前言：想要寫(xiě)出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇公司制度建設(shè)規(guī)劃范文，相信會(huì)為您的寫(xiě)作帶來(lái)幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫(xiě)作思路和靈感。

公司制度建設(shè)規(guī)劃范文第1篇

一、建設(shè)統(tǒng)一的集團(tuán)文化的重要意義

企業(yè)集團(tuán)是適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)力發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求而產(chǎn)生的一種企業(yè)組織形式,經(jīng)營(yíng)良好的企業(yè)集團(tuán),可以在更廣闊的領(lǐng)域調(diào)動(dòng)資金、資源、人力、技術(shù)、品牌的優(yōu)勢(shì),集中力量應(yīng)對(duì)不斷變化的市場(chǎng)態(tài)勢(shì),抓住機(jī)遇,最大限度地開(kāi)拓和鞏固市場(chǎng)份額。企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)成為當(dāng)今發(fā)達(dá)國(guó)家的重要經(jīng)濟(jì)支柱,也是一個(gè)國(guó)家參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的重要力量。發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì),就要不斷提高集團(tuán)管理控能力。集團(tuán)化管理的本質(zhì)是建立戰(zhàn)略管理系統(tǒng)和文化共享平臺(tái),通過(guò)統(tǒng)一的奮斗目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)理念、行為規(guī)范,實(shí)施一體化管理和協(xié)調(diào)運(yùn)作,從而充分發(fā)揮其規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng),最大限度地提升公司系統(tǒng)的整體效率和效益。

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入,在企業(yè)間橫向聯(lián)合的基礎(chǔ)上,企業(yè)集團(tuán)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)生活中所起的作用也日益增大,地位也日趨重要。尤其是我國(guó)的中央國(guó)有企業(yè),絕大多數(shù)是大型的集團(tuán)企業(yè),大多分布在關(guān)系國(guó)家安全和國(guó)家經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域,是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要支柱,占有著重要的地位。近年來(lái),我國(guó)為了調(diào)整國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu),促進(jìn)企業(yè)資源優(yōu)化配置,國(guó)資委以培養(yǎng)和發(fā)展具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、知名品牌和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大公司大企業(yè)集團(tuán),進(jìn)一步提高國(guó)有經(jīng)濟(jì)的控制力、影響力和帶動(dòng)力為目標(biāo),在發(fā)揮市場(chǎng)配置資源的基礎(chǔ)性作用前提下,通過(guò)并購(gòu)、重組等措施實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整,實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本向重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中,截至2009年底,中央企業(yè)已由2003年的196家調(diào)整為129家。

中央企業(yè)的重組整合,導(dǎo)致中央企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大,數(shù)量越來(lái)越少,實(shí)力越來(lái)越強(qiáng)。而調(diào)整重組絕不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象和經(jīng)濟(jì)行為,也是一種文化現(xiàn)象和文化行為,是一個(gè)對(duì)所屬成員單位文化進(jìn)行不斷整合、融合、超越、創(chuàng)新的過(guò)程。企業(yè)文化的一致是大型企業(yè)集團(tuán)增強(qiáng)凝聚力和控制力的重要紐帶。沒(méi)有統(tǒng)一性的企業(yè)文化建設(shè)要求,就不能形成統(tǒng)一的企業(yè)文化氛圍、統(tǒng)一的企業(yè)形象和統(tǒng)一的企業(yè)品牌。國(guó)務(wù)院國(guó)資委《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》中明確指出,“大型企業(yè)集團(tuán)要以統(tǒng)一的企業(yè)精神、核心理念、價(jià)值觀念和企業(yè)標(biāo)識(shí)規(guī)范集團(tuán)文化,保持集團(tuán)內(nèi)部文化的統(tǒng)一性,增強(qiáng)集團(tuán)的凝聚力、向心力,樹(shù)立集團(tuán)的整體形象”。中央企業(yè)建設(shè)統(tǒng)一的集團(tuán)文化,提高集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的軟實(shí)力,推動(dòng)企業(yè)科學(xué)發(fā)展,對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著很現(xiàn)實(shí)的意義。

二、建設(shè)統(tǒng)一的集團(tuán)文化的主要途徑

建設(shè)統(tǒng)一的集團(tuán)文化建設(shè),關(guān)鍵是抓住“統(tǒng)一”,對(duì)集團(tuán)文化建設(shè)進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一規(guī)范、統(tǒng)一內(nèi)容、統(tǒng)一實(shí)施,在堅(jiān)持集團(tuán)公司文化權(quán)威性的基礎(chǔ)上,調(diào)動(dòng)基層企業(yè)建設(shè)統(tǒng)一集團(tuán)文化的積極性,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)文化的落地。

首先,要加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)文化建設(shè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)文化組織管理體系是企業(yè)文化能否整體有序推進(jìn)并取得預(yù)期效果的重要保障。特別是在建設(shè)統(tǒng)一的集團(tuán)文化工作中,更需要建立健全與之相適應(yīng)的組織管理體系,通過(guò)“集團(tuán)化”運(yùn)作的方式,確保實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀企業(yè)文化建設(shè)理念一致、目標(biāo)同向、品牌統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)看齊的工作目標(biāo)。因此,必須切實(shí)加強(qiáng)公司企業(yè)文化建設(shè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),成立由集團(tuán)公司主要領(lǐng)導(dǎo)任組長(zhǎng)、分管領(lǐng)導(dǎo)任副組長(zhǎng)、相關(guān)職能部門(mén)負(fù)責(zé)人為成員的企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)整體規(guī)劃部署公司企業(yè)文化建設(shè)工作。所屬各層級(jí)企業(yè),要結(jié)合實(shí)際,建立健全企業(yè)文化工作組織體系,完善工作推進(jìn)機(jī)制,全面落實(shí)企業(yè)文化工作責(zé)任。形成集團(tuán)公司總部抓部署,各層級(jí)公司抓落實(shí),員工廣泛參與的工作格局。集團(tuán)公司總部作為集團(tuán)文化的組織領(lǐng)導(dǎo)者和推進(jìn)者,要對(duì)集團(tuán)公司的企業(yè)文化體系進(jìn)行統(tǒng)一部署,統(tǒng)一規(guī)劃,明確企業(yè)文化建設(shè)的發(fā)展目標(biāo)、工作要求和重點(diǎn)措施。所屬各層級(jí)企業(yè)要制定貫徹落實(shí)集團(tuán)公司企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃的實(shí)施意見(jiàn)和工作方案,明確工作重點(diǎn)和保障措施。

其次,要統(tǒng)一集團(tuán)文化的建設(shè)內(nèi)容。一是要推行統(tǒng)一的基本價(jià)值理念體系。建設(shè)統(tǒng)一的優(yōu)秀企業(yè)文化,價(jià)值理念體系是核心內(nèi)容,統(tǒng)一的價(jià)值理念既能夠統(tǒng)一企業(yè)的外部形象、規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為,又能夠直接促成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的同向。集團(tuán)公司要在對(duì)所屬企業(yè)文化進(jìn)行整合的基礎(chǔ)上,逐步確立全體成員企業(yè)和員工認(rèn)同的由核心價(jià)值觀、使命、愿景等構(gòu)成的公司基本價(jià)值理念體系,樹(shù)立公司統(tǒng)一的價(jià)值觀。要堅(jiān)持用統(tǒng)一的價(jià)值觀指導(dǎo)全局工作,貫徹到公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié),融入到公司工作的各個(gè)方面。二是要制定和實(shí)施公司統(tǒng)一的行為準(zhǔn)則。制定公司行為準(zhǔn)則,形成全體員工共同遵守的行動(dòng)指南,指導(dǎo)和規(guī)范公司全體員工在處理公司事務(wù)和開(kāi)展正常業(yè)務(wù)過(guò)程中,自覺(jué)遵守公司的價(jià)值觀、道德規(guī)范、行為標(biāo)準(zhǔn)。三是要建立健全公司統(tǒng)一的企業(yè)文化管理標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)工作實(shí)際,組織編制公司的企業(yè)文化管理標(biāo)準(zhǔn),明確各層級(jí)企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中的工作任務(wù)和主要職責(zé)、工作程序和管理標(biāo)準(zhǔn),形成公司統(tǒng)一的企業(yè)文化管理標(biāo)準(zhǔn)體系,推進(jìn)企業(yè)文化標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè),全面提升企業(yè)文化管理水平。

再次,要大力推進(jìn)集團(tuán)文化的落地。加強(qiáng)集團(tuán)公司核心價(jià)值理念體系的整合傳播。按照全公司“一盤(pán)棋”的思想,綜合運(yùn)用多種載體手段,通過(guò)開(kāi)展企業(yè)文化宣傳教育、企業(yè)文化活動(dòng)、企業(yè)文化產(chǎn)品生產(chǎn)、企業(yè)文化環(huán)境建設(shè)等手段,大力宣傳集團(tuán)公司的核心價(jià)值觀。采取座談、討論、宣講、培訓(xùn)、演講、競(jìng)賽等多種形式,引導(dǎo)員工深刻領(lǐng)會(huì)集團(tuán)公司核心價(jià)值觀的科學(xué)內(nèi)涵和本質(zhì)要求,促進(jìn)全體干部員工認(rèn)知、認(rèn)同、共享、遵循公司基本價(jià)值理念體系。要把集團(tuán)公司核心文化理念落地于制度建設(shè)。按照公司核心理念要求,建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度,實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀的制度化;全面清理、修訂各項(xiàng)規(guī)章制度,使公司制度體系與公司統(tǒng)一的價(jià)值觀保持高度一致;加強(qiáng)公司規(guī)章制度的整合,促進(jìn)全公司制度標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一、上下級(jí)單位制度的匹配、不同類(lèi)別制度的協(xié)調(diào)、新舊制度的銜接,促進(jìn)全公司制度建設(shè)的一體化、標(biāo)準(zhǔn)化、協(xié)同化。要采取多種形式,綜合運(yùn)用各種有效方式,積極推進(jìn)核心價(jià)值觀落實(shí)到員工的行為中,實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化在經(jīng)營(yíng)管理、制度建設(shè)、員工行為上真正落地。

公司制度建設(shè)規(guī)劃范文第2篇

新成立的工商銀行股份有限公司仍保持國(guó)家控股。目前的股份結(jié)構(gòu)在本質(zhì)上仍呈現(xiàn)為國(guó)家全資持股。兩家持股機(jī)構(gòu)分別是中央?yún)R金投資有限責(zé)任公司和財(cái)政部。兩家機(jī)構(gòu)也自然扮演著發(fā)起人的角色。兩機(jī)構(gòu)所出資本金的性質(zhì)相同，都是工商銀行的實(shí)收資本，作為工行的注冊(cè)資本。目前本質(zhì)上的國(guó)家全資持股當(dāng)然也沒(méi)有妨礙其參照國(guó)際慣例，以“三會(huì)分設(shè)、三權(quán)分開(kāi)、有效制約、協(xié)調(diào)發(fā)展”為宗旨，組建高層架構(gòu)。其中，最大亮點(diǎn)恐怕要數(shù)其獨(dú)立董事的設(shè)置了――梁錦松、約翰?桑頓(JONHTHORNTON)、錢(qián)穎一三位獨(dú)董的名字均不由得讓人生出不小的想像空間。

與中行建行不一樣的是，工行的董事長(zhǎng)與行長(zhǎng)分別由原行長(zhǎng)姜建清和原副行長(zhǎng)楊凱生擔(dān)任，這說(shuō)明工行的管理層基本穩(wěn)定。請(qǐng)執(zhí)著于股份多元化的人士不要急著失望，工行人的股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化的大門(mén)還開(kāi)著。工行人正等著那些門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)的戰(zhàn)略投資者加盟。對(duì)這一點(diǎn)，工行高管層的決心和思路是清晰的：引進(jìn)合格的境外戰(zhàn)略投資者，是國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革的重要內(nèi)容之一。但引進(jìn)什么樣的戰(zhàn)略投資者，采取何種合作方式，當(dāng)然得根據(jù)每個(gè)銀行的具體情況而定。就工行而言，引進(jìn)的戰(zhàn)略投資伙伴應(yīng)當(dāng)在管理機(jī)制、管理技術(shù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等方面能夠給工行注入一些新的因素，工行重視戰(zhàn)略合作伙伴的知名度及其經(jīng)驗(yàn)，更重視對(duì)工商銀行未來(lái)的公司治理以及經(jīng)營(yíng)管理能做什么樣的貢獻(xiàn)。

事實(shí)上，近一年來(lái)，工行對(duì)于自身的發(fā)展戰(zhàn)略及境外投資者的類(lèi)型與意圖進(jìn)行了大量的分析與研究，制定了選擇戰(zhàn)略投資者的具體標(biāo)準(zhǔn)：一是國(guó)際一流的金融集團(tuán)，與工商銀行“門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)”，有雄厚的實(shí)力與國(guó)際知名度；二是符合工商銀行的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，與工商銀行形成戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；三是有助于提升工商銀行公司治理水平；四是有利于工商銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展。

現(xiàn)代企業(yè)理論和實(shí)踐早已表明，引進(jìn)戰(zhàn)略投資伙伴尤其是境外戰(zhàn)略投資伙伴，一方面可以改善銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)，為形成良好的董事會(huì)和股東大會(huì)運(yùn)作機(jī)制打下重要的基礎(chǔ)；另一方面，從戰(zhàn)略意義上說(shuō)，戰(zhàn)略投資者不僅可以增強(qiáng)資本實(shí)力，改善資本結(jié)構(gòu)，還可以提供國(guó)際先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和方法，促進(jìn)工行管理模式和經(jīng)營(yíng)理念與國(guó)際先進(jìn)銀行接軌，優(yōu)化公司治理機(jī)制。

工行人正走在引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的路上，讓我們翹首以待!

當(dāng)然，我們等待的遠(yuǎn)不止于此，工行人所要做的也遠(yuǎn)不止于此。股改是一項(xiàng)大的系統(tǒng)工程，有很多需要做的工作。單就一些重點(diǎn)環(huán)節(jié)的工作而言，工行人就列出了多達(dá)十七大項(xiàng)的清單。其中，到目前為止已完成的有信貸資產(chǎn)12級(jí)分類(lèi)、非信貸資產(chǎn)表外資產(chǎn)5級(jí)分類(lèi)；新的績(jī)效評(píng)價(jià)辦法，以及分部門(mén)分產(chǎn)品核算體系的完善；財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度轉(zhuǎn)換和全面風(fēng)險(xiǎn)撥備管理政策建議的制度設(shè)計(jì)；公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)也已基本完成，組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程改造方案和信息科技建設(shè)規(guī)劃已完成初稿；財(cái)務(wù)集中和資金集中改革正在試點(diǎn)中。其他的如資本金管理及經(jīng)濟(jì)資本配置方案、利率風(fēng)險(xiǎn)管理框架設(shè)計(jì)、內(nèi)部控制體系建設(shè)、信息披露制度建設(shè)、內(nèi)部評(píng)級(jí)法工程、人事激勵(lì)機(jī)制改革方案均正在進(jìn)行中。

在一系列方方面面的工作中，工行人感觸最深，也認(rèn)為最關(guān)鍵的是人的問(wèn)題。正如一位高管所言，股份制改革要想取得成功，關(guān)鍵是看人員素質(zhì)與改革發(fā)展的態(tài)勢(shì)是否相適應(yīng)。人的問(wèn)題不解決，就會(huì)用一種錯(cuò)誤的指導(dǎo)思想去經(jīng)營(yíng)銀行，發(fā)展越快，走得越遠(yuǎn)，偏差越大。工商銀行的最后成功實(shí)際上就是靠人的素質(zhì)，靠嚴(yán)格和科學(xué)的管理。也許，正是基于此種認(rèn)識(shí)，工行較早開(kāi)始了機(jī)構(gòu)重組和人員調(diào)整工作，自1997年以來(lái)，工行就開(kāi)始逐步調(diào)整、優(yōu)化機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)。截至2004年底，工行已撤并機(jī)構(gòu)近2萬(wàn)個(gè)，員工總?cè)藬?shù)縮減到37．6萬(wàn)人。整個(gè)過(guò)程的推進(jìn)還是比較穩(wěn)健的。

至于目前所存在的問(wèn)題，按照其人力資源部的老總的說(shuō)法就是人員結(jié)構(gòu)仍不合理：一是業(yè)務(wù)一線(xiàn)與中后臺(tái)員工隊(duì)伍的比例不盡合理，更多的人需要從中后臺(tái)走到第一線(xiàn)。二是高素質(zhì)的業(yè)務(wù)人才比例仍然偏低，迫切需要更多的業(yè)務(wù)創(chuàng)新人才。

那么，針對(duì)人員方面的諸多棘手問(wèn)題，工行人力資源改革的未來(lái)走向是什么?他們的總體目標(biāo)已經(jīng)明確：一是按照現(xiàn)代金融企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的要求，結(jié)合工行的實(shí)際，建立職位能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能高能低、培育與使用相結(jié)合的市場(chǎng)化人力資源管理體制和有效的激勵(lì)約束機(jī)制。二是搭建員工成就事業(yè)的發(fā)展平臺(tái)，營(yíng)造員工心情舒暢的工作氛圍，提供員工貢獻(xiàn)對(duì)等的價(jià)值回報(bào)，培養(yǎng)員工對(duì)銀行的忠誠(chéng)度和責(zé)任感。實(shí)現(xiàn)股東、銀行價(jià)值最大化與員工個(gè)人價(jià)值最大化的有機(jī)統(tǒng)一。三是建設(shè)一支品德良好、業(yè)務(wù)精通、作風(fēng)清正、愛(ài)崗敬業(yè)、遵紀(jì)守法的員工隊(duì)伍。

眾所周知，中國(guó)的國(guó)有企業(yè)，特別是素有“金飯碗”美譽(yù)的國(guó)有銀行的人事改革復(fù)雜而微妙。但愿工商銀行股份有限公司的掛牌會(huì)給此一問(wèn)題的解決提供新的平臺(tái)，催生新的路徑。

不過(guò)，豪華氣派的掛牌儀式過(guò)后，不少人最急于想知道的還是工行的第三步曲――上市何時(shí)上演和在何地上演?對(duì)此，工行人所披露出來(lái)的信息是：工行正在按照股份制改革和建立現(xiàn)代金融企業(yè)制度的要求統(tǒng)一部署，按照計(jì)劃有條不紊地進(jìn)行著各項(xiàng)工作。本著“進(jìn)度服從質(zhì)量”的原則，力爭(zhēng)盡快上市。