊指標(biāo)完成情況；對鉆井隊重點考核項目法施工及單井成本控制情況。鉆井隊主要考核井隊副職干部、大班和班組。對井隊副職干部、大班重點考核安全、質(zhì)量、效益等指標(biāo)完成情況；對班組重點考核承包指標(biāo)完成情況。班組主要考核鉆井工、柴油機工、泥漿工等崗位履職盡責(zé)、承包指標(biāo)完成情況。通過建立“四位一體”的考核體系，落實分級考核，體現(xiàn)了考核內(nèi)容的差異化。同時，全員考核與單井效益掛鉤，按照效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，完善效益工資考核辦法，調(diào)整獎金分配系數(shù)，堅持向一線傾斜，建立形成以效益為導(dǎo)向的考核機制。
職能部門考核的核心范文第5篇
關(guān)鍵詞 高職院校 績效 目標(biāo)管理 激勵中圖分類號：G710 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A DOI：10.16400/ki.kjdkz.2015.02.003
Vocational College Performance Target Management Research――Take Zhejiang Industry Polytechnic College as an exampleFENG Xufang（Office of Zhejiang Industry Polytechnic College， Shaoxing， Zhejiang 312000）Abstract Expansion of the scale of vocational colleges bring innovative management model. In this paper， the core idea of performance management by objectives vocational colleges， combined with Zhejiang Industry Polytechnic College performance goals management practices， building evaluation system from the development of performance goals and decomposition goal， to achieve the goal of managing the process of examination and evaluation goals and doing three . The implementation of performance management by objectives， clear units and individual work tasks， improve the efficiency of school management， strengthening school management control， forming an effective incentive mechanism.Key words vocational college; performance; target management; stimulate
為了解決高職院校規(guī)模擴張帶來的管理難題，很多高職院校借鑒企業(yè)績效目標(biāo)管理方式，結(jié)合自身發(fā)展實際，進(jìn)行管理體制改革，提高自身的管理水平。高職院校開展績效目標(biāo)管理，對于學(xué)?？傮w戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、資源的優(yōu)化配置、師資隊伍的建設(shè)都具有積極的作用。浙江工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院自2011年推行績效目標(biāo)管理以來，在不斷實施和逐步完善的基礎(chǔ)上，得出具有一定價值的實踐經(jīng)驗，希望可以為高職院校在績效目標(biāo)管理工作方面提供借鑒。
1 高職院校績效目標(biāo)管理的核心思想1954年，彼德?德魯克在《管理實踐》一書中首次提出了“目標(biāo)管理”的概念。
目標(biāo)管理最先運用于企業(yè)管理，它是一種過程或者程序，即在企業(yè)管理過程中，通過上下級之間的溝通、協(xié)定，根據(jù)企業(yè)使命，確定一定時期內(nèi)組織的目標(biāo)，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織績效考核和考核每個部門與個人績效產(chǎn)出對組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，這種管理方法通過確定目標(biāo)、制定措施、分解目標(biāo)、落實措施、安排進(jìn)度、組織實施、績效考核等企業(yè)自我控制手段來達(dá)到管理目的。
20世紀(jì)80年代，高等教育領(lǐng)域引入績效目標(biāo)管理思想，提升高校管理水平。隨著高職院校規(guī)模的不斷擴張，原有的高職院校一級管理模式已很難適應(yīng)日趨復(fù)雜的管理現(xiàn)狀，紛紛選擇了管理方式的革新，采取了“績效目標(biāo)管理”方法?？冃繕?biāo)管理的主要特點是十分注重從目標(biāo)出發(fā)，從期望達(dá)到的目標(biāo)出發(fā)去采取能保證管理目標(biāo)和成果實現(xiàn)的措施，以調(diào)動各方面的積極性，使每個二級教學(xué)單位、職能部門和管理人員、教師等為達(dá)到預(yù)定目標(biāo)而采取各種可能奏效的方式方法，并成為管理的主動者。這個特點貫穿于整個目標(biāo)管理過程之中。而且，目標(biāo)管理是一個反復(fù)循環(huán)、螺旋上升的管理方式、因而它的基本內(nèi)容具有一定的周期性，目標(biāo)管理正是通過其管理內(nèi)容的周而復(fù)始，實現(xiàn)了管理效果的不斷提高。
2 高職院?？冃繕?biāo)管理體系構(gòu)建為適應(yīng)高職教育事業(yè)快速發(fā)展的需要，充分發(fā)揮二級教學(xué)單位、職能部門和個人的主動性和積極性，促進(jìn)學(xué)?？焖侔l(fā)展，不斷提高教育質(zhì)量和管理水平，浙江工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院自2011年起，開始探索高職院?？冃繕?biāo)管理體系的建設(shè)，迄今已有3個年頭。目標(biāo)管理實現(xiàn)以來，各二級教學(xué)單位、職能部門和個人的積極性和主動性有了較大的提高，管理水平和效率得到較大的提升，學(xué)校辦學(xué)充滿活力。
2.1 制定和分解目標(biāo)目標(biāo)管理能不能產(chǎn)生理想的效果、取得預(yù)期的成效，首先取決于目標(biāo)的制定。目標(biāo)包括學(xué)校的總體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、各二級教學(xué)單位和職能部門的發(fā)展目標(biāo)及個人發(fā)展目標(biāo)。為明確浙江工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院的總體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，學(xué)校將2009年確定為“發(fā)展規(guī)劃年”，并將制定學(xué)校中長期發(fā)展規(guī)劃列為學(xué)院年度工作的“一號工程”。期間，學(xué)院用了近一年半的時間，采取“以我為主”與“借用外力”相結(jié)合、自下而上的頂層設(shè)計與自下而上的教職工代表研討相結(jié)合的方法，組織完成了《浙江工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院中長期發(fā)展規(guī)劃綱要（2011-2020年）》及五個子規(guī)劃（專業(yè)發(fā)展規(guī)劃、師資隊伍建設(shè)規(guī)劃、實訓(xùn)基地建設(shè)規(guī)劃、校園文化建設(shè)規(guī)劃、校園基本建設(shè)規(guī)劃）和《浙江工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院“十二五”發(fā)展規(guī)劃（2011-2015年）》的編制工作。
學(xué)?？傮w戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)確定后，學(xué)校又將規(guī)劃的總目標(biāo)進(jìn)行了分解和落實，將中長期發(fā)展規(guī)劃的任務(wù)分解到了五年、年度、學(xué)期，制定年度工作計劃和學(xué)期行動計劃，將學(xué)校各個時段的目標(biāo)任務(wù)分解到了各二級教學(xué)單位、職能部門和個人，明確了各自的職責(zé)任務(wù)，為績效目標(biāo)的管理提供標(biāo)準(zhǔn)。如，制定出臺了《分院、部門任期目標(biāo)責(zé)任書（2011-2013）》、《年度績效目標(biāo)考核實施意見》等。其中《年度績效目標(biāo)考核實施意見》每年度初結(jié)合學(xué)校年度重點工作任務(wù)制定出臺，內(nèi)容細(xì)化到各二級教學(xué)單位、職能部門和中層干部、管理人員、教師績效目標(biāo)，從縱向上形成一個目標(biāo)逐步落實，職責(zé)逐步明確的目標(biāo)體系。如圖1所示： 圖1 縱向目標(biāo)分解圖目標(biāo)的制定和分解一般應(yīng)注意以下幾個方面：一是目標(biāo)要具有可行性。目標(biāo)的確定必須符合學(xué)校發(fā)展的實際情況，不能過高，成為大家空喊的口號，也不能過低，導(dǎo)致目標(biāo)不能起到應(yīng)有的導(dǎo)向和激勵功能。二是目標(biāo)要具有可考核性。目標(biāo)的表述應(yīng)該明確、具體，能量化的要盡量進(jìn)行量化處理。如浙江工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院就業(yè)工作中的就業(yè)率指標(biāo)的總目標(biāo)為各二級教學(xué)單位達(dá)到98%以上，指標(biāo)權(quán)重為1分，評價標(biāo)準(zhǔn)為“畢業(yè)生就業(yè)率達(dá)到就業(yè)率考核指標(biāo)得1分，每降低0.5個百分點，扣0.5分，扣完為止?！绷硗?，在整個目標(biāo)體系中，不能出現(xiàn)目標(biāo)與目標(biāo)之間相互背離和矛盾的情況，要力求達(dá)到和諧統(tǒng)一。
2.2 實現(xiàn)目標(biāo)過程中的管理績效目標(biāo)管理，關(guān)鍵在管理。學(xué)校績效目標(biāo)體系建立以后，學(xué)校要按照既定目標(biāo)，對各二級教學(xué)單位、職能處室和個人進(jìn)行績效管理，實行各二級教學(xué)單位、各部門負(fù)責(zé)人（領(lǐng)導(dǎo)班子）負(fù)責(zé)制，層層推進(jìn)，層層管理。當(dāng)然，績效目標(biāo)的完成不僅僅是目標(biāo)責(zé)任單位自己的事情，它需要學(xué)校各職能部門的協(xié)調(diào)完成。在浙江工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院績效目標(biāo)管理過程中，主要做了以下幾個方面的工作：（1）給予二級教學(xué)單位適當(dāng)?shù)臋?quán)利。為確保學(xué)?？冃繕?biāo)實現(xiàn)，學(xué)校同步啟動了校院二級管理體制改革和財務(wù)管理體制改革，在合理的范圍內(nèi)，同步下放事權(quán)和財權(quán)。如學(xué)校的財務(wù)管理體制實現(xiàn)了從原來的“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中管理”向“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中核算、二級管理”的二級財務(wù)管理新模式轉(zhuǎn)變，并出臺了《學(xué)校包干經(jīng)費管理辦法》。通過改革下移理財重心，推行分層理財，逐步建立了校院二級財務(wù)管理體制和分級經(jīng)濟責(zé)任制，實現(xiàn)了二級預(yù)算、二級管理，做到了事權(quán)和財權(quán)的統(tǒng)一，對縮短管理跨度，規(guī)范管理權(quán)責(zé)，整合教學(xué)資源起到了重要促進(jìn)作用。學(xué)校在適當(dāng)放權(quán)后，各二級教學(xué)單位自行選擇為實現(xiàn)目標(biāo)所采取的措施和途徑，期間學(xué)校則不擅自干涉，學(xué)校所要做的是進(jìn)行控制和監(jiān)督，有重點地管理各項績效目標(biāo)，促使目標(biāo)執(zhí)行單位和個人進(jìn)行“自我實施、自我控制、自我糾正、自我調(diào)節(jié)”，最終實現(xiàn)目標(biāo)。學(xué)校給予二級教學(xué)單位適當(dāng)?shù)臋?quán)利可以使二級教學(xué)單位負(fù)責(zé)人提高對自身目標(biāo)任務(wù)的自覺性，提升工作的積極性和主動性，使目標(biāo)完成成為一種自覺行動。
（2）加強績效目標(biāo)管理過程中的溝通。溝通應(yīng)該貫穿績效目標(biāo)管理的整個過程，而不僅僅是年終的考核溝通，僅僅一次兩次的溝通是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，也是違背績效目標(biāo)管理原則的。因此，從績效目標(biāo)的制定到績效考核結(jié)果的公布，都要進(jìn)行持續(xù)的溝通，以期及時發(fā)現(xiàn)和糾正績效目標(biāo)管理過程中出現(xiàn)的問題，進(jìn)而確保最終目標(biāo)的實現(xiàn)。浙江工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院要求各職能部門積極與主管領(lǐng)導(dǎo)、二級教學(xué)單位之間交換績效目標(biāo)管理過程中的意見、建議，以便及時掌握目標(biāo)實施進(jìn)程，克服目標(biāo)實施過程中遇到的困難。同時，積極協(xié)調(diào)需要各單位間的“橫向聯(lián)系”，以協(xié)調(diào)各單位間的團(tuán)結(jié)合作，共同達(dá)到目標(biāo)。
2.3 做好績效目標(biāo)考核評估（1）做好考核結(jié)果的運用。任何一個目標(biāo)的達(dá)成，都必須有一個嚴(yán)格的考核評估。浙江工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院每年末對績效目標(biāo)進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果的不同情況對職能部門、二級教學(xué)單位和個人進(jìn)行相應(yīng)的獎勵、表彰、批評與懲罰，進(jìn)而達(dá)到激勵和鼓勵的目的。學(xué)校在《年度績效目標(biāo)考核實施意見》中明確規(guī)定了獎懲措施：學(xué)校對年度考核結(jié)果為“優(yōu)秀”的二級教學(xué)單位、職能部門給予一定額度的獎勵;對年度考核結(jié)果為“不合格”的二級教學(xué)單位、職能部門領(lǐng)導(dǎo)班子成員不得參加當(dāng)年度的評優(yōu)評獎;個人按中層干部、教師、管理人員等分類進(jìn)行年度考核，考核評定結(jié)果作為年度評先的依據(jù);教職工崗位津貼的 20%部分，根據(jù)年度績效考核情況，鼓勵適當(dāng)拉開差距，分檔發(fā)放。
（2）注重考核結(jié)果的反饋?？冃繕?biāo)管理過程中，考核結(jié)果的反饋常常被忽略或者被輕視。被考核單位和個人經(jīng)歷一系列復(fù)雜、繁瑣的考核程序后，卻無法得到及時、有效的考核結(jié)果，這必將使考核大打折扣，失去其重要的激勵、提升的功能。因此，考核結(jié)果的反饋對績效目標(biāo)管理起著至關(guān)重要的作用。浙江工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院十分注重將考核結(jié)果及時反饋給被考核單位和個人，讓其了解自身在考核周期內(nèi)的績效目標(biāo)完成情況，了解自身的成績和工作中的缺點和不足，并通過考核者和被考核者之間多次的溝通，幫助被考核者獲得下一步改進(jìn)績效的措施，以期在下一個考核周期內(nèi)取得出色的成績。
3 高職院?？冃繕?biāo)管理的成效（1）明確了各單位和個人的工作任務(wù)。浙江工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院績效目標(biāo)主要包括分院、部門任期目標(biāo)和年度績效目標(biāo)，而年度績效目標(biāo)又包括二級教學(xué)單位、職能部門、中層干部、管理人員和教師績效目標(biāo)。因此，目標(biāo)管理的優(yōu)（下轉(zhuǎn)第14頁）（上接第6頁）點在于使學(xué)校各層各級都明確了學(xué)校的總體目標(biāo)、各自的分工與合作、以及各自的任務(wù)。目標(biāo)的明確，使各單位和個人采取相應(yīng)的舉措以完成目標(biāo)，使學(xué)校更健康地發(fā)展。
（2）提高了學(xué)校的管理效率。績效目標(biāo)管理方式的實施可以有效提高學(xué)校的管理效率。目標(biāo)管理導(dǎo)向結(jié)果，是一種結(jié)果式管理，這種結(jié)果使學(xué)校各二級教學(xué)單位、職能部門和個人首先考慮目標(biāo)的實現(xiàn)，盡力達(dá)到目標(biāo)，而這些目標(biāo)又是學(xué)校總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和分層，故而當(dāng)各二級教學(xué)單位、職能部門和個人的目標(biāo)完成時，學(xué)校的總體戰(zhàn)略目標(biāo)也就實現(xiàn)了。
（3）加強了學(xué)校的管理控制?？冃繕?biāo)管理本身就是一種控制的方式。它是一種通過將學(xué)校戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)分解和分層后，層層推進(jìn)，逐步落實，最終實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的一種結(jié)果控制方式。當(dāng)然，績效目標(biāo)管理并不是說目標(biāo)分解和分層，建立了目標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)以后就完事了，事實上學(xué)校成立了由辦公室牽頭的績效目標(biāo)管理辦公室，具體負(fù)責(zé)對績效目標(biāo)的實行進(jìn)行不定期的、有重點的檢查和監(jiān)督，如果一些重要績效在實行過程中發(fā)生偏差，就要求相關(guān)單位采取必要措施進(jìn)行及時糾正。另外，建立一套目標(biāo)明確，具有較強可操作性和可考核性的績效目標(biāo)考核實施辦法，對學(xué)校本身而言，就是進(jìn)行學(xué)校辦學(xué)控制和監(jiān)督的最有效方法。
（4）形成了有效的激勵機制。學(xué)校通過加強學(xué)習(xí)宣傳，使目標(biāo)內(nèi)化為各單位和個人的自覺行為，目標(biāo)成為學(xué)校各二級教學(xué)單位、職能部門和個人未來一段時期內(nèi)欲努力達(dá)到的一種結(jié)果，且具有很大的可實現(xiàn)性，進(jìn)而變成了一種內(nèi)在激勵。而且學(xué)校在考核實施辦法中，明確規(guī)定了一票否決制和獎懲措施，促使目標(biāo)具有了更大的激勵效用。
