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財務共享中心的發(fā)展趨勢范文第1篇

【關鍵詞】現(xiàn)代商業(yè)銀行 會計共享服務中心 會計信息化一、前言

巴克萊銀行是英國的四大銀行之一，同時也是當前世界上市值最高的十大銀行之一。目前巴克萊銀行在全世界的60多個國家均有大量業(yè)務開展，共雇傭員工大約8萬人。如果來梳理巴克萊銀行的發(fā)展史，我們便會認識到，巴克萊銀行之所以能夠發(fā)展到今天的規(guī)模，技術創(chuàng)新、思維創(chuàng)新、技術決策是重要原因。

二、現(xiàn)代商業(yè)銀行建立會計共享服務中心的必要性

縱觀會計的整個發(fā)展歷史，其發(fā)展大體可以分為“人工會計會計電算化會計信息化”，而在信息化社會當中，現(xiàn)代商業(yè)銀行為了獲得更加長遠的發(fā)展、提高銀行的工作效率、積極應對更加激烈的金融市場的競爭，建立會計共享服務中心、實現(xiàn)財務集約化具有很大的必要性。以英國四大銀行之一的巴克萊銀行為例，它構建會計共享服務中心、實現(xiàn)財務集約化的最為主要的目的便是順應時代的發(fā)展潮流、提高自己在新的歷史形勢下的競爭力。

第一，現(xiàn)代商業(yè)銀行建立會計共享服務中心可以有效優(yōu)化銀行的整個系統(tǒng)流程。在1998年之前，巴克萊銀行旗下的業(yè)務部門同時運行著多達十三個的各自不同的總賬系統(tǒng)，這種情況給巴克萊銀行的最為不利影響便是沒有辦法為不同的業(yè)務單位提供一個統(tǒng)一的系統(tǒng)集成、信息決策支持，也不能夠適應當時成本控制、結構變革、使用新歐元、抵御千年蟲的種種現(xiàn)實要求。有鑒于此，巴克萊銀行毅然為自己替換了傳統(tǒng)的財務系統(tǒng)于1998年選擇了SAP財務系統(tǒng)。巴克萊銀行的SAP財務系統(tǒng)在設計之初便充分考慮了不同業(yè)務線的具體要求，為日后的區(qū)域推廣、業(yè)務線拓展奠定了可靠的基礎，尤其是構建了屬于自己的會計共享服務中心。會計共享服務中心在經(jīng)濟環(huán)境不斷發(fā)展和經(jīng)營策略轉(zhuǎn)變的情況幫助巴克萊銀行獲得了長足的發(fā)展，培養(yǎng)了大批的專業(yè)技術人員用于維護SAP系統(tǒng)的正常運行，整個銀行系統(tǒng)的工作流程也到了顯著的簡化與優(yōu)化（例如，在以往，巴克萊銀行的月底關賬時間為1周，而現(xiàn)在僅僅為1天或者2天），銀行的采購流程得到了顯著的簡化和優(yōu)化，采購成本明顯降低，現(xiàn)在銀行完成占總采購成本1/3的物資采購僅僅用1/3的采購精力即可。由此可見，會計共享服務中心的建立對于巴克萊銀行發(fā)展的重要作用和積極價值。

第二，現(xiàn)代商業(yè)銀行建立會計共享服務中心可以幫助銀行獲得獲得更多的經(jīng)濟價值乃至政治價值。從近幾年的金融危機我們可以看出，人們面對風云莫測的金融市場和不穩(wěn)定的全球經(jīng)濟環(huán)境，要求當前的商業(yè)銀行等金融機構必須具備更高的運作要求和運作標準。銀行的資本要求在新巴塞爾協(xié)議生效之后被顯著地改變，但是美國的薩氏法案轉(zhuǎn)而要求公司治理更加的嚴格。巴克萊銀行借助于會計共享服務中心的技術幫助，實施了價值管理戰(zhàn)略，不僅使股東獲得了可觀的股本投資收益，而且也實現(xiàn)了自己的商業(yè)目標，尤其是鍛煉了銀行對監(jiān)管機構要求和市場要求的快速滿足能力，這些對于銀行的發(fā)展而言均是至關重要的。

第三，現(xiàn)代商業(yè)銀行建立會計共享服務中心可以幫助銀行滿足復雜的報表要求。對于巴克萊銀行而言，它實施的項目管理解決方案、物料管理解決方案、成本控制解決方案、財務會計解決方案具有很高的復雜性。巴克萊銀行總賬具有很強的綜合管理性，它囊括了多種維度，例如，稅務報表、監(jiān)管報表、資本管理、管理會計、財務會計等等，借助于會計共享服務中心，許多數(shù)據(jù)傳輸問題得到了很好的避免，提高了工作效果和報表質(zhì)量。

三、結束語

隨著時代的進步和科技的發(fā)展，信息化已滲透到社會的每一個角落。只有做到會計的電算化才能實現(xiàn)會計信息共享，只有做到會計信息的真正共享，才能做到完整的銀行信息化。會計共享服務中心將銀行內(nèi)跨組織的資源集中在一起，以更低的運營成本和更優(yōu)質(zhì)的服務為多樣的內(nèi)部合作伙伴提供財務職能服務，以最終提升企業(yè)價值。國內(nèi)一些專家將會計共享服務概括為：將分散式的財務基本業(yè)務從銀行集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織統(tǒng)一處理，這個新的財務組織——會計共享服務中心以業(yè)務伙伴的形式，通過網(wǎng)絡為分布在不同國家或地區(qū)的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為銀行創(chuàng)造價值會計共享服務是一種典型的集中式組織模式，它是更高層次的財務集約化。會計共享服務將從事標準化財務工作的財務人員從成員單位分離出來，歸屬到會計共享服務中，以實現(xiàn)財務人員的集中化。會計共享服務能夠加強銀行總部對財務信息的掌控，降低財務信息生產(chǎn)成本，提高財務信息生產(chǎn)效率和質(zhì)量。在中國商業(yè)銀行中，財務業(yè)務已完成了會計電算化，并進入財務管理信息化，為財務共享服務實施提供了信息技術支持。實踐證明，會計共享服務能夠有效促進中國商業(yè)銀行的發(fā)展。

參考文獻

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財務共享中心的發(fā)展趨勢范文第2篇

在經(jīng)濟全球化、產(chǎn)品多元化的發(fā)展趨勢下，企業(yè)后臺的職能機構越來越龐大。財務部門、IT支持部門、人力資源部門等非盈利性職能部門隨著機構的擴大，服務成本不斷增加，然而不能引起企業(yè)的足夠重視。后臺職能機構具有很大的資源節(jié)約的潛力，優(yōu)化工作流程、合理調(diào)配人力資源將在保證后臺支撐的前提下壓縮企業(yè)的服務成本。

后臺職能機構中的財務部門是企業(yè)共享服務應用的重點部門。財務部門在企業(yè)的日常經(jīng)營活動中發(fā)揮著多種職能，如對資金的投資、籌集、流動的監(jiān)控職能，核算企業(yè)的經(jīng)營行為，建立完善內(nèi)部的控制評價體系等[1]。本文通過分析共享服務中心的模式分析，探尋財務部門的轉(zhuǎn)型方向，并以電力企業(yè)為切入點，提出電力企業(yè)的共享服務管理的相應建議。

1 財務共享服務模式的分析

財務共享服務是通過建立財務共享服務中心（FSSC），將會計核算等非核心日常事務盡可能集中到同一固定地點處理，提高財務工作的總體效率，進而降低企業(yè)的管理成本[2]。最初共享服務模式是用于節(jié)約服務成本、精簡人員結構，在信息技術的輔助下，共享服務有利于跨國集團的全球擴張。

1.1 財務共享服務模式的特點

隨著全球化和信息化的不斷發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)不斷加強對財務共享服務中心的研究探索。通過分析國內(nèi)外的財務共享服務中心應用的情況，將財務共享服務模式特征總結如下：（1）作為獨立經(jīng)營個體的財務共享服務中心，根據(jù)市場運作方式，與外部供應商競爭，同時收取內(nèi)部客戶的服務費；（2）財務共享服務中心為各業(yè)務單元集中提供后臺的支持服務；（3）應用財務共享服務可通過規(guī)模效應來提高服務質(zhì)量，減少服務成本，加強風險控制；（4）財務共享服務中心以深度的應用和全面的信息系統(tǒng)為基礎。

1.2 財務共享服務模式的分類

共享服務模式整合的業(yè)務多為非核心的、低附加值的業(yè)務支持服務，根據(jù)服務內(nèi)容、服務對象與組織形式等不同視角對其進行如圖1所示的分類。

根據(jù)服務對象不同將共享服務中心分為外向型與內(nèi)向型。外向型共享服務中心向企業(yè)內(nèi)外不同組織提供支持服務；內(nèi)向型則只針對內(nèi)部的顧客。由服務內(nèi)容不同將共享服務中心分為咨詢服務中心和基本服務中心?；痉罩行闹饕鲜崭犊畹热粘５臉I(yè)務；咨詢服務中心除提供基本服務外，還提供定制化服務。根據(jù)組織形式將共享服務中心分為虛擬服務中心、磚泥服務中心與混合型服務中心。

1.3 財務共享服務模式與其他模式比較

企業(yè)的財務管理主要有集中管理、分散管理、共享中心、外包服務這四種方式?，F(xiàn)將這四種管理方式的適用范圍及優(yōu)缺點對比如表1所示。

2 財務共享服務中心在電力企業(yè)的應用

國際公認的共享服務模式有業(yè)務外包和集團內(nèi)部的共享服務中心兩種形態(tài)[3]。本文以電力行業(yè)為模板，擬從項目的可研評估、整體的規(guī)劃、共享中心地址的選擇、人力資源的儲備、流程制度的改造、風險質(zhì)量的評價體系與信息系統(tǒng)的建設等方面提供財務共享服務中心的建設方案。電力企業(yè)的現(xiàn)行管理模式存在很多問題，如：組織效率偏低、人員冗雜；戰(zhàn)略推進的能力與業(yè)務支持的能力不充足；集團公司的各下屬公司執(zhí)行力較差、流程不統(tǒng)一；集團公司對各下屬公司的監(jiān)控較為薄弱等。本文從下面七個方面詳細闡述電力企業(yè)的財務共享服務中心建設的關鍵點與具體步驟，為電力企業(yè)的財務共享服務應用提供必要指導。

（1）項目的可研評估。項目的實施評估首先要在電力企業(yè)的各層級進行摸底調(diào)查，搜集現(xiàn)有工作流程、組織結構、人員的素質(zhì)、管理規(guī)章制度、信息系統(tǒng)穩(wěn)定性等各種基礎信息；評估電力企業(yè)的現(xiàn)有財務管理與財務共享服務中心模式作比較，評估共享服務中心項目的實施成本與風險。

（2）整體規(guī)劃。電力企業(yè)的財務共享服務中心項目的實施規(guī)劃分為兩個方面：組織機構的設計、目標和進度的規(guī)劃。首先，要確定電力企業(yè)的財務共享服務中心所要輻射的地域范圍。共享中心的輻射范圍是有限的，范圍的增大伴隨著成本的提高，企業(yè)應根據(jù)自身需求，選擇合理適用的地域范圍。其次，確定共享服務中心項目的實施目標和進度計劃。電力企業(yè)在財務共享服務中心項目實施前，要明確項目的基本目標，并將目標分解落實到不同的項目階段，確定里程碑事件與時間安排，有條不紊地實施項目建設。再次，電力企業(yè)的集團公司要設計整體的財務體系，電力企業(yè)的財務管理模式要逐步實現(xiàn)從分散式向共享服務中心的轉(zhuǎn)變。最后，需明確財務共享服務中心的服務內(nèi)容的邊界。對于流程相對來說較為標準、交易貨結算量較大的應收與應付活動，出具法定報表和處理總賬等均可納入共享服務中心的服務內(nèi)容。

（3）人力資源儲備。財務共享服務中心的建設初期，應加強對人員的專業(yè)知識和溝通能力的培訓工作。電力企業(yè)的財務共享服務中心將在某一地點展開工作，考慮到地域文化等特征，須做好聘用新員工的準備。

（4）共享中心選址。電力企業(yè)的財務共享服務中心地址的選擇需綜合考慮各相關因素，如：人文社會等環(huán)境因素、當?shù)亟逃胶拓攧罩R水平等人力資源因素、當?shù)氐娜斯こ杀竞统杀纠麧櫵降瘸杀疽蛩亍⒍愂諆?yōu)惠政策和金融政策等政策因素。

（5）流程制度改造。電力企業(yè)財務共享服務中心的建設過程也是企業(yè)的財務流程再造過程。共享中心通過對多個地點的技術、人員及流程的整合，建立流程管理機制，將企業(yè)內(nèi)的各種流程精簡標準化，從而實現(xiàn)真正地高效與穩(wěn)定。

（6）信息系統(tǒng)建設。財務共享服務模式以統(tǒng)一的信息技術共享平臺為技術支撐，跨越空間障礙，提供迅速、廣泛、持續(xù)的服務。ERP系統(tǒng)的統(tǒng)一是共享服務平臺搭建的前提，共享服務平臺的有效運作還需要統(tǒng)一的流程標準與IT標準。

（7）風險質(zhì)量評價體系。電力企業(yè)財務共享服務中心的建設運行離不開標準客觀的評價體系。該體系評價服務質(zhì)量，并及時預警共享中心運行中的風險因素。共享中心與各子公司、分公司簽署相應的服務水平協(xié)議，并建立風險管理的信息系統(tǒng)。

財務共享中心的發(fā)展趨勢范文第3篇

【關鍵詞】財務共享服務 企業(yè)集團 實施運用

財務共享服務最早起源于上世紀90年代，美國跨國企業(yè)集團為了解決效率低下、決策緩慢、成本快速增長的“大企業(yè)病”，開始了財務管理變革和流程再造，引入了被稱為“財務共享服務”的全新財務管理模式。從其產(chǎn)生到現(xiàn)在，已被大量歐美企業(yè)，特別是世界五百強企業(yè)廣泛使用，在國內(nèi)，也引起了越來越多的關注，很多大型企業(yè)集團逐步開始財務共享服務探索和應用。

一、共享服務定義

很多學者提出過共享服務的定義，其中比較權威的是Bryan Bergeron在《共享服務精要》中給出的定義：“共享服務是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務質(zhì)量”。這里的業(yè)務單元即共享服務中心。

財務共享服務，顧名思義，就是共享服務理念在財務領域的運用。財務共享服務將原分散到集團內(nèi)部各基層業(yè)務單位的財務基本業(yè)務集中到財務共享服務中心統(tǒng)一處理，通過網(wǎng)絡為分布在企業(yè)集團內(nèi)不同地區(qū)的業(yè)務單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為企業(yè)創(chuàng)造價值。

二、財務共享服務實施源動力

（一）降低管理成本，提高效率

傳統(tǒng)分散模式下，企業(yè)集團一般是根據(jù)內(nèi)部分支機構的設置相應配備財務人員，各機構之間人員不能共用，且隨著業(yè)務擴展、分支機構增加，對應需要增配一定數(shù)量和質(zhì)量的財務人員，企業(yè)成本增長迅速。實施財務共享服務，將會計業(yè)務集中到共享服務中心處理后，一個員工可以處理多個分支機構的業(yè)務，實現(xiàn)了人員和工作量的整合，降低了人力成本。同時，業(yè)務流程和規(guī)則的優(yōu)化消除了多余的協(xié)調(diào)和重復的、非增值的一些作業(yè)，工作效率提升，成本下降。最后，集中規(guī)模處理會計業(yè)務，原本復雜的會計工作被拆分，通過實施流程化、標準化作業(yè)，工作效率大幅提升的同時工作也得到簡化，有些崗位低層次的人員就可以勝任，降低了企業(yè)的成本。

（二）提升財務支撐能力和支撐效果

企業(yè)飛速發(fā)展，競爭壓力加大，財務管理作為企業(yè)管理核心之一，支撐能力急需提升。傳統(tǒng)分散模式下，財務人員耗費大量時間精力從事基礎核算工作，管理、決策支撐人員和精力投入不足，難以適應企業(yè)發(fā)展要求。實施財務共享服務后，通過對財務職能的重新整合，財務人員將獲取更多資源和時間關注復雜多變的內(nèi)外環(huán)境，集中專注于公司核心業(yè)務領域，從事高附加值的財務活動，逐步成為管理層的“智囊團”和業(yè)務的決策支撐伙伴，實現(xiàn)從核算控制為主向價值管理為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，提升財務業(yè)務支持和戰(zhàn)略推進能力，促進企業(yè)整體經(jīng)營效果提升，從而提升企業(yè)競爭能力。

（三）提升風險控制能力，提高信息質(zhì)量

傳統(tǒng)分散模式下，分支機構單獨進行財務核算、管理控制，財務的工作質(zhì)量、管理水平參差不齊，制度執(zhí)行主要依賴于工作自覺性，缺乏有效風險控制手段，集團總部財務信息通過層層匯總方式生成，及時性、準確性難以得到有效保障。財務共享服務通過建立和執(zhí)行統(tǒng)一的核算規(guī)則和操作流程，集中進行財務審核、監(jiān)督，利用信息系統(tǒng)固化規(guī)則，進一步規(guī)范了會計處理行為，強化了事中、事后控制，提高了執(zhí)行力。另一方面，基層單位財務人員職責調(diào)整后，更多參與業(yè)務活動支撐，有利于提升業(yè)務對財務規(guī)則遵從度，強化了事前控制。實施財務共享服務，風險控制能力將得到整體性顯著提升，財務信息質(zhì)量和時效也將得到可靠保障。

三、財務共享服務在企業(yè)的實施運用

財務共享服務在企業(yè)的實施運用通常包括三個階段：評估、設計、運行。企業(yè)應根據(jù)自身情況，把握工作節(jié)奏和工作重點，循序漸進，穩(wěn)步推進。

（一）評估階段

財務共享服務實施不僅是財務領域的重大變革，同時對企業(yè)業(yè)務、企業(yè)發(fā)展也會產(chǎn)生重大的影響，因此企業(yè)借鑒國際國內(nèi)財務變革成功經(jīng)驗，初步形成財務共享服務建設構想后，應當對項目進行深入評估，確定實施目標和愿景，評估企業(yè)是否具備實施條件，進行投資效益分析。

首先要確定目標和愿景，財務共享服務實施歸屬于財務戰(zhàn)略實施，而財務戰(zhàn)略必須要服從于企業(yè)整體戰(zhàn)略，因此企業(yè)在確定目標和愿景時，要重點考慮企業(yè)及所屬行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、所處階段及發(fā)展趨勢，確保財務變革符合企業(yè)整體戰(zhàn)略要求。鑒于目前國內(nèi)已有一些成熟的財務共享服務中心，企業(yè)可以選擇進行參觀與考察, 通過溝通交流，可以促進目標和愿景的盡快達成。接下來進入論證階段，企業(yè)需要收集數(shù)據(jù)進行行業(yè)實例分析比較，根據(jù)確定的目標和愿景，評估分析企業(yè)基礎能力是否能滿足項目實施的關鍵要素，并在此基礎上進行投資效益分析，選擇企業(yè)擬采用的具體模式，形成財務共享服務中心在企業(yè)內(nèi)部的整體定位。分析論證的結果要及時向公司高層領導進行匯報，獲得認可和支持并形成公司決議。最后，企業(yè)正式組建項目工作團隊，成立領導小組和工作小組?；陧椖繉嵤┲匾约肮ぷ麟y度，除了各主要部門領導外，還應引入公司高層領導親自加入領導小組進行指揮和協(xié)調(diào)，由財務、IT、人力等專業(yè)人員以及財務共享服務管理咨詢專家共同組成工作小組開展項目設計、實施具體工作。

（二）設計階段

根據(jù)評估階段確定的目標和愿景，企業(yè)對財務共享服務中心的整體定位，賦予的工作職責和工作內(nèi)容，項目團隊開始對財務共享服務實施運行方式進行全面設計。設計階段非常關鍵，工作效果的好壞將直接影響項目實施。

這一階段，項目團隊需要確定設計的內(nèi)容，明確核心和關鍵環(huán)節(jié)，確定設計參與人員，并形成具體進度計劃。財務共享服務設計的核心和關鍵環(huán)節(jié)主要包括七個方面：一是根據(jù)企業(yè)對財務共享服務中心的整體定位、賦予的工作內(nèi)容，設計中心內(nèi)部組織架構，包括內(nèi)部機構及崗位設置；二是構建業(yè)務流程體系、完成內(nèi)容梳理及優(yōu)化；三是信息系統(tǒng)技術框架設計及實施優(yōu)化；四是設計招聘和人員轉(zhuǎn)移計劃，包括從外部招聘新員工及內(nèi)部人員轉(zhuǎn)崗等等；五是制定人員培訓計劃，包括新員工培訓及管理能力提升培訓；六是制定內(nèi)部管理制度，包括工作制度、現(xiàn)場管理制度、績效管理制度等；七是辦公場地選址及布局設計。有條件的企業(yè)，還可以對財務共享服務工作內(nèi)容進行細分，對票據(jù)、掃描等非關鍵崗位實施外包。在設計階段，溝通和協(xié)作非常重要，尤其是在人力和系統(tǒng)支撐這兩項重點和難點領域的設計中，要積極發(fā)揮項目團隊中專業(yè)管理人員的作用，保障財務改革和人力管理、信息化管理等企業(yè)管理關鍵領域的協(xié)調(diào)推進。

（三）運行階段

企業(yè)按照前期設計正式成立財務共享服務中心，人員、場地、系統(tǒng)、流程等各項準備到位后，開始進入運行階段。為了保障實施效果，降低風險，企業(yè)可以選擇先試點再推廣的實施策略。

首先在內(nèi)部分支機構中選擇有代表性的兩到三個開展試點，試點中要建立跟蹤分析工作機制，及時溝通和解決試點問題，優(yōu)化實施方案。在國內(nèi)財務共享服務實踐中，用戶對新模式的接受和適應是財務共享服務實施中面臨的最大挑戰(zhàn)，企業(yè)需要加強溝通宣傳、通過服務體系建設、流程優(yōu)化等手段盡快引導平穩(wěn)過渡。企業(yè)試點成功后，開始進入推廣階段，為了保障上線實施效果，及時解決有關問題，避免降低服務感知，分支機構較多的企業(yè)可以采用分批推廣的方式，給予共享服務中心一定的上線緩沖期，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。項目全面實施推廣運行后，還需要在過程中持續(xù)跟蹤分析和優(yōu)化。需要關注的是，進入這一時期后，原項目團隊工作已基本完成，工作主體應該由項目團隊調(diào)整到財務共享服務中心的管理成員，再從工作對象看，跟蹤分析不能僅僅局限在共享中心內(nèi)部，還要關注企業(yè)管理環(huán)境變化，新業(yè)務、新技術對財務共享服務模式及內(nèi)容的影響，持續(xù)進行改進和優(yōu)化。

四、實施財務共享服務需要重點關注的幾個問題

（一）切合企業(yè)實際、循序漸進

企業(yè)基礎管理（包括信息化管理）程度達到一定水平是財務共享服務實施基礎。不具備這些前提條件，即使設立財務共享服務中心，也不能達到財務變革的預期目的。因此，企業(yè)財務共享服務實施運用前，需要重點對這些前提和基礎進行評估和分析。在實施過程中，財務變革會帶來業(yè)務變革、流程和系統(tǒng)再造，這種改變涉及多個管理領域的協(xié)調(diào)共進，也需要循序漸進，不能偏離業(yè)務和公司發(fā)展階段，必須要順勢而為，才能達到事半功倍的效果。

（二）獲取管理層的支持

財務變革影響面廣，不僅涉及到企業(yè)業(yè)務活動、財務管理、人員管理等多個關鍵環(huán)節(jié)管理模式變化，也會影響參與人員的切身利益，改變他們的工作習慣，過程中面臨的阻力和挑戰(zhàn)可想而知，因此加強變革的領導和管理尤其重要。財務共享服務實施中需要取得公司管理層，尤其是公司高層領導的強力支持，通過管理層將積極的信息傳遞到員工，做好變革管理，引導工作平穩(wěn)過渡。

（三）做好員工培訓和溝通

員工是財務共享服務實施的核心要素之一。原有財務人員部分集中到共享中心從事標準化作業(yè), 打破了傳統(tǒng)的職業(yè)優(yōu)勢觀念，另一部分財務人員向業(yè)務財務方向轉(zhuǎn)型，面臨較大壓力和調(diào)整，變革過程中消極、抵觸的心態(tài)普遍滋生。這時必須要加強管理層和員工的溝通，清晰指明發(fā)展規(guī)劃，明確工作導向和績效目標，營造積極的氛圍，同時通過培訓提升員工技能，幫助員工增強迎接挑戰(zhàn)的信心，實現(xiàn)人員的平穩(wěn)過渡。

財務共享服務實施是一項系統(tǒng)工程，需要以堅定的信念來實施推進，要關注實施過程，順應企業(yè)發(fā)展趨勢不斷優(yōu)化和完善，為企業(yè)發(fā)展做好支撐保障，最終走向為企業(yè)創(chuàng)造價值之路。

參考文獻

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財務共享中心的發(fā)展趨勢范文第4篇

關鍵詞：集中報銷 海洋公司 共享服務

為實現(xiàn)建設綜合性國際能源公司的戰(zhàn)略目標，集團公司積極探索與之相適應的財務管理體系，并借鑒同行先進管理理念和方法不斷推進財務管理工作。目前，集團公司在財務職能管理上仍較多的受固有體制和傳統(tǒng)習慣的影響和制約，存在著用工總量大、組織層級多、操作流程缺乏統(tǒng)一規(guī)范、職能重復等問題，難以滿足集團公司未來長遠發(fā)展的要求[1]。為盡快縮短這些差距，提高財務管理工作水平，經(jīng)過多次調(diào)研與交流學習，在集中報銷業(yè)務上開展共享服務模式初步嘗試，升級網(wǎng)上報銷系統(tǒng)，形成集團公司集中報銷信息平臺。

按照集團公司統(tǒng)一部署，中國石油集團海洋工程有限公司（以下簡稱海洋公司）積極部署、有條不紊地開展集中報銷信息平臺上線實施工作。作為綜合型的工程技術服務公司，公司業(yè)務點多、線長、面廣，重點是做好組織架構、審批權限等信息的維護工作，確保范圍內(nèi)費用要素通過集中報銷信息平臺核算到位。所屬各單位認真落實相關文件精神，嚴密組織，推廣實施，最終于2013年2月圓滿完成集中報銷信息平臺上線工作。實施集中報銷既是集團公司建立國際化能源公司的總要求，也是海洋公司提升管理水平的內(nèi)在需要。因此，本文對集中報銷信息平臺在海洋公司的具體應用情況進行初步探討，為以后公司財務共享中心的建設積累經(jīng)驗。

一、集中報銷概述

（一）集中報銷的含義

集中報銷業(yè)務即在共享服務中心利用公司集中報銷信息平臺，為業(yè)務招待、辦公、材料、動力等相關費用報銷。集中報銷信息平臺報銷流程：首先由員工發(fā)起報銷申請，財務人員對原始憑證進行審核，審核無誤后原始憑證附件資料掃描傳輸、經(jīng)過報銷審批和地區(qū)公司集中報銷人員抽查審核后，生成會計憑證、支付款項，最終生成報銷報告 。

集中報銷信息平臺進一步規(guī)范報銷流程，在實際操作中減少人為操作錯誤概率，達到防范風險的目的。集中報銷信息平臺在網(wǎng)上報銷信息系統(tǒng)升級的基礎上，增加了公司卡管理、影像管理功能，集成ERP與FMIS融合系統(tǒng)、資金管理平臺、預算管理系統(tǒng)、銀企直聯(lián)等相關信息系統(tǒng)，其服務范圍涵蓋集團公司總部到基層單位，通過預算的額度控制、流程標準的統(tǒng)一和審批的集中，加強對費用的管控力度。這個集成化的共享服務系統(tǒng)與傳統(tǒng)的網(wǎng)上報銷相比，在報銷業(yè)務的發(fā)展上達到了新的高度。

（二）集中報銷信息平臺的發(fā)展趨勢

集中報銷信息平臺是共享服務中心建設的一項內(nèi)容，所謂共享服務中心，是將分散在各個地區(qū)公司的業(yè)務集中在一起統(tǒng)一辦理，提供標準化、專業(yè)化、自動化的服務，減少風險控制點、縮短管理流程、，提高工作效率。這項管理模式已在國際大石油公司普遍應用，?？松谏鲜兰o80年代，挪威國家石油、殼牌、斯倫貝謝、雪佛龍、貝克休斯于上世紀90年代，BP 在本世紀初均開始實施了共享服務中心建設，所以說共享服務是大勢所趨，是管理國際化的要求，是財務改革的方向和潮流，也是建設綜合性國際能源公司的要求。集團公司已把共享服務從概念階段進入到實踐階段，這不僅是集團公司提升管理的重要舉措，更為今后集團公司共享服務中心的建設積累經(jīng)驗，奠定良好的基礎。

二、公司集中報銷信息平臺實施情況及存在問題

按照集團公司的有關要求，海洋公司積極部署、強化組織，有條不紊的做好集中報銷信息平臺上線實施的各項工作。首先，成立領導小組及實施工作小組，負責協(xié)調(diào)各單位資源、部署工作計劃、落實工作進度和監(jiān)控工作質(zhì)量。其次，制定詳細的實施方案，明確實施范圍、規(guī)劃實施時間、設定報銷崗位、確定內(nèi)部培訓宣貫計劃、收集初始化數(shù)據(jù)、部署上線實施工作。再次，積極組織內(nèi)部培訓、宣貫工作。2012年12月采用視頻方式在公司層面對全體員工進行了培訓；2013年1月所屬各單位就本單位實際進行針對性的培訓宣貫。最后，妥善推進集中報銷上線實施工作。2012年11月，公司完成大司庫、集中報銷系統(tǒng)的初始化工作；12月完成預算數(shù)據(jù)分解、電子簽名制作、軟證書安裝工作；2013年1月，2家試點單位集中報銷信息平臺正式上線；2013年2月，集中報銷信息平臺全面上線。

自集中報銷信息平臺上線運行以來，通過不斷對報銷系統(tǒng)的完善和改進，現(xiàn)集中報銷信息平臺已基本運行平穩(wěn)，能夠滿足海洋公司各級單位核算的要求，但在實際應用中仍然存在較多的問題需要改進。

（一）生成付款憑證時不同科目的費用不能進行多條信息合并，增加結算負擔

部分單位反映如下問題，財務人員在“營運資金――集中報銷”模塊生成付款憑證只能同一費用科目信息對應生成一個憑證，不同費用科目信息不能合并生成憑證，增加了財務人員的工作量。另外，在“營運資金――憑證制作”模塊報銷單列表中，因為沒有顯示報銷金額，單據(jù)較多，不易查找。

（二）為使單據(jù)掃描后可清晰顯示票據(jù)內(nèi)容，粘貼票據(jù)造成紙張資源浪費

在掃描環(huán)節(jié)，各單位普遍反應因為票據(jù)金額、紙張大小、票據(jù)類型的不同，按照粘貼票據(jù)要求，對一定金額以上的票據(jù)或特殊票據(jù)掃描后要全部顯示票面內(nèi)容，這樣經(jīng)常出現(xiàn)整張粘貼單只能粘貼一張票據(jù)的情況，造成紙張資源浪費。

（三）系統(tǒng)嚴重依賴信息技術支持，缺少故障應急機制

有些員工反映，一旦影像掃描系統(tǒng)發(fā)生技術故障，報銷人員便無法登錄網(wǎng)頁、審批人無法審批、單據(jù)不能打印等狀況，一旦因服務器問題導致不能登陸網(wǎng)頁將會影響所有費用報銷的停滯，同時資金支付也將受到影響。若由于系統(tǒng)原因影響費用資金支付的，應迅速匯同技術人員排查問題、及時解決，保證資金支付及時性。

三、優(yōu)化集中報銷信息平臺幾點建議

（1）建議集中報銷信息平臺同資金平臺一樣，可以幾條代辦業(yè)務一起做在同一個憑證里。

（2）建議掃描設備中可以增加照相器材，對于特殊票據(jù)需要票據(jù)內(nèi)容全部顯示的，可以使用照相器材把影像傳入報銷系統(tǒng)中，節(jié)約紙張。

（3）針對影像掃描系統(tǒng)一旦出現(xiàn)技術故障的特殊情況，建議應當建立手工報銷業(yè)務應急方案。若公司網(wǎng)絡發(fā)生故障、系統(tǒng)服務器硬件或系統(tǒng)軟件出現(xiàn)問題，技術人員可以立即查明原因進行維修。若故障期間遇緊急支付事項的，或故障若不能及時解決，則即可通過手工報銷流程進行報銷業(yè)務的處理。

集中報銷信息平臺的應用極大推動了海洋公司財務管理工作，上線以來成績雖已初見成效，但后期推進工作仍任重而道遠，我們要不斷發(fā)現(xiàn)問題，及時解決問題，提出意見及建議，持續(xù)改進不斷完善，為實現(xiàn)集中報銷信息平臺達到為集團公司建設具有中國石油特色的財務共享服務中心的目標而努力。

參考文獻：

[1]任旭東.中石油“集中報銷平臺”體系研究[D]. 吉林大學，2013

財務共享中心的發(fā)展趨勢范文第5篇

編者按：大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、移動計算、社交媒體等等的背后都是數(shù)據(jù)中心，近幾年隨著新技術新應用的不斷涌現(xiàn)，數(shù)據(jù)中心市場正在經(jīng)歷競爭格局的演變，其未來發(fā)展趨勢是行業(yè)關注的一大熱點，因此，我們編譯了業(yè)內(nèi)專家布萊恩·史蒂文斯對美國數(shù)據(jù)中心市場發(fā)展的客觀解讀，希望對我國數(shù)據(jù)中心市場發(fā)展以及數(shù)據(jù)中心服務商的成長道路有所啟示。

布萊恩是施耐德電氣公司新近成立的服務供應商管理部總監(jiān)。他負責戰(zhàn)略戰(zhàn)術的制定與實施，有效地管理和發(fā)展數(shù)據(jù)中心服務提供商分部（MTDC，戰(zhàn)略性IT/云與電信大客戶）。布萊恩擁有在施耐德電氣超過10年的工作經(jīng)驗，從事過包括銷售、運營、戰(zhàn)略管理等多個崗位。

問題一：廣義地講，目前數(shù)據(jù)中心外包市場的格局如何？

布萊恩：數(shù)據(jù)中心服務商的空間正處于一個在其發(fā)展中非常激動人心的時刻。盡管數(shù)據(jù)中心在大約10～15年前就已開始，但近兩三年中，整個世界的數(shù)字化、能源問題、金融與監(jiān)管壓力極大地推動數(shù)據(jù)中心的發(fā)展，速度明顯加快。這種加速外包正在驅(qū)動服務供應商市場的成熟，而且步伐快速。

可以肯定的是，當前數(shù)據(jù)中心外包的格局正在經(jīng)歷著驚人的增長。租賃空間托管（零售與批發(fā)）預計未來三年復合年均增長率（CAGR）將達到20%，這大約相當于當前70%的服務提供商市場；在未來三年，預計約占30%的空間的云及托管服務市場，將達到超過60%的復合年增長率增長。到2016年，僅云服務就將達到1000億美元。此外，超過1000個新的數(shù)據(jù)中心將在未來3～4年建成，以響應這種外包趨勢。

問題二：數(shù)據(jù)中心服務商的商業(yè)模式怎樣？

布萊恩：數(shù)據(jù)中心的空間服務商大致可劃分為四類不同的業(yè)務模式：托管（零售）供應商、批發(fā)供應商、管理/專用托管以及云服務供應商。

人們很容易把他們歸為同類，但其實這些供應商提供了完全不同的服務，對那些要尋找部分或全部IT外包的企業(yè)來說，認清這一點至關重要。

零售托管提供商出售單個機架或機房，機房從50-500平方米不等。零售客戶通常集中在傳統(tǒng)的小型、中小型企業(yè)，他們根據(jù)每個機架或能源使用情況收取相應費用。零售托管提供商還面向共享、專用或托管服務供應商銷售。為了努力使自己與眾不同，零售商專注拓展業(yè)務，通過提供新的服務，如應用程序管理，從而推動盈利增長。

批發(fā)供應商則建造介乎1000～2000平方米的大型設施。他們?yōu)橘徺I或租賃數(shù)據(jù)中心的客戶提供電源及冷卻設備，通常為單個用戶或少數(shù)用戶。該設施通常內(nèi)置至少一兆瓦用以可擴容量或分離艙。批發(fā)供應商通常比零售托管提供商的客戶要少，但他們簽有長期合同。零售托管公司或主機托管公司的客戶往往是財富2000企業(yè)；而批發(fā)的商業(yè)模式則是通過不斷擴大數(shù)據(jù)中心的數(shù)量與面積，勾畫出清晰的成長軌跡。

這也就涌現(xiàn)出專門致力于托管服務的提供商。通過專用托管，客戶租用一臺服務器，僅應用基本服務；而共享主機則恰恰相反，多家客戶同時共享一個單一的服務器。托管服務供應商可為客戶提供全面的系統(tǒng)管理、數(shù)據(jù)庫管理以及某些應用管理。因此，這種管理服務模式為客戶提供了一個具有較高層次的靈活性。

最后，云計算供應商可提供點播功能，而且解決方案靈活，從存儲，到網(wǎng)絡，再到服務器，其能力表現(xiàn)均佳。而且云模式存在多種不同形式，其中包括基礎設施即服務（IaaS）、平臺即服務（PaaS）以及軟件即服務（SaaS）。這些模式均提供按使用付費的方法，對中小型企業(yè)非常有吸引力。

目前，我們可以看到一種趨勢，以前那些不盡相同的商業(yè)模式正逐漸融合，這正是由于各大企業(yè)都在追求并逐步推動差異化且維持相應的利潤造成的。

問題三：數(shù)據(jù)中心服務商行業(yè)增長的主要驅(qū)動因素是什么？

布萊恩：廣義地講，我們可看到四個主要的市場驅(qū)動因素：消費者需求、企業(yè)增長、能源成本以及資金壓力。

從消費方面看，我們稱之為“客戶2.0”，即7x24隨時連接，一切均被數(shù)字化，可快速訪問海量數(shù)據(jù)，這些已不再是奢侈的要求了，而是一個標準而已。4G/LTE的增長也將帶動市場需求，使其更具可擴展、靈活的計算能力。如同當初2G的方式實現(xiàn)了移動瀏覽，3G使得手機游戲及導航成為可能，那么4G/LTE將為消費者提供新的應用程序，打破先前的下載速度記錄。

從企業(yè)方面看，數(shù)字化已經(jīng)完全改變了商業(yè)格局。企業(yè)依靠技術、數(shù)據(jù)和自動化只是為了跟上當前市場的腳步。

這兩個驅(qū)動因素的背后是數(shù)據(jù)中心，也是數(shù)字化的支柱。老化的數(shù)據(jù)中心已無法繼續(xù)支持企業(yè)增長，甚至保持連續(xù)性。經(jīng)濟發(fā)展滯后仍然致使許多公司數(shù)據(jù)中心擴建項目擱淺，但對計算能力需要的增加卻不會降低。企業(yè)需要以可擴展、按需付費的解決方案達到快速響應市場需求。這就是未來的數(shù)據(jù)中心，也是數(shù)據(jù)中心外包的用武之地。

與此同時，能源成本不斷增加，實施“綠色”科技迫在眉捷。經(jīng)濟環(huán)境阻礙了企業(yè)擔負升級的需求以及建立數(shù)據(jù)中心前期資本開支的能力，卻根據(jù)承擔運營費用創(chuàng)建了一個模型，更具吸引力。

問題四：現(xiàn)在哪種類型的數(shù)據(jù)中心服務（如托管、主機托管、云服務等）是最熱門的？

布萊恩：他們都很熱！從經(jīng)濟增長的預測來看，云服務預計增長最快，但目前僅占有1/3的市場服務份額；批發(fā)商在利潤導向的壓力下，不得不提供具備競爭力的價格，進而降低盈利；大型企業(yè)外包趨勢將繼續(xù)推動散裝租賃；強調(diào)捆綁管理服務的零售托管商，逐漸成為一個有吸引力的盈利模式。

值得注意的是，每家公司都在以不同的模式迎接著可預見的未來。公司應該根據(jù)所有的可能來確定什么才是最適合自己的業(yè)務需求，從現(xiàn)有數(shù)據(jù)中心的改造和重建到外包部分或所有的IT服務，又或者采用多種方式相結合。

問題五：今天數(shù)據(jù)中心服務商還可為企業(yè)帶來哪些更多的利益呢？

布萊恩：數(shù)據(jù)中心服務供應商為客戶提供了從數(shù)據(jù)中心物理層到軟件即服務的全面解決方案，既靈活可靠，又節(jié)約成本。

靈活性來自于他們可根據(jù)當前的商業(yè)環(huán)境，為客戶的IT戰(zhàn)略提供可擴展的計算能力，包括向上或向下多種不同需求的選項式服務。

降低成本助力規(guī)模經(jīng)濟：專業(yè)設計、構建和維護數(shù)據(jù)中心，以及通過節(jié)約能源、建設、維護和運營成本的形式來降低資產(chǎn)投資額和運營成本。

此外，數(shù)據(jù)中心服務商還為客戶提供了可靠的服務，很少或從不宕機。

問題六：公司尋找外包的主要原因之一是成本，在這很多方面做數(shù)據(jù)中心的服務要優(yōu)于傳統(tǒng)/專用數(shù)據(jù)中心的建設，尤其是在不確定的宏觀經(jīng)濟？

布萊恩：毫無疑問，短期內(nèi)外包可節(jié)約成本；但長遠看來，自建戰(zhàn)略已被證明更具成本效益。因此從這一點來看，對于各個不同的公司，建造自己的數(shù)據(jù)中心，從財務角度考慮更具優(yōu)勢。這是因為對于總體擁有成本（TCO）模型來說，涉及諸如風險、冗余要求、位置和用電效能等等如此眾多的因素。有各種不同形式的解決方案，可根據(jù)用戶的需求，幫助他們評估建造新的數(shù)據(jù)中心是否比外包更具優(yōu)勢，進而做出進一步的決定。

問題七：服務商目前面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？

布萊恩：作為一個新興的行業(yè)，數(shù)據(jù)中心服務商面臨著一系列的挑戰(zhàn)。從財務角度來說，許多供應商仍將主要精力集中在尋找資金，發(fā)現(xiàn)真正可擴展的執(zhí)行方式，以及不斷增長盈利的新模式。但與此同時，也有進入市場的壓力，而且實現(xiàn)技術和商業(yè)模式可呈現(xiàn)迅速螺旋式上升。對于如此之高的增長市場，投資者更注重將可觀的資金只提供給那些最引人注目的商業(yè)計劃。

這無疑引來競爭格局。隨著大型和小型競爭者均以極快的速度進入市場，數(shù)據(jù)中心服務商必須迅速脫穎而出，在其整個關系網(wǎng)內(nèi)提供卓越的客戶體驗——包括提供符合成本效益的、靈活多樣的解決方案，并具備100%可靠性與可用性，而且提供頂尖的安全機制與服務支持。

再者，隨著社會與法律的不斷加壓，具有可持續(xù)性發(fā)展并以綠色科技實施成為打造數(shù)據(jù)中心服務的重要指標，這樣才可以更好地協(xié)調(diào)眾多壓力與利益的平衡關系。

數(shù)據(jù)中心服務商所面臨的其他挑戰(zhàn)還包括自然災害、管理客戶流失以及安全問題，特別是安全問題，對于云服務提供商來說尤其如此。

大多數(shù)新型企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)之一是找到固定租戶，否則爭取投資人的興趣將非常困難，但如果沒有數(shù)據(jù)中心，則更難找到固定租戶。

問題八：數(shù)據(jù)中心管理層可以從行業(yè)的發(fā)展趨勢得到怎樣的啟示呢？

布萊恩：數(shù)據(jù)中心服務商越來越多地轉(zhuǎn)向模塊化解決方案，以提高他們推向市場的速度，同時降低成本?？深A測性、標準化和減少錯誤是模塊化設施的根本保證。正是基于同樣的考慮，數(shù)據(jù)中心經(jīng)理選擇深入研究模塊化解決方案是非常明智的。

數(shù)據(jù)中心服務商也密切關注應用程序的關鍵特性，往往選擇二級解決方案降低成本。

企業(yè)與數(shù)據(jù)中心服務商面對同樣的挑戰(zhàn)，他們都在期待穩(wěn)定的、持續(xù)緩慢增長的經(jīng)濟環(huán)境。公司對數(shù)據(jù)中心的規(guī)劃必須深思熟慮，考慮到未來的增長、能源效率、靈活可用性，以及在數(shù)據(jù)中心服務商行業(yè)的所有主要因素。

在規(guī)劃企業(yè)數(shù)據(jù)中心的未來時，管理者必須權衡所有選項的成本與風險，從完全新建到全部IT服務外包，所有這一切都必須從數(shù)據(jù)中心的整個生命周期的角度做出全盤考慮。

問題九：數(shù)據(jù)中心服務的前景如何？傳統(tǒng)的企業(yè)數(shù)據(jù)中心是否將成為瀕危物種？