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產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)的核心范文第1篇

①傳遞價(jià)值，將產(chǎn)品的核心價(jià)值通過(guò)運(yùn)營(yíng)手段傳遞給用戶

產(chǎn)品的核心價(jià)值，就是用戶選擇使用這個(gè)產(chǎn)品的理由，也就是產(chǎn)品的差異化和核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是已經(jīng)存在的客觀現(xiàn)狀，很難調(diào)整和改變。產(chǎn)品的核心價(jià)值只有一個(gè)，即使是滿足用戶多個(gè)場(chǎng)景的需求，背后的核心價(jià)值也只有一個(gè)。

運(yùn)營(yíng)要做的就是運(yùn)用各種方法和渠道，將產(chǎn)品的核心價(jià)值突顯和放大，轉(zhuǎn)變成用戶更容易理解和接受的形式，展現(xiàn)到用戶面前。比如，對(duì)于團(tuán)購(gòu)來(lái)說(shuō)，核心競(jìng)爭(zhēng)力是便宜；滴滴，是快捷；知乎，是優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，運(yùn)營(yíng)就需要把這便宜、快捷和優(yōu)質(zhì)內(nèi)容傳遞給用戶。

按照從核心價(jià)值到運(yùn)營(yíng)策略的思路，用以下三個(gè)案例分析：

案例1：

知乎是優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的社區(qū)，并非社交產(chǎn)品，所以優(yōu)質(zhì)內(nèi)容是核心價(jià)值。為了傳遞這個(gè)核心價(jià)值，可以看出知乎的產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)機(jī)制都是為了更好的產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，并展現(xiàn)給感興趣的用戶。

如何使優(yōu)質(zhì)內(nèi)容為知乎帶來(lái)最大化收益，就是運(yùn)營(yíng)需要面對(duì)的重要問(wèn)題之一。畢竟只在知乎站內(nèi)傳播，覆蓋用戶和影響力有限，即使擴(kuò)展到微博和微信這樣的新媒體，也不夠理想。如果這點(diǎn)做不好，不僅產(chǎn)品價(jià)值得不到很好的展現(xiàn)，貢獻(xiàn)用戶被激勵(lì)的程度也會(huì)有天花板。

知乎的解決辦法，通過(guò)知乎日?qǐng)?bào)、讀讀日?qǐng)?bào)這樣的獨(dú)立產(chǎn)品，以及EDM、圖書、電子雜志等這樣的多平臺(tái)和多樣化的內(nèi)容傳播渠道，將優(yōu)質(zhì)內(nèi)容得到了更充分的傳播，覆蓋的用戶量也更大了。雖然有的內(nèi)容消費(fèi)用戶不是知乎的注冊(cè)用戶，但是這個(gè)方式可能會(huì)轉(zhuǎn)化這些外延用戶。更重要的是，對(duì)于貢獻(xiàn)用戶來(lái)說(shuō)，看到自己的名字和內(nèi)容出現(xiàn)在各個(gè)閱讀平臺(tái)上，個(gè)人榮譽(yù)感必然會(huì)爆棚。

案例2：

百度百科的定位是中文百科全書，既然是“書”，產(chǎn)品的核心價(jià)值就是權(quán)威。圍繞這點(diǎn)，百科聯(lián)合各領(lǐng)域的專業(yè)人士推出“權(quán)威詞條”，如與國(guó)家衛(wèi)生計(jì)生委合作推出的醫(yī)療行業(yè)詞條、與中國(guó)書法家協(xié)會(huì)合作推出的藝術(shù)類詞條、與中國(guó)科協(xié)推出的科學(xué)類詞條。通過(guò)這些專業(yè)人士的參與，保證了詞條的專業(yè)性；也因?yàn)閷I(yè)機(jī)構(gòu)的背書，提升了內(nèi)容可信度，強(qiáng)化了用戶對(duì)百度百科權(quán)威性的認(rèn)知。

這個(gè)項(xiàng)目完全是由運(yùn)營(yíng)發(fā)起并落地執(zhí)行的，對(duì)外需要洽談合作溝通需求，對(duì)內(nèi)需要協(xié)調(diào)資源和跟進(jìn)產(chǎn)品，很不容易。

百科還做了一個(gè)『數(shù)字博物館的項(xiàng)目。為了可以更便捷的傳播權(quán)威的知識(shí)，他們和全國(guó)217家博物館合作，將館內(nèi)的物件兒通過(guò)語(yǔ)音講解、3D全景、虛擬體驗(yàn)等技術(shù)在線上展現(xiàn)，讓用戶在家『逛博物館。這樣的方式增加了更多的趣味性、主題性，提高了用戶的訪問(wèn)意愿，也加強(qiáng)了對(duì)產(chǎn)品權(quán)威品牌的認(rèn)知。

這樣的例子還有，百科與北京植物園、動(dòng)物園合作，在每個(gè)動(dòng)植物名稱下面加上百科的二維碼，掃描即可查看這個(gè)動(dòng)物的詞條頁(yè)面。這件事的價(jià)值在于打通了線上產(chǎn)品功能和線下使用場(chǎng)景，也起到了教育用戶如何使用產(chǎn)品的作用，開辟了一個(gè)新的傳遞產(chǎn)品價(jià)值的渠道。

案例3：

對(duì)于團(tuán)購(gòu)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，低價(jià)就是核心價(jià)值，至少現(xiàn)階段的策略是這樣。美團(tuán)用低于市場(chǎng)價(jià)的方式去拉新，用戶就因?yàn)橥瑯拥脑蚴褂妹缊F(tuán)，所以在產(chǎn)品頁(yè)面上，就會(huì)看到各種各樣的“一元”、“特價(jià)”、“五折”這樣的字眼。因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)圍繞優(yōu)惠這個(gè)核心價(jià)值，做了補(bǔ)貼策略，或聯(lián)合商家做了這樣的促銷活動(dòng)。

2.打造生態(tài)，建立并維護(hù)用戶貢獻(xiàn)內(nèi)容和消費(fèi)內(nèi)容的生態(tài)閉環(huán)

對(duì)于用戶產(chǎn)品說(shuō)，不僅要有用戶貢獻(xiàn)內(nèi)容，還要有用戶去消費(fèi)內(nèi)容(瀏覽內(nèi)容)。因?yàn)橛脩粝M(fèi)內(nèi)容并帶來(lái)的互動(dòng)，是對(duì)貢獻(xiàn)用戶最基本的激勵(lì)，如果這點(diǎn)能做好，不用有太復(fù)雜的激勵(lì)體系，貢獻(xiàn)用戶就會(huì)持續(xù)貢獻(xiàn)。除此之外，已有用戶還會(huì)引來(lái)新的貢獻(xiàn)用戶，就像雪球一樣，貢獻(xiàn)用戶量越滾越大。

同樣，貢獻(xiàn)用戶多了，產(chǎn)品上的內(nèi)容就會(huì)更豐富，就可能滿足更多瀏覽用戶的需求，所以瀏覽用戶的數(shù)量也會(huì)增加。

電商類產(chǎn)品也有這樣的閉環(huán)，比如對(duì)于平臺(tái)類電商來(lái)說(shuō)，商戶和消費(fèi)者就是互相制約和促進(jìn)的，道理類似于上面提到的貢獻(xiàn)用戶閉環(huán)。下面用兩個(gè)案例來(lái)分析：

案例1：

你認(rèn)為百度貼吧該怎么運(yùn)營(yíng)？如果只關(guān)注貼吧的用戶產(chǎn)品方向，不考慮商業(yè)變現(xiàn)問(wèn)題，貼吧的運(yùn)營(yíng)實(shí)際上是吧主的運(yùn)營(yíng)。吧主作為核心用戶，把一個(gè)個(gè)吧運(yùn)營(yíng)和管理起來(lái)。雖然這些核心用管理的只是少數(shù)貼吧，但瀏覽量和發(fā)帖數(shù)是占據(jù)了絕大部分比重，撐起了整個(gè)貼吧。

拿百度貼吧的吧主運(yùn)營(yíng)舉例，站在全吧的角度看，就是維護(hù)和監(jiān)控大型吧(如帝吧、魔獸世界吧)，扶植潛力吧(如正能量吧)，根據(jù)熱點(diǎn)建立新吧并推廣(當(dāng)時(shí)的屌絲吧、兩會(huì)吧)，打造全吧『生老病死的生態(tài)。

以上是策略，具體的運(yùn)營(yíng)手段是通過(guò)運(yùn)營(yíng)吧主完成的。把貼吧按照用戶基數(shù)、活躍度和行業(yè)特性分為重點(diǎn)類目和一般類目，重點(diǎn)類目進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，有專門的運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)各類目，除了維護(hù)吧主關(guān)系之外，也會(huì)根據(jù)行業(yè)特性去推進(jìn)功能和活動(dòng)的運(yùn)營(yíng)；一般類目就是放養(yǎng)式管理，由吧主自主運(yùn)營(yíng)，官方只是接受反饋和功能申請(qǐng)。

案例2：

內(nèi)容貢獻(xiàn)和消費(fèi)的生態(tài)，不只是簡(jiǎn)單的兩個(gè)人群之間的循環(huán)，還有可能變成復(fù)雜的多個(gè)人群之間的循環(huán)，這就是用戶分層。用戶分層的運(yùn)營(yíng)模式，不只是為了精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，也是為了打造用戶生態(tài)循環(huán)。

以貓眼電影為例，越來(lái)越多的用戶在上面評(píng)分、寫影評(píng)、互動(dòng)討論。如果把這部分用戶作為運(yùn)營(yíng)的主體，就可以按照用戶特征和需求，把用戶分成不同的層級(jí)。不同層級(jí)的用戶特點(diǎn)、需求、給產(chǎn)品的收益都不同，所以運(yùn)營(yíng)方式也不一樣。

第一層：名人，如演員、導(dǎo)演、編劇等。名人的作用就是吸引關(guān)注、品牌背書和個(gè)人號(hào)召力，基本適用于所有類型的產(chǎn)品，因此市面上有很多產(chǎn)品都在打名人牌。

第二層：專業(yè)影評(píng)人，在業(yè)內(nèi)有影響力且能產(chǎn)出專業(yè)內(nèi)容的用戶，屬于PGC。這是平臺(tái)上專業(yè)內(nèi)容的貢獻(xiàn)人群，雖然在數(shù)量上占比小，但需求是存在的，并且需要借此提升品牌的專業(yè)度。

第三層：觀影達(dá)人，能產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)內(nèi)容但沒有專業(yè)背景的用戶，他們寫的內(nèi)容接地氣，是普通用戶喜歡看的，屬于UGC。產(chǎn)出的內(nèi)容數(shù)量占比較大，是貢獻(xiàn)內(nèi)容的主力。

第四層：活躍用戶，品牌忠誠(chéng)度和活躍度很高，但沒有UGC能力的人群。他們會(huì)進(jìn)行內(nèi)容消費(fèi)，為內(nèi)容貢獻(xiàn)互動(dòng)的操作(如回復(fù)、贊等輕量級(jí)操作)，是激勵(lì)貢獻(xiàn)用戶的基礎(chǔ)。如果這個(gè)人群不存在，上面三層的價(jià)值也就無(wú)處體現(xiàn)。

第五層：普通用戶，很少有內(nèi)容消費(fèi)和UGC行為，甚至可能是未登錄用戶。這部分人群雖然占比是最大的，但并非產(chǎn)品的核心用戶，去運(yùn)營(yíng)和管理的價(jià)值不大，通常情況下不投入人力去做專職運(yùn)營(yíng)。

總結(jié)一下思路，根據(jù)產(chǎn)品定位和目標(biāo)用戶的特點(diǎn)，將人群分層，并清晰認(rèn)知每層人群的定義、特點(diǎn)和需求，為這些需求分別給出對(duì)應(yīng)的運(yùn)營(yíng)方案。更重要的是，這幾個(gè)人群之間也存在著相互制約和促進(jìn)的關(guān)系，每一層人群都是其他人群存在的前提條件，這就是用戶貢獻(xiàn)的生態(tài)循環(huán)。

從這個(gè)思路延伸，用戶群體的特征已經(jīng)趨于復(fù)雜化，不再是單純由一批相似度很高的用戶組成。所以，在運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，也應(yīng)該對(duì)目標(biāo)用戶群體“區(qū)別對(duì)待”，根據(jù)不同特點(diǎn)去做針對(duì)性運(yùn)營(yíng)。

舉個(gè)例子，好比我?guī)е页詧F(tuán)圓飯，參與的這些人就是我的目標(biāo)人群，特點(diǎn)是都是家人。但是家人包括爺爺奶奶這樣的老人，需求是牙不好，希望吃軟的；還包括兒子女兒這樣的幼兒，需求是不吃辣，所以在點(diǎn)菜時(shí)要分別滿足老人和幼兒的需求，讓大家都有菜吃。

需要說(shuō)明的是，不是每個(gè)產(chǎn)品都適合分層運(yùn)營(yíng)，都能畫出一個(gè)金字塔。具體的運(yùn)營(yíng)策略還是要圍繞產(chǎn)品制定，而不是照搬書上的套路。

3.創(chuàng)造玩法，在已有產(chǎn)品形態(tài)的基礎(chǔ)上用運(yùn)營(yíng)手段創(chuàng)造新鮮玩法

雖說(shuō)產(chǎn)品講究用戶需求為中心并且快速迭代，但終歸是服務(wù)目標(biāo)人群中的大部分人，滿足普適性的需求。如果運(yùn)營(yíng)為了推廣或做活動(dòng)，有細(xì)分或臨時(shí)性的需求，產(chǎn)品不能滿足是正常的。所以，運(yùn)營(yíng)有能力在產(chǎn)品形態(tài)不變的情況下，創(chuàng)造更多新鮮的玩法。

想到一個(gè)好玩的例子，小朋友在玩飛盤，一會(huì)用雙手平舉，當(dāng)做汽車的方向盤；一會(huì)又放在頭上，當(dāng)做一頂帽子。在這個(gè)過(guò)程中，飛盤是固定不變的，但小朋友創(chuàng)造了兩個(gè)玩法。

這個(gè)思路同樣適用在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，下面用3個(gè)案例來(lái)講述：

案例1：

還以百度百科為例。從運(yùn)營(yíng)的角度講，百科看似是一個(gè)很枯燥的產(chǎn)品，只能讓用戶編寫詞條。但運(yùn)營(yíng)卻做了很多好玩的事，比如圍繞明星粉絲群體做的“特色詞條”。

近幾年，越來(lái)越多的互聯(lián)網(wǎng)公司都希望能利用粉絲群體的力量，為自己的產(chǎn)品做點(diǎn)什么。這件事的難點(diǎn)在于，能否將粉絲需求和產(chǎn)品需求無(wú)縫對(duì)接，這樣才能達(dá)到雙贏。百科的解決方案是，為明星開設(shè)特色詞條，并對(duì)頁(yè)面進(jìn)行全新設(shè)計(jì)，更適合展現(xiàn)明星形象。粉絲可以上傳超大頭圖、照片、視頻等，并且有優(yōu)先通過(guò)審核的特權(quán)，很好的利用和滿足了粉絲支持明星的訴求，提升了產(chǎn)品的核心指標(biāo)。

從這個(gè)案例看出，百度百科從一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域切入，規(guī)劃了一個(gè)運(yùn)營(yíng)模式，將一個(gè)枯燥的操作行為變得充滿動(dòng)力。最終其實(shí)萬(wàn)變不離其宗，還是提升編寫詞條的核心數(shù)據(jù)。

案例2：

滴滴出行在春節(jié)前推出了“春運(yùn)回家”的模塊，借勢(shì)春運(yùn)這個(gè)熱點(diǎn)，解決大家回家難的需求。這個(gè)模塊里的順風(fēng)車、接送機(jī)、代駕等等，其實(shí)就是滴滴的日常業(yè)務(wù)。相當(dāng)于把現(xiàn)有服務(wù)包裝重組，作為熱點(diǎn)需求的解決方案展現(xiàn)在用戶面前。

在這個(gè)模塊中，沒有新增的服務(wù)或功能，在產(chǎn)品形態(tài)不變的情況下，創(chuàng)造了這個(gè)玩法，并且對(duì)產(chǎn)品的核心指標(biāo)有直接拉動(dòng)。

案例3：

same是一款文藝范兒十足的社區(qū)app，用戶可以自建感興趣的頻道，在頻道內(nèi)可以圖文、音樂、電影、投票、打卡等類型的內(nèi)容。

在產(chǎn)品形態(tài)不變的情況下，same創(chuàng)造出很多有趣的玩法。比如下圖中的“你發(fā)自拍我來(lái)畫”，是在發(fā)圖功能的基礎(chǔ)上，運(yùn)營(yíng)策劃的成本很低但有亮點(diǎn)的活動(dòng)，為same帶來(lái)貢獻(xiàn)用戶和瀏覽用戶。

案例4：

陌陌是一款陌生人社交app，所以核心是讓陌生人通過(guò)興趣等媒介產(chǎn)生溝通交流。這個(gè)媒介不僅可以是興趣，還可以是其他因素，比如紅包。

在春節(jié)期間，紅包就是最熱的關(guān)鍵詞，不僅符合當(dāng)時(shí)的節(jié)日氛圍，而且真金白銀也有吸引力。陌陌就借勢(shì)了“紅包”這個(gè)熱點(diǎn)，上線“紅包爭(zhēng)奪戰(zhàn)”的活動(dòng)。只要找到附近帶有紅包標(biāo)志的人，進(jìn)入其個(gè)人資料就可以領(lǐng)紅包了。搶到紅包的用戶，還可以把紅包再發(fā)出去，吸引其他用戶來(lái)自己這里搶紅包。通過(guò)這樣的傳播方式，發(fā)紅包的用戶就會(huì)越來(lái)越多，從而引爆整個(gè)活動(dòng)。

運(yùn)營(yíng)通過(guò)策劃這個(gè)紅包活動(dòng)，在不改動(dòng)產(chǎn)品功能的前提下，引導(dǎo)用戶走完核心操作流程，提升了用戶的活躍度。

產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)的核心范文第2篇

品牌是白酒企業(yè)二十一世紀(jì)生存發(fā)展的核心，而擴(kuò)張是企業(yè)運(yùn)營(yíng)永恒的主題。因此，擴(kuò)張自己的品牌對(duì)于白酒企業(yè)毫無(wú)疑問(wèn)是重中之重。但在方圓品牌營(yíng)銷機(jī)構(gòu)看來(lái)，既然是重中之重，就更應(yīng)該找核心，講方法。所以，面對(duì)白酒企業(yè)產(chǎn)品線延伸的現(xiàn)狀，方圓認(rèn)為，當(dāng)前，對(duì)于白酒企業(yè)，品牌價(jià)值的可持續(xù)積累比品牌產(chǎn)品的擴(kuò)張更重要。

白酒產(chǎn)品擴(kuò)張：立品牌容易，傳承品牌難

白酒企業(yè)有擴(kuò)張無(wú)品牌的現(xiàn)狀決定白酒企業(yè)品牌價(jià)值的積累比品牌產(chǎn)品的擴(kuò)張更重要。

從目前看，白酒企業(yè)的產(chǎn)品擴(kuò)張現(xiàn)狀主要分為副品牌擴(kuò)張、區(qū)域品牌擴(kuò)張和價(jià)值擴(kuò)張三種模式。

從副品牌擴(kuò)張看，這是白酒行業(yè)最熱衷的一種策略，突出特點(diǎn)是副品牌互相混戰(zhàn)，產(chǎn)品品牌互不關(guān)聯(lián)。如五糧液，在主品牌成功全國(guó)擴(kuò)張后，多品牌戰(zhàn)略、品牌延伸戰(zhàn)略大舉進(jìn)行，最多的時(shí)候品牌多達(dá)200個(gè)。從五糧春到五糧醇再到五糧神，大有形成五糧家族的氣勢(shì)。在五糧液的示范下，茅臺(tái)也先后推出了茅臺(tái)液、茅鄉(xiāng)緣等十多個(gè)姓茅的品牌，而古井、汾酒等也用同一種形似神不似的方式進(jìn)行品牌延伸。從市場(chǎng)最終結(jié)果看，這種同姓異名的延伸策略并不成功。

首先，由于白酒價(jià)格段劃分意味著人群劃分，不同的人群有不同的心理和消費(fèi)需求價(jià)值，所以，認(rèn)可了主品牌并不意味著也一定會(huì)認(rèn)可副品牌，以至于造成副品牌借勢(shì)失敗，產(chǎn)品與品牌互相脫節(jié)。主品牌價(jià)值沒有積累，副品牌價(jià)值也無(wú)法自立。

其次，在一些企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，副品牌之間因?yàn)槿鄙俦举|(zhì)區(qū)隔，不僅副品牌之間沒有互相補(bǔ)充和互相支持，而且還互相爭(zhēng)奪消費(fèi)者，最終借勢(shì)未成反倒發(fā)生了內(nèi)訌，損害了企業(yè)品牌的利益。

與上述副品牌戰(zhàn)略模式相對(duì)的是，區(qū)域模式的擴(kuò)張。所謂區(qū)域模式，是指根據(jù)區(qū)域白酒實(shí)際狀況定制品牌的現(xiàn)象。如板城根據(jù)唐山市場(chǎng)實(shí)際情況，定制小酒簍就是這類區(qū)域擴(kuò)張的典型。該類型擴(kuò)張嚴(yán)格意義上，是一種背書企業(yè)而不背書品牌的運(yùn)營(yíng)模式。其的失敗特點(diǎn)是區(qū)域品牌潮起潮落，品牌升級(jí)脫節(jié)。具體來(lái)說(shuō)就是在我國(guó)白酒市場(chǎng)，每個(gè)市場(chǎng)消費(fèi)者需求升級(jí)都會(huì)很快，正所謂三年喝一個(gè)白酒品牌！正是因?yàn)閰^(qū)域市場(chǎng)這種復(fù)雜性，面對(duì)市場(chǎng)的潮起潮落，因?yàn)槿狈ζ放苾r(jià)值的積累，只有產(chǎn)品短暫的擴(kuò)張，往往隨著一個(gè)產(chǎn)品的滑落，企業(yè)往往無(wú)力為繼，只能眼睜睜看著屬于自己的時(shí)代過(guò)去。

比區(qū)域模式對(duì)企業(yè)損害更嚴(yán)重的代工模式。由于區(qū)域大商的興起，很多白酒品牌都有出租品牌的現(xiàn)象，根據(jù)大商需要，量身打造產(chǎn)品。因?yàn)榇笊瘫举|(zhì)上是經(jīng)銷商，“別人的孩子自己不心疼”，所以往往會(huì)在自己區(qū)域內(nèi)拼命把品牌價(jià)值發(fā)揮到極致，這就像練功吃藥的速成法，一方面贏得的是產(chǎn)品短期的成功，大商的盆滿缽滿；另一方面，主品牌因?yàn)橹挥袛U(kuò)張，而無(wú)積累，價(jià)值透支嚴(yán)重。戰(zhàn)術(shù)性的盈利，最終損害了品牌戰(zhàn)略，為真正可持續(xù)的長(zhǎng)期品牌擴(kuò)張戰(zhàn)略埋下了隱患。

也正因?yàn)樯鲜鋈N有產(chǎn)品無(wú)品牌的擴(kuò)張，所以對(duì)于白酒企業(yè)，品牌價(jià)值的擴(kuò)張比單純的產(chǎn)品的擴(kuò)張更重要。

冷眼看白酒　快消品的啟示

正所謂，它山之石，可以攻玉。不管是白酒還是牛奶、方便面，同樣作為食品工業(yè)的一部分，消費(fèi)者的消費(fèi)心理趨向于一致，因此，康師傅、伊利等的品牌運(yùn)營(yíng)在本質(zhì)上給了白酒很多啟示。

從伊利來(lái)說(shuō)，其所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品在一定程度上和白酒一樣，是一種生活方式的體現(xiàn)。對(duì)于伊利，面對(duì)這樣一個(gè)品類，旗下同樣有很多產(chǎn)品，有牛奶、酸奶，有針對(duì)兒童的QQ星，有針對(duì)時(shí)尚人群的大果粒，有針對(duì)高端的有機(jī)奶等等，但無(wú)論針對(duì)哪個(gè)人群，產(chǎn)品與產(chǎn)品的區(qū)別只在于人群不同，但從品牌運(yùn)營(yíng)來(lái)看，所有產(chǎn)品都集聚在主品牌蒙牛旗下，形成了主次分明，一脈相承的品牌構(gòu)建。

相對(duì)伊利，康師傅旗下產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加龐雜，有水、休閑、飲料、方便面，但無(wú)論多少產(chǎn)品，康師傅一應(yīng)以味道文化進(jìn)行統(tǒng)領(lǐng)，這就保障了康師傅品牌價(jià)值的持續(xù)一貫性。

在保持主品牌一貫性的同時(shí)，為了讓產(chǎn)品價(jià)值最大化，康師傅旗下產(chǎn)品采用獨(dú)立的事業(yè)運(yùn)營(yíng)制。正是因?yàn)檫@種統(tǒng)一與獨(dú)立和諧的相處，康師傅既保證了品牌價(jià)值的積累，也保證了產(chǎn)品的銳利化，實(shí)現(xiàn)了品牌與產(chǎn)品的互相依靠運(yùn)營(yíng)。

相對(duì)來(lái)說(shuō)，如味全，品牌獨(dú)立，缺乏康師傅的品牌背書，雖然這并不足以成為味全尚未晉升一線的唯一理由，但同樣不能否認(rèn)，有無(wú)一個(gè)品牌的提拔，對(duì)一個(gè)產(chǎn)品的發(fā)展至關(guān)重要。

正因如此，隨著白酒競(jìng)爭(zhēng)的日漸殘酷，品牌成為產(chǎn)品生存發(fā)展的核心，白酒品牌價(jià)值的積累也就比產(chǎn)品的擴(kuò)張更重要。因?yàn)椋挥型苿?dòng)以品牌為中心的品牌整合性擴(kuò)張，而非以產(chǎn)品為中心的單純產(chǎn)品賣點(diǎn)式擴(kuò)張，品牌價(jià)值才能兼顧銳利性和厚重性，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)運(yùn)營(yíng)。

白酒擴(kuò)張 重在品牌與產(chǎn)品互相支撐

所謂品牌整合式擴(kuò)張，核心在于使品牌與產(chǎn)品形成整合效應(yīng)。具體說(shuō)，分為提煉品牌價(jià)值，延伸品牌核心價(jià)值兩大部分。

首先白酒品牌要找到屬于自己的核心價(jià)值。

核心價(jià)值是品牌賴以生存的基礎(chǔ)，沒有核心價(jià)值，一切都是浮云。對(duì)于白酒品牌，核心價(jià)值絕不是一個(gè)工藝、一個(gè)賣點(diǎn)般簡(jiǎn)單，而應(yīng)該是以消費(fèi)者需求為中心，以企業(yè)優(yōu)勢(shì)為重點(diǎn)，對(duì)接而成的價(jià)值系統(tǒng)。如茅臺(tái)的國(guó)酒文化，如酒鬼的湘西文化等。該類型的文化價(jià)值體系，不是工藝，但要以工藝為起點(diǎn)，形成一種銳利性與厚重性的融合，形成對(duì)消費(fèi)心智大面積的把控。

具體來(lái)說(shuō)，這種核心價(jià)值文化應(yīng)該囊括產(chǎn)品、核心賣點(diǎn)、消費(fèi)心智等三大部分，并進(jìn)行升華。從當(dāng)前看，許多白酒企業(yè)都做到看了三部分的共有，但缺乏升華和整合。如窖藏、年份等，都具備了三者的共有，但窖藏到底代表了什么，對(duì)應(yīng)怎樣的文化卻缺位，所以流于產(chǎn)品賣點(diǎn)，而沒有上升到價(jià)值。相對(duì)來(lái)說(shuō)，小糊涂仙、舍得等形成了自身的核心價(jià)值文化，但由在產(chǎn)品、消費(fèi)心智具體把握上缺少穩(wěn)定精準(zhǔn)的掌控，因此，價(jià)值流于空泛。

所以，核心價(jià)值從本質(zhì)上是產(chǎn)品、工藝、消費(fèi)需求的整合升華，只有這樣，才能為品牌價(jià)值的積累奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

其次：核心價(jià)值要延伸

有了兼顧的核心價(jià)值，一個(gè)品牌就有了靈魂，但是隨著市場(chǎng)消費(fèi)的多元化和個(gè)性化，消費(fèi)者往往因?yàn)樘厥饫娌艜?huì)消費(fèi)產(chǎn)品，因此，核心價(jià)值必須延伸。

從本質(zhì)上說(shuō)，核心價(jià)值的延伸的關(guān)鍵是產(chǎn)品的延伸，人群的延伸，如茅臺(tái)酒，國(guó)酒文化的內(nèi)在價(jià)值是頂尖人群，茅臺(tái)主品牌滿足的是社會(huì)中堅(jiān)政商高級(jí)人群的需求，但這部分人的年齡結(jié)構(gòu)往往偏大，而對(duì)于年輕一代的精英，其往往崇尚國(guó)酒文化，但未必愿意或者說(shuō)有能力消費(fèi)茅臺(tái)，在這種市場(chǎng)條件下，王子二字就在一定程度延伸了茅臺(tái)的價(jià)值內(nèi)涵，在堅(jiān)持茅臺(tái)既有價(jià)值下形成了與茅臺(tái)的互相支撐。

產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)的核心范文第3篇

這就是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的魅力，它靜靜地等你來(lái)下載，或者在朋友圈和群里，沖你招手誘惑你，或者干脆是你的朋友推薦你下載，如果沒聽說(shuō)過(guò)，朋友還會(huì)笑話你落后。桃李不言，下自成蹊。優(yōu)秀的產(chǎn)品，自己會(huì)推廣。優(yōu)秀的產(chǎn)品，解決了你的問(wèn)題。優(yōu)秀的產(chǎn)品，你用了就愛不釋手，甚至推薦給別人。

對(duì)照一下我們企業(yè)的培訓(xùn)項(xiàng)目，或線上學(xué)習(xí)平臺(tái)，它們也是產(chǎn)品。企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)理怎么推廣這些產(chǎn)品呢？很多是靠行政命令，用蠻力來(lái)推廣。不參加某培訓(xùn)項(xiàng)目，就扣多少錢，就不能升職加薪，就全公司通報(bào)批評(píng)。在線上的APP里，不學(xué)夠多少學(xué)時(shí)，就和績(jī)效考核掛鉤，就影響KPI指標(biāo)等等。

說(shuō)到底，培訓(xùn)部門策劃的培訓(xùn)項(xiàng)目，產(chǎn)品不夠好，而且不夠互聯(lián)網(wǎng)化，不能解決學(xué)員的剛需問(wèn)題，學(xué)員上午學(xué)了，下午不能用，不能帶來(lái)績(jī)效的直接提升。其次培訓(xùn)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)也有問(wèn)題，沒有首先抓住核心用戶，沒有不斷迭代，不斷擴(kuò)大影響力，而是一下子就推廣了起來(lái)，沒有形成項(xiàng)目的勢(shì)能。

面對(duì)線上學(xué)習(xí)這樣的新事物，大多數(shù)人是保守觀望的，只有個(gè)別人積極參與，個(gè)別人消極躲避，符合正態(tài)分布的特點(diǎn)。按照互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的套路，剛開始項(xiàng)目不成熟的階段，要找到核心用戶，找到鐵粉們，來(lái)不斷測(cè)試，不斷打磨這個(gè)產(chǎn)品。在打磨的過(guò)程中，不斷吸收核心用戶的合理化建議，不斷完善這個(gè)產(chǎn)品，讓產(chǎn)品日臻成熟。

在這個(gè)過(guò)程中，互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品經(jīng)理，要懂社群運(yùn)營(yíng)、公眾號(hào)運(yùn)營(yíng)，全媒體運(yùn)營(yíng)、視頻音頻圖文等的制作、線上和線下活動(dòng)的操作手法等。這方面可以看一本書《運(yùn)營(yíng)之光》，學(xué)學(xué)互聯(lián)網(wǎng)公司的運(yùn)營(yíng)模式，再在微信搜索里，找一些相關(guān)的公眾號(hào)和文章，相信對(duì)你有啟發(fā)。

靠發(fā)蠻力、靠行政命令的時(shí)代，已經(jīng)過(guò)去了，這樣的管理者，越來(lái)越不討90后員工的喜歡。手機(jī)在員工手上，他學(xué)不學(xué)，你根本不知道，也無(wú)法控制。本來(lái)是公司出錢，為員工提供學(xué)習(xí)產(chǎn)品，不斷提高學(xué)員能力，員工本事大了，今后可能甚至加薪。本來(lái)是對(duì)員工有百利，而無(wú)一害的事情，為什么搞得員工還不滿意？全是學(xué)習(xí)觀念太老舊，什么都想管，什么都想控制。

產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)的核心范文第4篇

兩軍對(duì)陣，士兵比的是勇氣，將帥比的是謀略。長(zhǎng)壽階段，企業(yè)與企業(yè)之間的營(yíng)銷戰(zhàn)，是一種營(yíng)銷消耗戰(zhàn)，企業(yè)既要從外部爭(zhēng)取市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)，更要從內(nèi)部練內(nèi)功。內(nèi)外結(jié)合，整體作戰(zhàn)，方是萬(wàn)全之策。

任何一個(gè)企業(yè)，任何一個(gè)品牌，要想有百年壽命，必須是市場(chǎng)運(yùn)作與企業(yè)體系建設(shè)，一外一內(nèi)，兩手抓，兩手都要硬。忽略任何一方，都會(huì)出問(wèn)題。市場(chǎng)強(qiáng)，則企業(yè)內(nèi)部體系建設(shè)有了根基；企業(yè)內(nèi)部體系強(qiáng)，則市場(chǎng)運(yùn)作更有保障。企業(yè)的市場(chǎng)潛力，最終取決于企業(yè)潛力。

大單品、品牌能否跨越時(shí)間的考驗(yàn)，與企業(yè)是否已經(jīng)建立起了縱向做透大單品和品牌的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系，關(guān)系重大。

市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，對(duì)外；企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系，對(duì)內(nèi)。建立縱向做透大單品和品牌的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，就包括這兩種系統(tǒng)。內(nèi)外并舉，兩頭用力，不偏廢任何一頭，堅(jiān)持不懈，大單品和品牌才可能長(zhǎng)壽。

建立持之以恒縱向做透大單品與品牌的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)

正如本書前面所有章節(jié)所闡述的那樣，這種縱向做透大單品與品牌的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，包含了消費(fèi)者洞察、市場(chǎng)洞察、產(chǎn)品定位、品牌規(guī)劃、品牌定位、品牌識(shí)別系統(tǒng)、品牌傳播、品牌核心價(jià)值、品牌延伸、危機(jī)管理、品牌管理、渠道價(jià)值鏈體系、營(yíng)銷模式、營(yíng)銷管理系統(tǒng)，等等諸多方面。

把以上這些運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)做深做透，并幾十年如一日地持之以恒地堅(jiān)持，“精誠(chéng)所至，金石為開”，品牌的長(zhǎng)壽就是可以預(yù)期的。

首先，是時(shí)刻保持消費(fèi)者洞察的敏銳性和對(duì)市場(chǎng)洞察的敏銳性。準(zhǔn)確把握消費(fèi)大趨勢(shì)的變化，準(zhǔn)確把握消費(fèi)者對(duì)本品牌態(tài)度的變化，時(shí)刻發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和品牌提升的契機(jī)，需要消費(fèi)者的持續(xù)洞察。

其次，需要持之以恒地堅(jiān)持品牌的核心價(jià)值，圍繞品牌核心價(jià)值，不斷進(jìn)行產(chǎn)品品質(zhì)的進(jìn)化，提升品牌的功能性利益，與此同時(shí)，持續(xù)地為品牌增添附加價(jià)值，并將品牌的情感性價(jià)值或表現(xiàn)型價(jià)值不斷深化。

第三，持續(xù)縱向做透渠道運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和終端管控系統(tǒng)。從最初的根據(jù)地市場(chǎng)、根據(jù)地渠道入手，打開市場(chǎng)缺口，實(shí)現(xiàn)第一次消費(fèi)者動(dòng)銷；進(jìn)入單品引爆階段，需建立引爆單品的營(yíng)銷模式，并對(duì)渠道和終端不斷下沉，從掌控總，逐步下沉至掌控二批，繼而掌控終端。要實(shí)現(xiàn)這樣的渠道下沉，就必須為之配套精細(xì)化營(yíng)銷管理系統(tǒng)。

第四，摸索出一整套行之有效的營(yíng)銷模式，并且隨著市場(chǎng)的不斷變化與成熟，進(jìn)行營(yíng)銷模式的變革。只有持續(xù)深入地做透營(yíng)銷模式，戰(zhàn)略單品才能持續(xù)做大。

第五，建立并縱向做透品牌的維護(hù)與管理系統(tǒng)。每隔一年或幾年，就對(duì)品牌進(jìn)行全方位檢測(cè)，依據(jù)品牌檢測(cè)，發(fā)現(xiàn)品牌存在的問(wèn)題，并及時(shí)對(duì)品牌進(jìn)行保養(yǎng)和維護(hù)以及重塑。

以上五個(gè)方面，是市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的五個(gè)核心部分。一個(gè)企業(yè)能否建成長(zhǎng)壽大單品與長(zhǎng)壽品牌，除了市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)能力及管理系統(tǒng)的差別外，最關(guān)鍵的，就是對(duì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的持續(xù)縱向做透，這就需要企業(yè)在心智上的堅(jiān)定。

上海超限戰(zhàn)咨詢沈志勇認(rèn)為:也許，提高企業(yè)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的能力，不難；但是，將運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)持續(xù)縱向做透所需要的堅(jiān)持與耐心，反而更難。

加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)，內(nèi)功定勝負(fù)

戰(zhàn)略單品創(chuàng)新階段，企業(yè)需要具備發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的洞察力；戰(zhàn)略單品培育和引爆階段，企業(yè)需要做大單品的渠道運(yùn)作能力和品牌推廣能力；品牌長(zhǎng)壽階段，企業(yè)需要具備持續(xù)做大做強(qiáng)大單品的研發(fā)、設(shè)計(jì)和管理的能力，需要具備對(duì)品牌核心價(jià)值的識(shí)別、堅(jiān)守能力，需要具備賦予品牌附加價(jià)值的品牌建設(shè)能力，還需要品牌延伸的戰(zhàn)略規(guī)劃能力與管控能力……

這一系列的能力需求，都需要企業(yè)強(qiáng)化自身能力體系的建設(shè)。如果說(shuō)，在戰(zhàn)略單品誕生和做大階段，搶地盤比練內(nèi)功更重要的話，那么，進(jìn)入品牌追求長(zhǎng)壽的階段，練內(nèi)功比搶地盤更重要。

這種練內(nèi)功，包括了產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)體系、品牌管理組織、品牌管理憲法的制定、完善的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理體系、圍繞大單品的價(jià)值鏈管控體系等。

中國(guó)企業(yè)經(jīng)常表現(xiàn)出的企業(yè)策略在執(zhí)行中控制不力，與其長(zhǎng)期的組織流程設(shè)計(jì)和企業(yè)管理文化有密切關(guān)系。企業(yè)要從組織流程再造、決策機(jī)制變革、人才隊(duì)伍變革、獎(jiǎng)罰機(jī)制建立等各個(gè)方面進(jìn)行管理改造，企業(yè)必須走上以機(jī)制約束人、以管理驅(qū)動(dòng)企業(yè)的道路，從人治到法治，形成有自己特色的內(nèi)部管理系統(tǒng)，才能把體制改革的活力和技術(shù)創(chuàng)新的威力發(fā)揮出來(lái)。

企業(yè)盈利能力的強(qiáng)弱，直接由運(yùn)營(yíng)管理能力決定。運(yùn)營(yíng)管理能力強(qiáng)的企業(yè)，規(guī)模越大，利潤(rùn)就越豐厚。反之，則規(guī)模越大，虧得越多。

這種內(nèi)部運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，主要體現(xiàn)在企業(yè)管理人員的運(yùn)營(yíng)管理和運(yùn)用資金的能力：營(yíng)建管理、營(yíng)運(yùn)管理、成本管理、人員管理、激勵(lì)管理、服務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理、客戶關(guān)系管理等等。

娃哈哈與樂百氏競(jìng)爭(zhēng)了十年，樂百氏沒有犯什么大錯(cuò)，而且在營(yíng)銷上，樂百氏可謂是充分發(fā)揮了自己的天才，但最終樂百氏敗下陣來(lái)，原因就在于樂百氏在“內(nèi)力修煉”上總是比娃哈哈慢了一步，最終是內(nèi)力決定勝負(fù)。

娃哈哈將組織變革稱為“敏捷管理”。娃哈哈是一個(gè)沒有營(yíng)銷中心，不設(shè)品牌經(jīng)理的企業(yè)，這么大的企業(yè)，只有四個(gè)管理層次：決策中心、市場(chǎng)中心、制造中心和服務(wù)中心（包括采購(gòu)、物流和財(cái)務(wù)）。

同時(shí)，娃哈哈實(shí)行的一套典型的以營(yíng)銷為平臺(tái)的企業(yè)組織形式，對(duì)內(nèi)高度計(jì)劃管理，對(duì)外高度市場(chǎng)運(yùn)作。

其主要運(yùn)作流程如下：杭州總部設(shè)立銷售總公司、企業(yè)管理辦公室和供應(yīng)部三個(gè)運(yùn)作中心。每月月初由銷售總公司提出當(dāng)月銷售計(jì)劃，在月中確定具體數(shù)目，企業(yè)管理辦公室把銷售公司的計(jì)劃下達(dá)給娃哈哈設(shè)在各地的生產(chǎn)分廠；同時(shí)，企管辦依據(jù)該計(jì)劃向供應(yīng)部提交采購(gòu)清單，由供應(yīng)部統(tǒng)一在全國(guó)采購(gòu)并劃撥給各分廠。各分廠則根據(jù)銷售公司的指令將貨物運(yùn)送到指定地點(diǎn)。

對(duì)外高度市場(chǎng)運(yùn)作，指的是“全國(guó)營(yíng)銷一盤棋”，所有銷售分公司歸總部領(lǐng)導(dǎo)，其計(jì)劃的下達(dá)、人事的任免均與生產(chǎn)分廠無(wú)關(guān)，這樣生產(chǎn)分廠無(wú)權(quán)進(jìn)入銷售領(lǐng)域，保證了娃哈哈的銷售政策的統(tǒng)一，并且防止了竄貨現(xiàn)象的發(fā)生。竄貨控制住了，渠道的價(jià)差體系就能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，從而能有效管理經(jīng)銷商。

建立這套組織結(jié)構(gòu)的核心要義就是：“集中經(jīng)營(yíng)，統(tǒng)一營(yíng)銷”，它采用的是一種扁平化的組織形式。

從娃哈哈的管理模式中可以看出，企業(yè)管理機(jī)制一是要簡(jiǎn)捷，二是要容易控制，不要搞得太復(fù)雜，合適的就是最好的。

以上是娃哈哈管理的第二個(gè)階段。

在進(jìn)入跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)和全面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代之后，娃哈哈的管理變革再次遭遇轉(zhuǎn)型，這是娃哈哈第三次管理創(chuàng)新。其解決方案是企業(yè)流程再造。這里所謂的“企業(yè)流程再造”，相比于第二階段以通路為平臺(tái)的“組織流程再造”，主要區(qū)別是娃哈哈開始從企業(yè)結(jié)構(gòu)的層面上升到企業(yè)信息整合的層面。通過(guò)企業(yè)流程再造，可以通過(guò)信息化提高企業(yè)的整體運(yùn)作水平，從而使管理層從日常工作中的隨意決策變成依靠科學(xué)化決策。

為此，娃哈哈聘請(qǐng)外腦，進(jìn)行流程再造：實(shí)施應(yīng)用SAP軟件、供應(yīng)鏈優(yōu)化系統(tǒng)（APO）、管理信息系統(tǒng)（ERP），建立企業(yè)新的科學(xué)的分級(jí)授權(quán)體制。

所以，我們可以這樣講，長(zhǎng)壽階段的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)遠(yuǎn)離了靠一個(gè)點(diǎn)子、一次運(yùn)作就能成功的時(shí)代。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)在比的是綜合實(shí)力、綜合戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。高手搏奕，并不在于一城一地的得失，一時(shí)的得失或許靠術(shù)，但最終的勝利，靠的是“道”?！暗馈本褪菓?zhàn)略，就是企業(yè)整體實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，特別是運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)。

持續(xù)強(qiáng)化研發(fā)與設(shè)計(jì)體系

核心產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)往往來(lái)自于核心技術(shù)。獨(dú)特的產(chǎn)品、獨(dú)特的技術(shù)、獨(dú)特的設(shè)計(jì)，才能提供獨(dú)特的價(jià)值。

思科的核心產(chǎn)品是通信及網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)的相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)備及解決方案，這樣的核心產(chǎn)品就來(lái)自于思科在這些領(lǐng)域的研發(fā)與制造，因而使得思科能夠在市場(chǎng)價(jià)值方面超越微軟和英特爾；思科從1984年成立到1987年的核心技術(shù)都是多協(xié)議路由器技術(shù)；思科從1988年到1995年，其核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于新的更加先進(jìn)的路由器技術(shù)加上不斷創(chuàng)新和收購(gòu)的超前技術(shù)以及在這期間建立的鼓勵(lì)創(chuàng)新的中小企業(yè)管理體制；1996年至今，思科的核心競(jìng)爭(zhēng)力是除了繼續(xù)通過(guò)自身不斷的技術(shù)創(chuàng)新和對(duì)先進(jìn)技術(shù)公司的大規(guī)模并購(gòu)以實(shí)現(xiàn)技術(shù)超前外，還建立了一套吸引優(yōu)秀人才的人力資源開發(fā)管理體制。

目前，思科通過(guò)26年的發(fā)展，已經(jīng)成為全球最大的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備和商業(yè)解決方案供應(yīng)商，其2009財(cái)年的營(yíng)收達(dá)到361億美元。在全球因特網(wǎng)骨干網(wǎng)絡(luò)中，80%以上的交換器和路由器是思科產(chǎn)品?，F(xiàn)在思科提供路由和訪問(wèn)產(chǎn)品、交換機(jī)和集線器、網(wǎng)絡(luò)安全產(chǎn)品、因特網(wǎng)產(chǎn)品、ATM產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)管理產(chǎn)品等6大類數(shù)十種產(chǎn)品，而且還提供全面的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)應(yīng)用解決方案，思科多年來(lái)致力于不斷創(chuàng)新，所擁有的7，000多項(xiàng)專利以及還有9，000多項(xiàng)應(yīng)用正在申請(qǐng)的專利，就可看出思科在核心技術(shù)開發(fā)方面的不遺余力。

中國(guó)企業(yè)大多不掌握核心技術(shù)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面也投入不多。但是，中國(guó)企業(yè)要在國(guó)際化的大環(huán)境中實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青，則必須掌握核心技術(shù)和強(qiáng)化設(shè)計(jì)能力。這是中國(guó)企業(yè)的必然方向。

雖然現(xiàn)在不掌握，不代表未來(lái)也不能掌握。

海信的電視“中國(guó)芯”，中國(guó)另一科研企業(yè)的“IT之芯”，這些核心技術(shù)的突破，都代表了中國(guó)人同樣可以掌握核心技術(shù)。關(guān)鍵在于，你現(xiàn)在是否有實(shí)力去建立研發(fā)基礎(chǔ)，或者是你有沒有重視要去掌握核心技術(shù)。

我們以服裝行業(yè)為例，眾所周知，從國(guó)外男裝品牌的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，國(guó)際大牌“設(shè)計(jì)文化與設(shè)計(jì)實(shí)力崛起”是普遍規(guī)律。

在長(zhǎng)達(dá)百余年或數(shù)十年的歲月中，無(wú)論世界誕生了何種先進(jìn)的營(yíng)銷模式，或者國(guó)際大資本如何猛砸試圖擠占服裝版圖，這些大牌始終堅(jiān)守自己的秘密壁壘，專業(yè)而細(xì)致地占據(jù)著與設(shè)計(jì)實(shí)力相關(guān)的資源：設(shè)計(jì)師資源、供應(yīng)商資源和面料資源?！霸O(shè)計(jì)”和“原創(chuàng)”是它們的根。

中國(guó)企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，需要向國(guó)外企業(yè)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們?cè)谠O(shè)計(jì)方面持續(xù)投入和持續(xù)提升的精神。

建立縱向做透大單品的價(jià)值鏈管理體系

戰(zhàn)略管理大師邁克爾波特最先提出價(jià)值鏈的概念，他認(rèn)為，企業(yè)從投產(chǎn)經(jīng)營(yíng)到產(chǎn)出以及售后服務(wù)所經(jīng)歷的一系列環(huán)節(jié)和活動(dòng)中，既有各項(xiàng)投入，又同時(shí)顯示出價(jià)值的增加，從而使這一系列環(huán)節(jié)聯(lián)結(jié)成一條活動(dòng)成本鏈。企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程可以分解為一系列互不相同但又相互聯(lián)系的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，這就是企業(yè)的“價(jià)值鏈”。

這條企業(yè)的價(jià)值鏈，既包含了上游的原料供應(yīng)與采購(gòu)、企業(yè)的研發(fā)與設(shè)計(jì)；又包含了中游的生產(chǎn)制造和倉(cāng)儲(chǔ)物流；還包含了下游的品牌建設(shè)、渠道運(yùn)營(yíng)和終端零售運(yùn)作。價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)，都可能潛藏著產(chǎn)品創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，也潛藏著縱向做透大單品的可能。

產(chǎn)業(yè)鏈上游環(huán)節(jié)，主要包括研發(fā)設(shè)計(jì)、原料控制和融資三個(gè)環(huán)節(jié)。

對(duì)于一些對(duì)技術(shù)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)要求較高的行業(yè)，如機(jī)械、重工、服裝等行業(yè)，在現(xiàn)有加工制造的基礎(chǔ)上，向上游技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)拓展，促使企業(yè)成為集技術(shù)、研發(fā)、生產(chǎn)、制造于一體的，具備產(chǎn)業(yè)鏈核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，顯得尤為必要。

格力空調(diào)、海信等等企業(yè)，是做透研發(fā)的成功企業(yè)；

美特斯.邦威、七匹狼等企業(yè)，則是注重產(chǎn)品設(shè)計(jì)的典范企業(yè)。

控制產(chǎn)業(yè)鏈上游的原料獲取環(huán)節(jié)，通過(guò)掌握原料環(huán)節(jié)的控制權(quán)，建立對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的話語(yǔ)權(quán)，這是一種戰(zhàn)略思維路徑。對(duì)于那些產(chǎn)業(yè)中原材料是稀缺的、是關(guān)鍵環(huán)節(jié)的行業(yè)，比如：礦業(yè)、資源行業(yè)、地板行業(yè)、牛奶行業(yè)、白酒行業(yè)、鐵皮石斛行業(yè)，這種戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的修補(bǔ)，都是極為可行的。

建立原料環(huán)節(jié)的成本優(yōu)勢(shì)和話語(yǔ)權(quán)，做得比較成功的企業(yè)包括：飛鶴乳業(yè)、安信地板、美國(guó)派拉蒙、匯源果汁、麥當(dāng)勞等等。

在融資方面，娃哈哈、阿里巴巴、銀鷺、京東商城、分眾傳媒、真功夫，等等，都是融資的高手，利用資本力量，為企業(yè)的高速發(fā)展助力。

當(dāng)產(chǎn)品與服務(wù)被高度同質(zhì)化以后，產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)很自然地就轉(zhuǎn)移到分銷與零售環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在，對(duì)于中國(guó)的絕大部分行業(yè)來(lái)講，生產(chǎn)制造已經(jīng)是一個(gè)微利環(huán)節(jié)，中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)出現(xiàn)了一個(gè)大趨勢(shì)，即利潤(rùn)開始從產(chǎn)品制造轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈下游的分銷與零售環(huán)節(jié)。

所以，在現(xiàn)有生產(chǎn)制造的基礎(chǔ)上，向下游銷售渠道及終端服務(wù)環(huán)節(jié)擴(kuò)展，通過(guò)掌握渠道、掌握客戶，獲得產(chǎn)品或服務(wù)的定價(jià)權(quán)，這是大部分中國(guó)企業(yè)必須要走的路。改革開放30多年以來(lái)，中國(guó)企業(yè)如果說(shuō)有了很大的進(jìn)步的話，主要的進(jìn)步就在于，中國(guó)企業(yè)出于對(duì)本土消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和對(duì)本土市場(chǎng)的深刻理解，在分銷渠道、服務(wù)等方面，建立起了自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。

建立渠道和終端運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的成功案例有很多，諸如：娃哈哈、王老吉、六個(gè)核桃、格力、洋河藍(lán)色經(jīng)典、美的、海爾，等等。

在消費(fèi)者溝通、品牌建設(shè)方面，加多寶、七匹狼、美特斯.邦威、安踏、泰昌、可口可樂，等等，都可圈可點(diǎn)，堪為楷模。

除了以上掌控價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的方法之外，打造做深做透大單品的價(jià)值鏈管理系統(tǒng)，還可以通過(guò)價(jià)值鏈縱向一體化與水平一體化來(lái)完成。

當(dāng)產(chǎn)業(yè)鏈不成熟的時(shí)候，產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)和界面還不夠清晰，經(jīng)常出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，這個(gè)時(shí)候，由一家企業(yè)來(lái)整合這些鏈條環(huán)節(jié)，是有利可圖的。

比如小肥羊餐飲連鎖，為了有效地控制產(chǎn)品品質(zhì)和供給平穩(wěn)，逐步向上游擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)了從牧場(chǎng)到屠宰、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、調(diào)撥、預(yù)加工等全產(chǎn)業(yè)鏈的“垂直一體化”。

萬(wàn)達(dá)模式主要是緣于中國(guó)現(xiàn)階段城市化發(fā)展速度加快和國(guó)內(nèi)消費(fèi)需求的提升，而中國(guó)在商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)并不成熟，商業(yè)地產(chǎn)在開發(fā)完成后，既沒有成熟的專業(yè)投資者進(jìn)入，也很難找到專業(yè)的商業(yè)管理公司接管。于是，大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)，展開了產(chǎn)業(yè)鏈的水平整合模式。萬(wàn)達(dá)以商業(yè)地產(chǎn)為核心，然后圍繞商業(yè)地產(chǎn)這個(gè)核心產(chǎn)業(yè)而伴生出高級(jí)酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨等其他產(chǎn)業(yè)。

總之，企業(yè)要使得大單品成長(zhǎng)為長(zhǎng)壽產(chǎn)品，使品牌成為百年品牌，企業(yè)需要建立起從上游原料、研發(fā)設(shè)計(jì)、融資和中游生產(chǎn)規(guī)模以及下游渠道分銷、品牌建設(shè)、市場(chǎng)覆蓋率的，能把大單品和品牌縱向做透的價(jià)值鏈管理系統(tǒng)，既可以掌控價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)取勝，又可以縱向一體化，還可以橫向一體化，從多種角度去構(gòu)建縱向做透大單品的價(jià)值鏈管理系統(tǒng)。

為品牌管理制定憲法——品牌手冊(cè)

正如管理一個(gè)國(guó)家，需要憲法一樣，管理一個(gè)長(zhǎng)壽品牌，也需要品牌憲法，對(duì)品牌進(jìn)行規(guī)范和管理。

諸如品牌定位、品牌形象、品牌個(gè)性、品牌核心價(jià)值、品牌附加價(jià)值、品類延伸、品牌延伸等等問(wèn)題，不同的人有不同的理解，為了保證品牌核心價(jià)值的一貫性，保證品牌在執(zhí)行過(guò)程中不走樣，企業(yè)有必要編撰完善的品牌手冊(cè)，來(lái)為品牌管理立法。

品牌建設(shè)作為一項(xiàng)重要而持久的戰(zhàn)略工作，需要品牌管理人員深刻理解品牌的核心策略要素，即品牌的“大綱”。

所謂“綱舉目張”，品牌手冊(cè)就是品牌的“憲法”和“指導(dǎo)綱領(lǐng)”，包含品牌最核心的策略要素，用來(lái)指導(dǎo)品牌營(yíng)銷活動(dòng)的各個(gè)方面。

為品牌建立一套使得組織內(nèi)部各部門間都能理解又容易溝通的標(biāo)準(zhǔn)化的品牌策略運(yùn)作體系，就是品牌手冊(cè)的核心使命。如果缺乏這一項(xiàng)策略體系，那么既容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部對(duì)品牌理解與運(yùn)用的混亂，又可能導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)品牌理解的混亂。

品牌手冊(cè)的核心內(nèi)容具有持久指導(dǎo)性，然而也隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化和品牌的發(fā)展由品牌管理部門進(jìn)行必要的更新。

品牌手冊(cè)在明確提出品牌使命的前提下，回顧了品牌的歷史沿革，定位了品牌的目標(biāo)消費(fèi)者、核心價(jià)值和個(gè)性，規(guī)定了品牌視覺傳播要素標(biāo)準(zhǔn)，并從產(chǎn)品和傳播的角度策劃了品牌營(yíng)銷的相關(guān)策略。同時(shí)，介紹了品牌的策略發(fā)展的思路和方法，以使手冊(cè)的使用者充分了解品牌的核心策略要素，并在未來(lái)的工作中以系統(tǒng)科學(xué)和卓有成效的對(duì)手冊(cè)的內(nèi)容進(jìn)行發(fā)展和更新。

品牌手冊(cè)為所有涉及品牌建設(shè)的工作人員提供了必要遵守的原則，是產(chǎn)品開發(fā)、品牌傳播、各類設(shè)計(jì)等營(yíng)銷活動(dòng)策劃和實(shí)施的基本依據(jù)，不得出現(xiàn)背離品牌手冊(cè)規(guī)范的策劃和設(shè)計(jì)。

品牌手冊(cè)將依據(jù)品牌管理的推進(jìn)進(jìn)行必要的修改和變動(dòng)，以確保能始終正確指導(dǎo)品牌的管理。修改應(yīng)慎重而準(zhǔn)確，修改記錄應(yīng)在企業(yè)中有明確的審批和記錄。

品牌手冊(cè)的管理部門為企業(yè)的品牌市場(chǎng)部，有關(guān)手冊(cè)的使用方法和內(nèi)部解答都由該部門負(fù)責(zé)。

為品牌建立管理組織

企業(yè)如果要把建立長(zhǎng)壽大單品、建立百年品牌作為首要任務(wù)，那么，就需要為品牌建立品牌管理組織。

從世界強(qiáng)勢(shì)品牌的經(jīng)驗(yàn)方面來(lái)看，善于開發(fā)并創(chuàng)建強(qiáng)勢(shì)品牌的企業(yè)，通常都專門為品牌建立了專門的管理組織架構(gòu)。

建立強(qiáng)有力的品牌管理團(tuán)隊(duì)，一方面有助于企業(yè)快速掃清組織上的障礙，另一方面有益于妥善處理突發(fā)事件對(duì)品牌的傷害。

在品牌組織管理和建設(shè)方面，做得最完善和持久的，是寶潔公司。寶潔公司于上世紀(jì)30年代就率先推出品牌管理制度，并率先采用品牌經(jīng)理制。

品牌經(jīng)理，是在營(yíng)銷運(yùn)作上所累積出來(lái)的具有多年知識(shí)的優(yōu)秀品牌經(jīng)理，在P&G里，品牌管理以產(chǎn)品類別為基礎(chǔ)，并由品牌經(jīng)理出面號(hào)召相關(guān)部門的專家共同制定品牌戰(zhàn)略，品牌經(jīng)理隨時(shí)監(jiān)控品牌的表現(xiàn)，他們幾乎每三個(gè)月就會(huì)檢討品牌營(yíng)銷組合執(zhí)行的狀況，以確定有沒有調(diào)整、修改的必要。

一般來(lái)講，建立品牌管理組織，主要有職能部門制、品牌經(jīng)理制和品類經(jīng)理制等三種類型。每種品牌管理組織機(jī)制，都有它各自的優(yōu)缺點(diǎn)。

品牌經(jīng)理制，是一種多品牌的管理制度。其側(cè)重點(diǎn)在于保證公司旗下每一個(gè)品牌都能得到足夠的重視和資源配置，同時(shí)，該制度又能促使公司內(nèi)部各品牌之間產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)公司整體發(fā)展。其缺點(diǎn)在于有可能導(dǎo)致企業(yè)各部門之間溝通流程太多，效率不高。

品類經(jīng)理制，是品牌經(jīng)理制的變異，其特點(diǎn)在于為不同品類品牌分設(shè)管理部門，可以減輕企業(yè)內(nèi)部由于品牌過(guò)多導(dǎo)致的內(nèi)部矛盾，并適應(yīng)經(jīng)銷渠道和零售系統(tǒng)對(duì)同類產(chǎn)品采購(gòu)的需要。

職能部門制更適合單一品牌結(jié)構(gòu)的企業(yè)，其核心是將同一個(gè)品牌拓展到不同的市場(chǎng)。這種品牌管理形式在中國(guó)很普遍，通常包括市場(chǎng)部和銷售部?jī)煞N職能，分工比較專業(yè)化。不過(guò)，這種制度有可能對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)性不夠。

就銷售團(tuán)隊(duì)和品牌團(tuán)隊(duì)而言，中國(guó)企業(yè)往往更加重視銷售團(tuán)隊(duì)。在企業(yè)初創(chuàng)期和品類初創(chuàng)期，很多企業(yè)并不設(shè)立跟品牌管理相關(guān)的市場(chǎng)部，品牌規(guī)劃與管理工作由老板和營(yíng)銷總監(jiān)完成。

當(dāng)企業(yè)做到一定的規(guī)模，企業(yè)開始設(shè)立市場(chǎng)部。這時(shí)候，品牌管理，一般都是由市場(chǎng)部來(lái)完成。但是，市場(chǎng)部往往會(huì)把更多的精力放在營(yíng)銷和銷售促進(jìn)方面，對(duì)于品牌規(guī)劃與管理，常常關(guān)注不夠。

加之品牌創(chuàng)建與規(guī)劃，所需要的專業(yè)知識(shí)并不僅僅局限于品牌，還涉及到產(chǎn)品研發(fā)、渠道和終端，它是一個(gè)大的系統(tǒng)。因此，市場(chǎng)部人員往往不具備這種綜合能力，僅僅依靠市場(chǎng)部來(lái)完成品牌管理工作，是不夠的。

重視品牌建設(shè)的企業(yè)，應(yīng)該建立由總經(jīng)理級(jí)別的高層和市場(chǎng)部中層兩個(gè)級(jí)別構(gòu)成的兩級(jí)品牌管理組織機(jī)制。

一個(gè)高效而完整的品牌管理組織，應(yīng)該是由兩級(jí)系統(tǒng)來(lái)組成的。在公司總經(jīng)理層面，設(shè)立“品牌戰(zhàn)略管理”職能，公司總經(jīng)理親自參與其中，既把握宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)鏈趨勢(shì)與品牌戰(zhàn)略，由上而下地管理品牌。公司總經(jīng)理又全力支持品牌建設(shè)，而且對(duì)于傷害品牌建設(shè)的相關(guān)行動(dòng)要加以制止。在一些成功企業(yè)中，實(shí)際上是公司高層管理人員對(duì)品牌全權(quán)負(fù)責(zé)。

產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)的核心范文第5篇

內(nèi)容摘要:企業(yè)生產(chǎn)所需資源有4個(gè)要素:物料、信息、資金和知識(shí)(即MICK)。建立在供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的網(wǎng)絡(luò)化制造模式為MICK資源集成運(yùn)作提供了條件。企業(yè)要獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力,就要快速集成MICK資源。文章指出,企業(yè)可以在供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上,利用自身核心資源撬動(dòng)MICK等資源,達(dá)到資源運(yùn)作效果。

關(guān)鍵詞:資源運(yùn)作 網(wǎng)絡(luò)化制造 供應(yīng)鏈管理 MICK-4FI

在如何高效利用外部資源的理論研究方面,學(xué)界曾提出過(guò)資本運(yùn)營(yíng)的概念。在企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)理論及模型方面的研究比較深入,已經(jīng)有較為成熟的成果。企業(yè)在資本運(yùn)營(yíng)過(guò)程中通常采用的策略包括合資、并購(gòu)、上市等。理論研究和實(shí)踐都表明,資本運(yùn)營(yíng)是企業(yè)快速重組、擴(kuò)張、提升競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段。

本文提出的資源運(yùn)營(yíng)可以理解為,利用自身有限的某種優(yōu)勢(shì)資源(可能是物質(zhì)類資源、信息資源、資金資源或知識(shí)資源)嫁接(或撬動(dòng))合作伙伴的優(yōu)勢(shì)資源,最大限度地滿足客戶的需求,在短期內(nèi)迅速形成資源優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一系列戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。資源運(yùn)營(yíng)是一種管理創(chuàng)新技術(shù),其創(chuàng)新性是使企業(yè)獲得難以模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一類重要手段。

MICK:企業(yè)所需資源四要素

企業(yè)生產(chǎn)制造需要各種各樣不同的資源,但歸根結(jié)底可以將這些資源分為上述四種,即對(duì)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力起到重要作用的MICK。網(wǎng)絡(luò)化制造主要依托建立在互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)上的全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò),完成從制造網(wǎng)絡(luò)獲取需求信息、研發(fā)、制造到分銷的全過(guò)程。實(shí)際上全球大多數(shù)企業(yè)都處于不同的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中或處于同一個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中的不同位置,又或者同一個(gè)企業(yè)在不同的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中扮演不同的角色,但所有這些處于供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中的企業(yè)不再各自為戰(zhàn),企業(yè)間開始尋求對(duì)雙方都有利的合作方式,各個(gè)企業(yè)都力圖發(fā)揮自身所長(zhǎng),企業(yè)間相互取長(zhǎng)補(bǔ)短、相互協(xié)作、共享資源,以使整個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)。在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí),各個(gè)企業(yè)也獲得各自相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

本文擬在產(chǎn)業(yè)組織理論、制造戰(zhàn)略以及運(yùn)營(yíng)管理等理論框架和成功企業(yè)資源運(yùn)營(yíng)案例分析的基礎(chǔ)上,探索資源運(yùn)營(yíng)理論體系,并在此基礎(chǔ)上提出一種新的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略模式――基于網(wǎng)絡(luò)化制造的資源運(yùn)營(yíng)模式。這種資源運(yùn)營(yíng)模式以基于實(shí)物流、信息流、資金流和知識(shí)流四大資源要素流的網(wǎng)絡(luò)化制造為基礎(chǔ),強(qiáng)調(diào)基于組織網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)外部資源集成,特別是利用自身的相對(duì)優(yōu)勢(shì)資源來(lái)撬動(dòng)外部資源以獲取不可替代的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略理論和方法。MICK-4FI是物料流(Material Flow)、信息流(Information Flow)、資金流(Capital Flow)和知識(shí)流(Knowledge Flow)四流集成(4 Flows Integration)的縮寫,簡(jiǎn)稱為MICK-4FI模式。

基于MICK-4FI的網(wǎng)絡(luò)化制造正是符合上述原理的一種網(wǎng)絡(luò)化制造模式,與其他網(wǎng)絡(luò)化制造模式所不同的是,它強(qiáng)調(diào)物流、信息流、資金流和知識(shí)流的集成。其核心思想就是要讓企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì),運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)與信息技術(shù)打破地理區(qū)域與時(shí)間的限制,快速集成企業(yè)生產(chǎn)制造必不可少的MICK資源,從而形成自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。由此,文章提出不同于資本運(yùn)作與產(chǎn)品運(yùn)作的MICK資源運(yùn)作。

基于MICK-4FI網(wǎng)絡(luò)化制造的資源運(yùn)作

基于MICK-4FI的網(wǎng)絡(luò)化制造,可為資源運(yùn)作提供便利的實(shí)施平臺(tái)。在網(wǎng)絡(luò)化制造中每個(gè)企業(yè)都處于供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中,網(wǎng)絡(luò)中的企業(yè)彼此結(jié)成聯(lián)盟,相互合作、資源共享。在聯(lián)盟中,企業(yè)的獲利能力與議價(jià)能力成正相關(guān)關(guān)系,而只有聯(lián)盟中的核心企業(yè)才有很強(qiáng)的議價(jià)能力,享有較高的利潤(rùn)份額。MICK資源的集成是形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵,因此企業(yè)要想擁有不可模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力,成為聯(lián)盟中的核心企業(yè),就要在基于MICK-4FI的網(wǎng)絡(luò)化制造模式中利用供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)快速集成MICK資源,實(shí)施資源運(yùn)作。由此可知,資源運(yùn)作不同于資本運(yùn)作與產(chǎn)品運(yùn)作的關(guān)鍵之處在于,它強(qiáng)調(diào)對(duì)四種資源的快速集成運(yùn)作,企業(yè)在運(yùn)作過(guò)程中不僅要考慮內(nèi)部資源還要關(guān)注對(duì)外部資源的運(yùn)用。資本與產(chǎn)品運(yùn)作模式只考慮了對(duì)資金與知識(shí)以及其他相關(guān)資源的部分集成,沒有進(jìn)行全方位資源的集成;而資源運(yùn)作就全面集成了所有相關(guān)資源。就這種運(yùn)作模式實(shí)施的角度來(lái)說(shuō),資本與產(chǎn)品運(yùn)作是力圖從資金或產(chǎn)品品牌入手,逐步集成部分資源;而資源集成是從整體入手,集成所有相關(guān)資源。

MICK-4FI模式認(rèn)為:企業(yè)生產(chǎn)制造需要各種各樣不同的資源,但歸根結(jié)底可以將這些資源分為物料(M)、信息(I)、資金(C)和知識(shí)(K)四種,即對(duì)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力起重要作用的MICK。MICK四種資源的關(guān)系如圖1所示。

MICK-4FI資源運(yùn)營(yíng)模式強(qiáng)調(diào)基于組織網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)外部物料流、信息流、資金流和知識(shí)流的集成,企業(yè)利用自身的相對(duì)優(yōu)勢(shì)資源撬動(dòng)外部資源以獲取不可替代的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),如圖2所示。

借助杠桿原理,MICK-4FI資源運(yùn)營(yíng)模式解釋了企業(yè)如何利用自身優(yōu)勢(shì)資源撬動(dòng)外部?jī)?yōu)勢(shì)資源來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),如圖3所示。杠桿的一端是企業(yè)自有的MICK資源,另一端是需要集成的外部MICK資源,自有資源一端的杠桿臂長(zhǎng)表示企業(yè)的資源運(yùn)營(yíng)能力和難以模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力。自有資源一端的杠桿臂越長(zhǎng),即企業(yè)的資源運(yùn)營(yíng)能力越強(qiáng),越容易撬動(dòng)企業(yè)外部的MICK資源。因此,資源運(yùn)營(yíng)是一種管理創(chuàng)新技術(shù),其創(chuàng)新性在于認(rèn)為企業(yè)可以基于組織網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)外部資源集成,特別是利用自身的相對(duì)優(yōu)勢(shì)資源來(lái)撬動(dòng)外部資源,以獲取不可替代的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

結(jié)論

綜上所述,根據(jù)MICK-4FI模式,企業(yè)如能合理利用資源,就可以提高柔性,形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。文章指出企業(yè)可通過(guò)與資源擁有者建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,利用杠桿機(jī)制撬動(dòng)和獲得所需資源并通過(guò)內(nèi)化過(guò)程完成自身實(shí)力提升,在對(duì)模式流程研究的基礎(chǔ)上,研究其運(yùn)行機(jī)理,力圖將形式和內(nèi)容完美結(jié)合。基于MICK-4FI的網(wǎng)絡(luò)化制造模式作為資源運(yùn)營(yíng)的一種具體表現(xiàn)形式,突破了傳統(tǒng)管理戰(zhàn)略模式,為企業(yè)不單純依賴技術(shù)上的創(chuàng)新,而是通過(guò)借助集成企業(yè)外部實(shí)物、信息、資金和知識(shí)資源,增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,開拓了新思路。

參考文獻(xiàn):

1.Barney, J. B. Firm Resources and Sustained Competitive[J].Journal ofManagement,1991 (1)