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財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)實(shí)施方案范文第1篇

關(guān)鍵詞：電力 財(cái)務(wù)管理 對策 問題

一、引言

在電力企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，財(cái)務(wù)管理工作的完善也是一項(xiàng)不容忽視的問題，因?yàn)樨?cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分，它是根據(jù)財(cái)經(jīng)法規(guī)制度，按照財(cái)務(wù)管理的原則，組織企業(yè)財(cái)務(wù)活動，處理財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作。簡單的說，財(cái)務(wù)管理是組織企業(yè)財(cái)務(wù)活動，處理財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作。財(cái)務(wù)管理是一個(gè)企業(yè)的中心，一個(gè)完善的企業(yè)管理系統(tǒng)是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，處理不好企業(yè)管理的財(cái)務(wù)控制問題，將為嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展，甚至為直接威脅到企業(yè)的生存。

二、當(dāng)前我國電力企業(yè)的財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀及問題

（一）財(cái)務(wù)管理內(nèi)控意識薄弱

長期以來，我國電力企業(yè)受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響和行業(yè)特點(diǎn)的制約，使得電力企業(yè)一直重生產(chǎn)與安全，輕經(jīng)營與盈利，財(cái)務(wù)管理內(nèi)控制度的建立不夠完善，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對財(cái)務(wù)管理的內(nèi)控意識比較淡化和薄弱。電力公司在財(cái)務(wù)管理上存在著嚴(yán)重的控制力度不夠現(xiàn)象，一些物資的采購和保管環(huán)節(jié)中的短缺和積壓等問題缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)處理，使得公司存在著巨大的財(cái)務(wù)虧空隱患。這種企業(yè)管理人員薄弱的內(nèi)控意識使得企業(yè)缺乏了必要的內(nèi)控制度和內(nèi)控有效方式，導(dǎo)致了企業(yè)出現(xiàn)了許多管理不善的問題。很多電力企業(yè)的財(cái)務(wù)管理方式粗放，管理者不了解財(cái)務(wù)管理的功能，不能正確的認(rèn)識財(cái)務(wù)管理和會計(jì)核算的關(guān)系，有的甚至將兩者混為一談，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理應(yīng)有的監(jiān)控功能難以正常發(fā)揮。

（二）財(cái)務(wù)管理集約化體系建設(shè)

電力企業(yè)在財(cái)務(wù)集約化體系建設(shè)過程中，經(jīng)過兩年來的不斷深化應(yīng)用，資金集中管理體系初步建成。中國電財(cái)代表公司管理集團(tuán)一級賬戶，網(wǎng)省公司管理二級和三級賬戶，所有資金在統(tǒng)一二的集團(tuán)賬戶體系內(nèi)集中管理和運(yùn)作，總部對各單位銀行賬戶實(shí)施在線監(jiān)控。資本集中運(yùn)作，成效明顯，公司產(chǎn)權(quán)鏈條可望從五級進(jìn)一步縮短到四級以內(nèi)。預(yù)算集約調(diào)控能力持續(xù)上升，全面實(shí)施“兩上兩下”預(yù)算編制流程，推廣應(yīng)用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化、自動化的預(yù)算編制平臺，建立項(xiàng)目儲備制度，推行標(biāo)準(zhǔn)成本管理，健全以財(cái)務(wù)預(yù)算為主導(dǎo)、以業(yè)務(wù)預(yù)算為支撐的全面預(yù)算體系，增強(qiáng)總部科學(xué)主導(dǎo)預(yù)算編制的能力。同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)在線監(jiān)控全面推進(jìn)，目前已實(shí)現(xiàn)了電力公司總部、各網(wǎng)省公司本部及所屬分公司范圍內(nèi)財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)動態(tài)跟蹤與層層在線穿透。

（三）財(cái)務(wù)管理信息化

財(cái)務(wù)在企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動中發(fā)揮著保障、支持、計(jì)劃、控制、反映、監(jiān)督等職能，是企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)活動和經(jīng)營成果的集中體現(xiàn)，這就決定了財(cái)務(wù)信息化建設(shè)在財(cái)務(wù)管理工作中具有特殊的地位和作用。財(cái)務(wù)管理信息化的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的充分共享。由于電力產(chǎn)品的不可儲存性，從發(fā)電、輸電、到配電和供電都需要高度的協(xié)同處理，必須采取統(tǒng)一調(diào)度。要完善電力企業(yè)的財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)，必須實(shí)現(xiàn)信息的集成，用統(tǒng)一的信息管理軟件、統(tǒng)一的信息編碼標(biāo)準(zhǔn)。但是，目前電力企業(yè)一體化信息平臺對集約化的支撐能力仍顯不足：一是各業(yè)務(wù)部分的信息化建設(shè)不同步、系統(tǒng)集成度不高，財(cái)務(wù)與營銷、工程、物資、綜合計(jì)劃等重要業(yè)務(wù)的信息融會貫通還存在壁壘；二是直屬產(chǎn)業(yè)、金融單位及輔業(yè)單位的ERP建設(shè)明顯滯后，影響了財(cái)務(wù)集約化的整體推進(jìn)。

三、目前我國電力企業(yè)財(cái)務(wù)管理陷入困境的原因分析

（一）缺乏風(fēng)險(xiǎn)管控意識，風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制不合理

由于電力企業(yè)是國有獨(dú)資經(jīng)營，長期作為政府機(jī)關(guān)發(fā)揮作用，造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識薄弱，資產(chǎn)回報(bào)率低，且電力企業(yè)依靠國家計(jì)劃和優(yōu)惠政策來配置生產(chǎn)要素。發(fā)展靠國家、效益靠政策的機(jī)制，缺乏應(yīng)對市場經(jīng)濟(jì)變化的能力，相應(yīng)地產(chǎn)生了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?！笆濉逼陂g，國家出臺了多項(xiàng)政策，市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境在不斷的變化，企業(yè)間的競爭也變得越來越激烈，對電力企業(yè)來說充滿了挑戰(zhàn)和機(jī)遇。電力企業(yè)同時(shí)也面臨著不斷提高的投資風(fēng)險(xiǎn)、政策性風(fēng)險(xiǎn)、成本控制風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)因素的復(fù)雜性和多變性增大了電力企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的可能性。目前，電力企業(yè)還沒有形成良好的風(fēng)險(xiǎn)意識，風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制也不夠健全。

（二）缺乏精細(xì)的全面預(yù)算管理體系

預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一項(xiàng)重要工作，但是由于電力企業(yè)在管理當(dāng)中沒有給予足夠的重視，沒有統(tǒng)一的預(yù)算管理體系，因此就出現(xiàn)了有簡單預(yù)算管理或者有預(yù)算無法落實(shí)等類似粗放的、低效的預(yù)算管理方式，有的甚至沒有預(yù)算。當(dāng)前電力企業(yè)全面預(yù)算還未形成統(tǒng)一的考核辦法，考核相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制尚未建立，考核指標(biāo)體系尚未完備，指標(biāo)考核周期不明確。在全面預(yù)算管理過程中，沒有預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考核責(zé)任單位和責(zé)任人，或者考核后沒有配套的獎(jiǎng)懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制，使考核工作流于形式。電力企業(yè)職工對將全面預(yù)算作為企業(yè)提升管理水平的手段的認(rèn)識還不夠，以消極的態(tài)度來對待，同時(shí)個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)在編制預(yù)算過程中缺乏應(yīng)有的組織領(lǐng)導(dǎo)和必要的平衡協(xié)調(diào)；在預(yù)算執(zhí)行過程中又缺乏有效的應(yīng)變措施和調(diào)節(jié)手段，使全面預(yù)算工作有流于形式的危險(xiǎn)。

財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)實(shí)施方案范文第2篇

在這種背景下，大型企業(yè)集團(tuán)面臨著財(cái)務(wù)管理的雙重困境：一方面是及時(shí)、準(zhǔn)確、多維分析的信息需求；另一方面，又面臨著不同分、子公司的核算系統(tǒng)不同、版本各異的現(xiàn)實(shí)。如何在“諸侯割據(jù)”的局面中實(shí)現(xiàn)集團(tuán)會計(jì)核算和財(cái)務(wù)報(bào)表的統(tǒng)一，成為困擾許多公司的難題。

系統(tǒng)構(gòu)建背景

中國聯(lián)通成立于1994年，經(jīng)過十二年的經(jīng)營與發(fā)展，運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)遍布全國31個(gè)省、市、自治區(qū)，是國內(nèi)唯一一家同時(shí)在紐約、香港、上海三地上市的電信運(yùn)營企業(yè)。由于經(jīng)營規(guī)模大、地域分布廣、業(yè)務(wù)范圍寬、管理鏈條長，中國聯(lián)通的組織結(jié)構(gòu)顯得龐大而復(fù)雜：聯(lián)通集團(tuán)有上市公司、非上市公司，上市公司是主體，又分為31個(gè)省級分公司、360多個(gè)地市級分公司，在同一地市級分公司又同時(shí)經(jīng)營著不同的業(yè)務(wù)種類，經(jīng)?！耙粋€(gè)公司、六塊牌子”。整個(gè)會計(jì)核算主體在地市級分公司，核算主體接近400個(gè)，每個(gè)主體又需核算6個(gè)賬套，既涉及上市公司，也有非上市公司，上市公司與非上市公司、上下級分公司間存在大量的、非常復(fù)雜的關(guān)聯(lián)交易。

發(fā)展初期，中國聯(lián)通以業(yè)務(wù)快速發(fā)展為經(jīng)營管理重點(diǎn)，與很多國有企業(yè)一樣，對集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)的重視程度不夠，在所屬的360多家分公司中，形成了用友、金算盤、甲骨文三家軟件公司不同版本的產(chǎn)品“三分天下”的局面。各級分公司編報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)，一般是根據(jù)集團(tuán)合并報(bào)表體系的要求，從相關(guān)會計(jì)核算系統(tǒng)中取出相應(yīng)數(shù)據(jù)，將這些數(shù)據(jù)手工錄入到EXCEL電子表格中， 完成編制財(cái)務(wù)報(bào)告后，仍以電子表格的形式，將財(cái)務(wù)報(bào)告上報(bào)至上級公司。一般需要經(jīng)過地市級分公司到省級分公司，再到總部兩個(gè)過程?？偛控?cái)務(wù)部再根據(jù)各省級分公司上報(bào)的電子表格進(jìn)行并表。不同分公司對于同一性質(zhì)的業(yè)務(wù)指標(biāo)的解釋也截然不同，涉及4000多個(gè)科目的管理，使并表過程變得極其復(fù)雜。此外，資本市場、集團(tuán)管理決策層等對財(cái)務(wù)報(bào)告披露的時(shí)間和質(zhì)量都有著嚴(yán)格的要求。

中國聯(lián)通的現(xiàn)狀在滿足上述要求時(shí)顯得捉襟見肘。正如會計(jì)處陳沛經(jīng)理所言，“聯(lián)通上下7000多財(cái)務(wù)人員的大部分精力都用于財(cái)務(wù)報(bào)告的編制，沒有更多的精力去進(jìn)行財(cái)務(wù)管理工作，財(cái)務(wù)人員實(shí)際是做著藍(lán)領(lǐng)的工作卻拿著白領(lǐng)的工資?！泵鎸ΜF(xiàn)實(shí)，中國聯(lián)通管理當(dāng)局深刻認(rèn)識到，這些已成為聯(lián)通進(jìn)一步發(fā)展的羈絆，建立一套強(qiáng)大、高效的財(cái)務(wù)管理體系成為當(dāng)務(wù)之急。

四個(gè)層面三大模塊實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理

在此情形下，通過對市場的預(yù)測和分析，結(jié)合經(jīng)濟(jì)活動業(yè)務(wù)流程、集團(tuán)內(nèi)部控制要點(diǎn)以及集團(tuán)發(fā)展愿景，中國聯(lián)通構(gòu)建了包含四個(gè)層面、三大模塊的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系（見圖1）。

縱向四大層面從下至上包括業(yè)務(wù)核算層、會計(jì)核算與報(bào)告層、財(cái)務(wù)控制層、戰(zhàn)略決策層。這四個(gè)層次是緊密銜接、上下一體的：基層經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生財(cái)務(wù)報(bào)告的基礎(chǔ)信息；這些信息進(jìn)入會計(jì)核算與報(bào)告體系，財(cái)務(wù)人員根據(jù)業(yè)務(wù)交易事項(xiàng)和公司的制度體系完成會計(jì)核算；總部財(cái)務(wù)人員編制財(cái)務(wù)報(bào)告；之后對財(cái)務(wù)報(bào)告信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析等再加工，為集團(tuán)財(cái)務(wù)控制和管理決策提供依據(jù)。整體思路是從財(cái)務(wù)報(bào)告的形成過程出發(fā)，建立完整的體系，對財(cái)務(wù)報(bào)告全過程進(jìn)行有效的控制，以確保財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性。

橫向三大模塊從左至右為：IT系功統(tǒng)能模塊、系統(tǒng)制度保障、人員建設(shè)模塊，為系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)提供有力支撐。

作為承上啟下的重要環(huán)節(jié)，統(tǒng)一、規(guī)范的會計(jì)核算和報(bào)表系統(tǒng)成為整個(gè)財(cái)務(wù)管理體系的基礎(chǔ)。因此，中國聯(lián)通財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建就從統(tǒng)一集團(tuán)會計(jì)核算著手。

1．優(yōu)化會計(jì)信息流程

為確保財(cái)務(wù)信息的快捷、準(zhǔn)確，中國聯(lián)通集團(tuán)從財(cái)務(wù)報(bào)告形成過程的特點(diǎn)出發(fā)，對會計(jì)核算與財(cái)務(wù)報(bào)告體系進(jìn)行了流程優(yōu)化，并形象地將其歸納為產(chǎn)品制造的三個(gè)階段（見圖2）：

► 原材料――經(jīng)營活動產(chǎn)生財(cái)務(wù)報(bào)告基礎(chǔ)信息（地市、省分公司業(yè)務(wù)層面）；

► 半成品――財(cái)務(wù)部門按照會計(jì)準(zhǔn)則進(jìn)行確認(rèn)、計(jì)量、分類，形成會計(jì)基礎(chǔ)信息（地市、省分公司財(cái)務(wù)層面）；

► 產(chǎn)成品――財(cái)務(wù)部門按照不同資本市場、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)、管理層要求，對省分公司層面形成的會計(jì)基礎(chǔ)信息進(jìn)行加工，披露財(cái)務(wù)報(bào)告（總部財(cái)務(wù)層面）

通過流程優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)總部對下屬分公司會計(jì)信息的垂直管理，為集團(tuán)規(guī)范會計(jì)核算、簡化管理層次、強(qiáng)化過程控制以及前移財(cái)務(wù)管理控制點(diǎn)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2．制度體系建設(shè)

沒有規(guī)矩，不成方圓。制度體系對于系統(tǒng)建設(shè)的重要性，陳沛經(jīng)理的比喻非常貼切：如同菜譜之于飯店的菜品，沒有統(tǒng)一的菜譜，不同廚師烹飪出來的菜品的標(biāo)準(zhǔn)和口味就很難統(tǒng)一。因此，建立統(tǒng)一、規(guī)范的制度體系，使集團(tuán)上下均在一套制度、規(guī)則下進(jìn)行會計(jì)核算和財(cái)務(wù)報(bào)告編制工作就成為統(tǒng)一集團(tuán)會計(jì)核算的前提和基礎(chǔ)。在制度體系的建設(shè)中，中國聯(lián)通始終堅(jiān)持以《企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則》為指南，面向經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)，既考慮資本市場的監(jiān)管要求，也體現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部管控需求.同時(shí)，為確保會計(jì)信息質(zhì)量、提高會計(jì)統(tǒng)一核算的集中度，中國聯(lián)通在制度體系設(shè)計(jì)中，盡可能減少財(cái)務(wù)人員的具體會計(jì)判斷，將會計(jì)判斷、會計(jì)估計(jì)等判斷事項(xiàng)集中到管理層，并將其在制度體系中加以明確。為突出管理需求、強(qiáng)化內(nèi)部控制，聯(lián)通集團(tuán)首先對會計(jì)報(bào)表體系進(jìn)行了設(shè)計(jì)，再將其細(xì)化至?xí)?jì)科目。

中國聯(lián)通群策群力，組織集團(tuán)財(cái)務(wù)和相關(guān)業(yè)務(wù)骨干，對經(jīng)濟(jì)活動各項(xiàng)業(yè)務(wù)、會計(jì)核算以及財(cái)務(wù)報(bào)告編制的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，設(shè)置了由3個(gè)部分、9個(gè)制度構(gòu)成的制度體系（見圖3）。

敢為天下先：信息化方案選擇

要統(tǒng)一集團(tuán)會計(jì)核算，適應(yīng)外部市場和內(nèi)部管理的復(fù)雜需求，必須依托信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，通過與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)的鏈接，集成業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)的信息，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的全方位共享與數(shù)據(jù)授權(quán)處理，才能使集團(tuán)的管理與核算成為一個(gè)有機(jī)整體，為管理和決策提供及時(shí)、準(zhǔn)確的會計(jì)信息。

然而，中國聯(lián)通面臨的實(shí)際情況是各分、子公司會計(jì)電算化應(yīng)用水平參差不齊，會計(jì)核算軟件和版本不統(tǒng)一，會計(jì)信息不能得到有效共享。要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)會計(jì)核算的統(tǒng)一，中國聯(lián)通有兩種方案可供選擇：

► 方案一：所有分公司的會計(jì)核算系統(tǒng)全部更新

► 方案二：保留分公司現(xiàn)有系統(tǒng)不變，對其進(jìn)行改造

兩種方案都能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)會計(jì)核算的統(tǒng)一。方案一是徹頭徹尾地更新，集團(tuán)所屬各成員單位將原有的會計(jì)軟件徹底甩掉，統(tǒng)一更換為全新的、更為先進(jìn)的、支持集團(tuán)財(cái)務(wù)集中核算的管理軟件。這樣做，表面看起來實(shí)施比較容易，但對于跨地域、成員數(shù)量眾多、業(yè)務(wù)龐雜的集團(tuán)而言，這種方案的實(shí)施成本不菲，資源的浪費(fèi)很大，所有人員需要重新培訓(xùn)，實(shí)施周期長，對業(yè)務(wù)影響大。

方案二在實(shí)施時(shí)需要重點(diǎn)解決的是，確保會計(jì)核算系統(tǒng)的規(guī)范、統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)會計(jì)核算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)、合并報(bào)表系統(tǒng)之間的對接，確保信息在不同系統(tǒng)間的自動傳遞。與方案一相比，其對技術(shù)的要求高出許多，具有較高的挑戰(zhàn)性，但此種方案在沿襲財(cái)務(wù)人員原有操作習(xí)慣、節(jié)約成本、減少資源浪費(fèi)方面、縮短實(shí)施周期等方面具有顯著優(yōu)勢。

對于方案的選擇，中國聯(lián)通持非常謹(jǐn)慎的態(tài)度。在對國內(nèi)成功案例進(jìn)行深入剖析的基礎(chǔ)上，他們認(rèn)為，使用統(tǒng)一的會計(jì)核算軟件只是實(shí)現(xiàn)會計(jì)核算統(tǒng)一的表面形式，而問題的實(shí)質(zhì)在于確保“三個(gè)統(tǒng)一”――經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理的統(tǒng)一、賬套的統(tǒng)一、報(bào)表體系的統(tǒng)一，并使集團(tuán)統(tǒng)一的會計(jì)科目和會計(jì)報(bào)表體系落實(shí)到會計(jì)核算系統(tǒng)，即不論各分公司采用什么核算軟件，只要這些軟件所承載的會計(jì)科目和報(bào)表體系相同，就可以實(shí)現(xiàn)會計(jì)核算的統(tǒng)一。同時(shí)，中國聯(lián)通就技術(shù)操作的可行性，向用友、金算盤、甲骨文、海波龍等軟件供應(yīng)商進(jìn)行了咨詢，得到了肯定的答復(fù)。在此基礎(chǔ)上，聯(lián)通集團(tuán)對方案一和方案二進(jìn)行了認(rèn)真考查和全面論證，最終選取了方案二。

中國聯(lián)通做出的選擇是需要相當(dāng)膽識的，畢竟在國內(nèi)，幾乎沒有可供借鑒的成功案例，此舉無異于做“第一個(gè)吃螃蟹的人”。

西安誓師，走向統(tǒng)一

2005年4月，中國聯(lián)通在陳沛經(jīng)理的帶領(lǐng)下開始著手統(tǒng)一集團(tuán)會計(jì)核算的建設(shè)工作。集團(tuán)管理層在此項(xiàng)工作啟動之初就提出了明確的目標(biāo)：在2005年底之前完成統(tǒng)一集團(tuán)會計(jì)核算工作，2005年集團(tuán)年報(bào)的編制工作就交由這套系統(tǒng)來完成。面臨著方案實(shí)施的困難和時(shí)間要求的緊迫，信息化領(lǐng)導(dǎo)小組沒有退縮，而是充分論證、周密布署，并將此次任務(wù)的“誓師大會”選在古城西安舉行，以秦始皇統(tǒng)一六國的壯舉來激發(fā)聯(lián)通上下對完成任務(wù)的斗志和信念。在前期調(diào)研論證、流程優(yōu)化、制度體系建設(shè)、信息化實(shí)施方案選擇工作結(jié)束之后，聯(lián)通信息化領(lǐng)導(dǎo)小組需要通過系統(tǒng)的改造、建設(shè)以落實(shí)流程和制度體系。

1．合并報(bào)表系統(tǒng)的建立

在信息化實(shí)施過程中，合并報(bào)表系統(tǒng)是集團(tuán)建立全面預(yù)算、績效考核和戰(zhàn)略決策等系統(tǒng)的平臺，聯(lián)通在選擇合并報(bào)表系統(tǒng)時(shí)，重點(diǎn)考慮了軟件的先進(jìn)性以及軟件與本集團(tuán)管理需求的適用性兩個(gè)方面。完成了軟件選型，一個(gè)可供各標(biāo)準(zhǔn)半成品組裝的“總裝工廠”就建成投產(chǎn)了，靜待各分公司提供的標(biāo)準(zhǔn)半成品――分公司財(cái)務(wù)報(bào)告了。

2．會計(jì)核算軟件版本的統(tǒng)一

會計(jì)核算系統(tǒng)的統(tǒng)一、規(guī)范是統(tǒng)一集團(tuán)會計(jì)核算的難點(diǎn)和重點(diǎn)所在。會計(jì)核算系統(tǒng)改造的對象主要是用友、金算盤、甲骨文三家軟件廠商的不同版本的產(chǎn)品，需要將已經(jīng)制定好的會計(jì)科目和財(cái)務(wù)報(bào)表體系固化到會計(jì)核算系統(tǒng)中。在充分認(rèn)識集團(tuán)財(cái)務(wù)管理需求的基礎(chǔ)上，首先確定了三家廠商相應(yīng)的高版本作為改造目標(biāo)，在軟件廠商的支持和配合下，對這些目標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行改造，將設(shè)置的制度體系（主要是會計(jì)科目和會計(jì)報(bào)表體系）落實(shí)到目標(biāo)系統(tǒng)中。由于這一系統(tǒng)位于業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)與合并報(bào)表系統(tǒng)之間承上起下的位置，因此，在對系統(tǒng)改造時(shí)，也考慮了其與前后兩個(gè)系統(tǒng)的對接，以確保信息數(shù)據(jù)在三個(gè)系統(tǒng)間暢通無阻的傳遞。

這些系統(tǒng)改造完成后，在集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)平臺這些經(jīng)過改造的目標(biāo)系統(tǒng)，各分公司根據(jù)本公司原有的產(chǎn)品對應(yīng)地升級其會計(jì)核算軟件。當(dāng)然，這種系統(tǒng)再造工作不是一次就能徹底解決的，針對各分公司試運(yùn)行中暴露出的各種問題，信息化領(lǐng)導(dǎo)小組再聯(lián)合廠商解決問題。在試運(yùn)行階段，幾乎每天都有問題發(fā)生，每天都需要系統(tǒng)補(bǔ)丁。經(jīng)過反復(fù)調(diào)試，最終實(shí)現(xiàn)了會計(jì)核算軟件版本的相對統(tǒng)一。這樣，用于生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)半成品――財(cái)務(wù)報(bào)告的生產(chǎn)車間就建成了，“工藝”――制度體系的統(tǒng)一確保了半成品的一致性。

3．業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)的統(tǒng)一

規(guī)范的工藝流程尚不足以確保所產(chǎn)半成品的統(tǒng)一，還需對原材料標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一和規(guī)范。由于各分公司以往對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)的解釋不同，業(yè)務(wù)信息表單和內(nèi)容格式也不統(tǒng)一，業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)與會計(jì)核算系統(tǒng)之間無法進(jìn)行信息的自動傳遞。為此，中國聯(lián)通對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)解釋、業(yè)務(wù)處理規(guī)則、信息表單內(nèi)容和格式、業(yè)務(wù)信息進(jìn)入會計(jì)核算系統(tǒng)的審核公式都進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)范，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)處理的統(tǒng)一、業(yè)務(wù)信息傳遞的準(zhǔn)確、高效。這樣，確保了各分公司業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)產(chǎn)出的原材料標(biāo)準(zhǔn)的一致性。

4．新舊系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換

財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)實(shí)施方案范文第3篇

摘要對標(biāo)管理工作是發(fā)達(dá)國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一。本文通過闡述企業(yè)對標(biāo)管理體系的建設(shè)和實(shí)施及開展對標(biāo)管理過程中遇到的問題，探尋實(shí)施對標(biāo)管理的措施方法，以期提高企業(yè)管理水平。

關(guān)鍵詞對標(biāo)管理實(shí)踐探索

對標(biāo)管理是指在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境持續(xù)變化、競爭對手不斷升級與更新的情況下，通過設(shè)定標(biāo)桿、比較分析、制定措施，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新超越的一種管理方式，核心內(nèi)容是完善本企業(yè)的管理平臺和指標(biāo)體系，并達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的。對標(biāo)管理不僅是系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，還是規(guī)劃和組織實(shí)施的過程，是全局性、全員性的工作。

一、對標(biāo)管理體系的建立和實(shí)施

1．制定對標(biāo)方案

建立對標(biāo)管理體系是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，企業(yè)應(yīng)成立對標(biāo)管理工作組，首先對同行先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，將調(diào)研單位指標(biāo)情況與自身歷史水平的縱橫比較。在全方位、多角度分析研究的基礎(chǔ)上，制定對標(biāo)實(shí)施方案，明確對標(biāo)項(xiàng)目和工作開展程序。

2．建立對標(biāo)體系

通過前期的積極調(diào)研，結(jié)合企業(yè)歷年的工作經(jīng)驗(yàn)和目前的指標(biāo)現(xiàn)狀，建立對標(biāo)指標(biāo)體系，可以包括生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和財(cái)務(wù)管理指標(biāo)等。從指標(biāo)差異找到管理差距，層層分解落實(shí)，全面縮小差距，實(shí)現(xiàn)全員、全面、全過程對標(biāo)管理與控制格局。

3．總結(jié)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)

在實(shí)施對標(biāo)管理過程中，堅(jiān)持動態(tài)比較與持續(xù)改進(jìn)的原則，采取指標(biāo)周分析、月總結(jié)、專題分析相結(jié)合的模式，總結(jié)對標(biāo)進(jìn)展與取得的成效，剖析存在的問題，制定下步措施，實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。

二、實(shí)施對標(biāo)管理普遍存在的問題

目前，企業(yè)在開展對標(biāo)管理過程中普遍存在以下幾個(gè)方面的問題：一是思想重視程度有待進(jìn)一步提高。很多企業(yè)把對標(biāo)管理工作簡單的視為某個(gè)部門或某個(gè)環(huán)節(jié)的工作，而并沒有跟企業(yè)整個(gè)經(jīng)營管理流程和企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)相結(jié)合。對于如何開展對標(biāo)管理，沒有系統(tǒng)的理論知識作為基礎(chǔ)，沒有打開思路，存在“重填報(bào)、輕分析，重形式、輕實(shí)質(zhì)”的問題，導(dǎo)致對標(biāo)工作開展未能與企業(yè)日常管理有機(jī)融合。二是部分指標(biāo)設(shè)計(jì)尚需逐步完善。由于信息資源匱乏，在同行指標(biāo)的尋標(biāo)過程中存在障礙，特別是同行業(yè)關(guān)鍵性指標(biāo)受到保護(hù)的限制，能夠獲取和借鑒的資料不足，影響對標(biāo)指標(biāo)的科學(xué)設(shè)置。三是指標(biāo)分析深度不夠。對標(biāo)工作還僅限于單純的指標(biāo)比對，深層次的分析研究不夠；從客觀上比較分析的多，從主觀和管理理念、手段、方法、流程上比較分析的少，特別是對管理上存在的難點(diǎn)問題做專題性分析不深入。四是對標(biāo)管理考核獎(jiǎng)懲的作用未能有效發(fā)揮。由于難以對對標(biāo)管理工作的優(yōu)劣程度進(jìn)行量化，只能是運(yùn)用描述性的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行考核評價(jià)，考核過于注重指標(biāo)完成情況而忽略了對對標(biāo)過程和實(shí)施效果的考核評價(jià)。

三、探尋實(shí)施對標(biāo)管理的措施方法

1．完善對標(biāo)管理體系建設(shè)，加強(qiáng)過程控制

一是樹立“指標(biāo)對標(biāo)為先導(dǎo)、管理對標(biāo)為核心、績效提升為目標(biāo)”的工作思路。圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，全面規(guī)劃對標(biāo)工作，并選取不同階段、不同內(nèi)容的標(biāo)桿，明確對標(biāo)原則、

重點(diǎn)、目標(biāo)、范圍和實(shí)施步驟，把階段性重點(diǎn)任務(wù)與對標(biāo)工作有機(jī)結(jié)合起來，確保對標(biāo)目標(biāo)明確、重點(diǎn)突出。二是要制定對標(biāo)管理制度，建立對標(biāo)管理運(yùn)行機(jī)制。實(shí)施對標(biāo)管理應(yīng)建立5項(xiàng)制度，即信息制度、評估制度、過程控制管理制度、專報(bào)制度、交流制度。注重業(yè)務(wù)流程和工作流程的完善，管理手段的創(chuàng)新，指標(biāo)數(shù)據(jù)、管理經(jīng)驗(yàn)及管理手段的積累。三是科學(xué)選取標(biāo)桿，建立對標(biāo)管理信息數(shù)據(jù)庫。明確在哪些方面對標(biāo)，并確定相對應(yīng)的標(biāo)桿企業(yè)。企業(yè)可以根據(jù)發(fā)展規(guī)劃和階段性對標(biāo)目標(biāo)確定一個(gè)標(biāo)桿，也可以同時(shí)選取多個(gè)標(biāo)桿。四是建立對標(biāo)指標(biāo)體系及調(diào)整評價(jià)方法，確定不同階段的量化指標(biāo)，并在工作質(zhì)量、完成時(shí)間等方面作出明確規(guī)定。合理確定對標(biāo)指標(biāo)值，注重?cái)?shù)量和質(zhì)量，開展廣泛的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程等方面的對標(biāo)工作。對標(biāo)要堅(jiān)持全面比較、動態(tài)比較、持續(xù)改進(jìn)完善提高等原則，開展差異性分析、階段性分析、單一性分析和綜合性分析。

2．以對標(biāo)管理為主線，不斷整合其他管理方式

對標(biāo)管理是一個(gè)永無止境的過程。從對標(biāo)管理的定義和對標(biāo)、追標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)四個(gè)階段來看，對標(biāo)管理與全面預(yù)算管理、質(zhì)量管理、安全管理等管理方式一樣著眼于產(chǎn)品、服務(wù)和過程等。企業(yè)要轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，以對標(biāo)管理為主線，整合企業(yè)的管理模式、管理方法，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新和經(jīng)營創(chuàng)效。形成以對標(biāo)為主線、以對標(biāo)謀發(fā)展、以對標(biāo)促創(chuàng)新的整體一盤棋工作格局，逐步構(gòu)筑對標(biāo)管理企業(yè)文化。

3．創(chuàng)新對標(biāo)工作思路，推動管理科學(xué)化與規(guī)范化

正確認(rèn)識對標(biāo)過程管理，對標(biāo)不僅要對技術(shù)，更要對管理；不僅對目標(biāo)，更要對過程。對標(biāo)的過程就是把企業(yè)發(fā)展的壓力和動力，傳遞、分解到每一層級的管理者和員工身上，明確責(zé)任主體，細(xì)化指標(biāo)分解。樹立“在對標(biāo)中學(xué)習(xí)、在學(xué)習(xí)中改進(jìn)、在改進(jìn)中創(chuàng)新”的理念，通過開展對標(biāo)工作引導(dǎo)員工認(rèn)清本企業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)的差距，不斷創(chuàng)新，學(xué)習(xí)和借鑒標(biāo)桿企業(yè)的長處，分析標(biāo)桿企業(yè)的短處，推進(jìn)企業(yè)管理持續(xù)改進(jìn)，不斷提高企業(yè)管理水平。

4．建立對標(biāo)管理的考核制度和長效機(jī)制

財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)實(shí)施方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；效能監(jiān)察；管理體系

中圖分類號：F407 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-1723（2012）11-0111-02

目前，電力企業(yè)正處于“三集五大”體系建設(shè)，改革發(fā)展關(guān)鍵階段，開展和發(fā)揮好電力企業(yè)效能監(jiān)察是促進(jìn)企業(yè)改革與發(fā)展的動力，在此，我淺探如何開展和發(fā)揮好電力企業(yè)效能監(jiān)察工作。

一、提高認(rèn)識，構(gòu)建監(jiān)察體系

從效能監(jiān)察的職能和服務(wù)的主體看，搞好效能監(jiān)察離不開企業(yè)黨政領(lǐng)導(dǎo)特別是主要領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要充分認(rèn)識到開展效能監(jiān)察的重要性，依靠和發(fā)揮包括企業(yè)紀(jì)檢監(jiān)察部門在內(nèi)的企業(yè)主體的能動作用，紀(jì)檢監(jiān)察部門要發(fā)揮牽頭協(xié)調(diào)作用，注重在統(tǒng)一認(rèn)識、分清職責(zé)、統(tǒng)籌安排、正確指導(dǎo)、不斷規(guī)范、做好服務(wù)上下功夫，業(yè)務(wù)管理部門要排除效能監(jiān)察“與己無關(guān)”和“多此一舉”兩種思想障礙。要通過效能監(jiān)察，發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的漏洞和薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)一步建立和完善規(guī)章制度，加大對落實(shí)制度的檢查力度，同時(shí)加強(qiáng)教育，提高職工整體素質(zhì)，使管理工作得到完善和加強(qiáng)。

在現(xiàn)有的企業(yè)管理制度下，由于機(jī)制的不完善，制度的不健全，程序的不規(guī)范，在制度實(shí)施過程中會出現(xiàn)操作沒有依據(jù)、不夠規(guī)范等問題，這都將影響效能監(jiān)察的實(shí)施。為此，加強(qiáng)制度建設(shè)，構(gòu)建監(jiān)察體系，就成為衡量電力企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要因素，也成為制約企業(yè)順利改革和發(fā)展的主要原因。只有健全各項(xiàng)管理制度，完善管理體系，規(guī)范管理流程，形成一個(gè)系統(tǒng)的、高效的、規(guī)范的監(jiān)督體系，才能保證企業(yè)各項(xiàng)工作正常有序安全運(yùn)轉(zhuǎn)。

二、抓好關(guān)鍵部位，提高監(jiān)察效果

抓好關(guān)鍵部位，必須緊緊圍繞企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益這個(gè)中心，抓住管理中的重點(diǎn)部位和容易滋生腐敗的薄弱環(huán)節(jié)，加大對經(jīng)營決策、財(cái)務(wù)管理、工程招投標(biāo)、在建工程管理、重要物資采購、企業(yè)改制改組等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)督力度，摸清本單位在以上管理中存在哪些漏洞，在防范上存在哪些薄弱環(huán)節(jié)，在效能上存在哪些不足，還有哪些是群眾反映的熱點(diǎn)和難點(diǎn)問題。提高監(jiān)察效果，首先要把企業(yè)管理中的熱點(diǎn)難點(diǎn)問題和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的流失點(diǎn)作為效能監(jiān)察的重點(diǎn)。其次要把握好效能監(jiān)察“內(nèi)容要具體，針對性要強(qiáng)，監(jiān)察時(shí)間要短”等原則。再次要增強(qiáng)效能監(jiān)察工作的規(guī)范性。企業(yè)效能監(jiān)察要達(dá)到預(yù)期效果，關(guān)鍵是要研究制定切實(shí)可行的實(shí)施方案，使每一步工作都能做到規(guī)范運(yùn)作、真抓實(shí)查。

三、充分調(diào)研，把好課題立項(xiàng)

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理千頭萬緒，效能監(jiān)察不可能囊括生產(chǎn)經(jīng)營的所有方面，著眼點(diǎn)要放在管理方面的問題上，重點(diǎn)應(yīng)放在質(zhì)量和效益薄弱環(huán)節(jié)上。抓住管理中的“重點(diǎn)”，抓住領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的“難點(diǎn)”，抓住職工群眾關(guān)注的“熱點(diǎn)”問題，那就要根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，緊貼企業(yè)中心工作，注重調(diào)查研究，確定效能監(jiān)察項(xiàng)目。在選題立項(xiàng)過程中，不能選題立項(xiàng)過多，要確定一些影響大、效果明顯、易于取得成功的項(xiàng)目，作為本單位立項(xiàng)重點(diǎn)。抓住這個(gè)重點(diǎn)，集中“優(yōu)勢兵力”，大打“殲滅戰(zhàn)”，這樣監(jiān)督工作才能切入要點(diǎn)，才能集中精力予以突破，才能取得普遍認(rèn)可的成效，才能逐項(xiàng)健全完善企業(yè)各項(xiàng)管理制度，為下一步的工作打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

四、把握工作“著力點(diǎn)”，提高監(jiān)察水平

財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)實(shí)施方案范文第5篇

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理 建筑企業(yè) 信息化 策略

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的逐步完善，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與升級步伐的加快，建筑企業(yè)不但面臨著越來越多的行業(yè)內(nèi)競爭，而且粗放型的企業(yè)管理模式已經(jīng)不在適合現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的需要。全面預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理工具，對于提升建筑企業(yè)的預(yù)算水平、財(cái)務(wù)管理能力，完善內(nèi)部約束機(jī)制，具有十分重要的作用和價(jià)值。未來我國將會有更多的建筑企業(yè)走向國際，開拓更大市場，而全面預(yù)算管理將是企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部管理機(jī)制，提升建筑企業(yè)核心競爭力的重要手段，因此明確全面預(yù)算管理與建筑企業(yè)自身的契合性，以全面預(yù)算管理去豐富和完善建筑企業(yè)經(jīng)營管理的內(nèi)容和體系，具有現(xiàn)實(shí)的必要性和迫切性。

一、全面預(yù)算管理在建筑企業(yè)應(yīng)用價(jià)值

（一）全面預(yù)算管理的定義

全面預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理工具，全面預(yù)算管理就是通過一系列手段和方法來優(yōu)化配置的資金、實(shí)物以及人力資源，以達(dá)到提升資源使用效率的目標(biāo)。從微觀層面來看，全面預(yù)算是通過財(cái)務(wù)決策以及預(yù)算來監(jiān)控企業(yè)資金使用動向，關(guān)注企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展情況，以達(dá)到控制成本開支，預(yù)測企業(yè)未來利潤的目的。從宏觀層面來看，全面預(yù)算是加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制的戰(zhàn)略方法，世界諸如通用電氣、通用汽車公司在采用全面預(yù)算管理這一方法之后，其自身業(yè)績得到大幅提升，并為其他大型公司更好的應(yīng)用全面預(yù)算管理提供了標(biāo)準(zhǔn)化程序。從最初的財(cái)務(wù)預(yù)算、計(jì)劃然后發(fā)展到監(jiān)督、控制、激勵(lì)與評價(jià)，全面預(yù)算管理自身的功能和內(nèi)涵正在不斷拓展，正如正如著名管理學(xué)家戴維·奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。

根據(jù)微觀與宏觀層面對全面預(yù)算管理的理解，筆者認(rèn)為全面預(yù)算管理是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，以財(cái)務(wù)和其他手段為核心，通過價(jià)值管理形式對企業(yè)未來一段時(shí)間內(nèi)的發(fā)展動向和流程所進(jìn)行的精確規(guī)劃和監(jiān)控。

（二）建筑企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)

建筑企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)決定了財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)，也確定了企業(yè)應(yīng)該采取怎樣的全面預(yù)算管理模式。在我國建筑企業(yè)屬性比較多樣化，但是經(jīng)營范圍一般比較單一，從組織結(jié)果形式來看，形式多級化，組織形態(tài)矩陣式。

我國建筑企業(yè)大多屬于國有企業(yè)，少數(shù)屬于民營企業(yè)，國有建筑企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中占據(jù)了絕對統(tǒng)治地位，總體來看建筑企業(yè)涉及的業(yè)務(wù)范圍單一，內(nèi)容比較狹窄，一般的經(jīng)營范圍和內(nèi)容包括了土木工程，建筑工程、安裝與裝潢以及建筑設(shè)計(jì)等。我國建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)大體上可以范圍二級、三級、二級與三級混合機(jī)構(gòu)以及集團(tuán)型機(jī)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)形式對于全面預(yù)算管理的實(shí)施具有重要影響，因?yàn)槿骖A(yù)算管理的實(shí)施同樣需要組織結(jié)構(gòu)作為保障，而全面預(yù)算管理組織保障機(jī)構(gòu)，要受到企業(yè)內(nèi)部組織治理機(jī)構(gòu)的影響。從現(xiàn)實(shí)來看，我國建筑企業(yè)一般采取矩陣式的組織形態(tài)，在項(xiàng)目管理上主要是雙重領(lǐng)導(dǎo)的模式，項(xiàng)目員工對項(xiàng)目經(jīng)理以及職能部門的領(lǐng)導(dǎo)都要負(fù)責(zé)。

我國建筑企業(yè)在管理上一般采取粗放式的管理模式，大多數(shù)建筑企業(yè)并未建立系統(tǒng)性的成本管理與控制系統(tǒng)，在資金管理上也沒有統(tǒng)一的模式，預(yù)算管理缺乏科學(xué)性。很多建筑企業(yè)一般將重心放在如何盡早完成工程項(xiàng)目，盡快獲得投資回報(bào)。長期粗放型的管理模式，使得我國建筑企業(yè)自身應(yīng)變能力不高，未來隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國內(nèi)市場的飽和，開拓國外市場成為我國建筑企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展的重要路徑，因此如何完善管理模式成為建筑企業(yè)實(shí)現(xiàn)自我轉(zhuǎn)變的重要選擇。

（三）全面預(yù)算管理在建筑企業(yè)應(yīng)用的價(jià)值與功能

從以上分析來看，建筑企業(yè)引入全面預(yù)算管理模式，是十分必要的。而全面預(yù)算管理亦可在建筑企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮重要作用和價(jià)值，具體來看表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（1）全面預(yù)算管理可以提升建筑企業(yè)總體的管理水平。向管理要效益，提升建筑企業(yè)核心競爭力，已經(jīng)成為建筑企業(yè)應(yīng)對市場挑戰(zhàn)，開拓國際市場的重要原則和方向。全面預(yù)算管理可以改變建筑企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫，管理效率低下的問題。通過實(shí)施全面預(yù)算管理，建立企業(yè)科學(xué)的管理系統(tǒng)，尤其是針對工程項(xiàng)目管理，可以從很大程度上強(qiáng)化企業(yè)基礎(chǔ)管理工作，將建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、工程項(xiàng)目管理內(nèi)容以及員工日常行為聯(lián)系起來，從而提高建筑企業(yè)的管理水平。

（2）全面預(yù)算管理可以激發(fā)員工工作積極性。全面預(yù)算管理是需要全員參與，全體員工都要融入進(jìn)來的一項(xiàng)企業(yè)管理活動，無論是各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算的編制，還是執(zhí)行，根本來看，都需要全體員工的參與。因?yàn)轭A(yù)算的編制，需要信息作為基礎(chǔ)，而預(yù)算的執(zhí)行需要各個(gè)部門將不同類型的任務(wù)完成。通過設(shè)置不同的任務(wù)，層層傳遞，輔之以合理的激勵(lì)政策，就能夠從最大程度上調(diào)大員工的積極性。

（3）全面預(yù)算管理有利于資金管理和成本控制。全面預(yù)算管理可以解決工程預(yù)算中存在的問題，降低材料價(jià)格波動造成的影響，提高了成本管理的效果。建筑業(yè)企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在的問題現(xiàn)在，我國建筑業(yè)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的范圍還很小，在看到其廣闊的應(yīng)用前景時(shí)，還要認(rèn)識到企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理的進(jìn)程中遇到的問題。同時(shí)全面預(yù)算管理通過資金預(yù)算來優(yōu)化企業(yè)資金管理，當(dāng)前現(xiàn)金流成為未來建筑企業(yè)發(fā)展的基石，因此加強(qiáng)現(xiàn)金管理成為建筑企業(yè)需要解決的重要問題，全面預(yù)算管理可以同資金管理模式結(jié)合起來，達(dá)到全方位，全面的控制現(xiàn)金使用的目標(biāo)，從而節(jié)省成本，降低費(fèi)用，保證建筑企業(yè)擁有充足的現(xiàn)金流。

二、 全面預(yù)算管理在建筑企業(yè)應(yīng)用的具體策略

（一）確立全面預(yù)算意識

思想是行動的基礎(chǔ)。只有確立了全面預(yù)算的意識，才能做好相關(guān)工作。對于建筑企業(yè)而言，管理者應(yīng)該從意識上深刻的認(rèn)識到全面預(yù)算管理的作用和價(jià)值，徹底擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的一些毫無價(jià)值的管理習(xí)慣和經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該根據(jù)建筑企業(yè)的具體特點(diǎn)，實(shí)施全面預(yù)算管理，要兼顧彈性管理與集權(quán)管理并行的原則，通過確立全面預(yù)算意識，深化實(shí)施方案，建立全面預(yù)算管理系統(tǒng)，可以提升企業(yè)的管理水平和能力。

（二）豐富預(yù)算編制內(nèi)容和方法

預(yù)算編制是實(shí)施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在預(yù)算編制過程中，無論是資金預(yù)算還是業(yè)務(wù)預(yù)算都要做到清晰明確，既要有可操作性，也要有可性性。同時(shí)預(yù)算編制的內(nèi)容要豐富，全面預(yù)算不僅僅是財(cái)務(wù)部門控制成本支出的措施，也不是僅僅只有財(cái)務(wù)預(yù)算，而是要有各種與企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的的預(yù)算。預(yù)算不僅包括了財(cái)務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算（籌資預(yù)算、投資預(yù)算）、現(xiàn)金預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算等等。同時(shí)在預(yù)算編制過程中，要結(jié)合預(yù)算的目標(biāo)和特點(diǎn)，采取針對性的編制方法。預(yù)算編制的方法主要有滾動預(yù)算、零基預(yù)算、固定預(yù)算以及彈性預(yù)算等。筆者認(rèn)為，為了更好的控制建筑企業(yè)項(xiàng)目管理的成本與費(fèi)用，實(shí)施零基預(yù)算是一個(gè)比較好的選擇，當(dāng)然具體問題還要具體分析。

（三）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算執(zhí)行是全面預(yù)算管理是否能否最終發(fā)揮應(yīng)有價(jià)值和功能的關(guān)鍵。建筑企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理往往會遭受到各方阻力，主客觀因素都存在。其中影響預(yù)算執(zhí)行力的一個(gè)重要因素就是大多數(shù)建筑企業(yè)缺乏科學(xué)合理的激勵(lì)和評價(jià)體系，很多建筑企業(yè)都有自己的一套預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)自身可能存在一些問題，有點(diǎn)公平性很很差，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行往往缺乏廣泛的民意基礎(chǔ)，顯然缺乏激勵(lì)的情況下，預(yù)算執(zhí)行很難得到保證。因此圍繞預(yù)算執(zhí)行，建立應(yīng)有的政策和保障機(jī)制，將是提升預(yù)算執(zhí)行力的關(guān)鍵所在。

三、構(gòu)建建筑企業(yè)全面預(yù)算管理體系

（一）建立科學(xué)合理的組織機(jī)構(gòu)

組織保障是成本控制的的關(guān)鍵，在工作實(shí)踐中，通過決策層、管理層、執(zhí)行層三個(gè)機(jī)構(gòu)的搭建，來服務(wù)建筑企業(yè)預(yù)算管理工作，強(qiáng)化預(yù)算工作的全方位管理與控制。決策層主要是預(yù)算委員是預(yù)算管理工作的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的重大事宜。預(yù)算委員會負(fù)責(zé)審議和修改預(yù)算管理規(guī)章制度，并且預(yù)算年度生產(chǎn)經(jīng)營總體目標(biāo)和負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)預(yù)算編制與執(zhí)行中的問題，對預(yù)算執(zhí)行效果和考核提出意見。管理層是建筑企業(yè)建筑企業(yè)和各單位的財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)、采購、人力資源、規(guī)劃等部門為預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，其中財(cái)務(wù)管理部門為牽頭部門。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)在預(yù)算委員會領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)預(yù)算管理制度的制定和預(yù)算編制、報(bào)告、執(zhí)行和日常監(jiān)控等工作。預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)本單位預(yù)算編制和上報(bào)工作；負(fù)責(zé)本單位預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各環(huán)節(jié)和各崗位；嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算，及時(shí)分析預(yù)算執(zhí)行差異原因，提出解決措施；負(fù)責(zé)本單位預(yù)算執(zhí)行情況的考核工作以及配合預(yù)算管理機(jī)構(gòu)做好全面預(yù)算的綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控等工作。

（二）建立完善的成本管理與控制體系

做好成本控制體系，建立健全內(nèi)部管理制度，樹立更為科學(xué)的預(yù)算管理管理觀念是作好成本控制工作的重要前提。尤其是要在不斷的轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)念中，對于新的成本管理制度進(jìn)行不斷的嘗試、改革與創(chuàng)新。要改變過去只事后型的成本控制方式，要從整個(gè)建筑企業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)，達(dá)到預(yù)算為建筑企業(yè)成本控制整體服務(wù)的目標(biāo)。要通過由預(yù)算計(jì)劃型、核算型向經(jīng)濟(jì)管理型的轉(zhuǎn)變，為完善企業(yè)成本控制體系，健全整個(gè)企業(yè)的內(nèi)部成本管理制度奠定基礎(chǔ)。在建立企業(yè)成本控制體系過程中，要通過加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理體制制度建設(shè)來達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。制度約束是一種硬性約束，制度約束具有一定的剛性，在加強(qiáng)企業(yè)成本控制體系過程中不但要注重人的創(chuàng)造性、主動性以及積極性，更應(yīng)該通過制度的完美設(shè)計(jì)和強(qiáng)有力執(zhí)行來達(dá)到財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)的目標(biāo)。要將財(cái)務(wù)管理體制建設(shè)與經(jīng)營管理體制建設(shè)結(jié)合以來，要切實(shí)的通過財(cái)務(wù)管理體制的完善推動企業(yè)的經(jīng)營管理水平的不斷提高，通過經(jīng)營管理水平的提高來推動財(cái)務(wù)管理體制的進(jìn)一步完善。

（三）建立科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲體系

預(yù)算獎(jiǎng)懲體系是在預(yù)算考評的基礎(chǔ)上，把考核的指標(biāo)與報(bào)酬相結(jié)合，以此構(gòu)建這樣一套公平、公正、公開的獎(jiǎng)懲體系。構(gòu)建這樣一個(gè)體系，應(yīng)該遵守這兩個(gè)原則：一是保證獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)和考核過程的公正性，這樣才可以讓員工信服。二是落實(shí)獎(jiǎng)懲措施的權(quán)威和嚴(yán)肅性，嚴(yán)格、公開才會有權(quán)威性，也才能取得積極成效。企業(yè)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)按照預(yù)算的具體要求，按“以月保季，以季保年”的原則，編制季、月滾動預(yù)算，并建立每周資金調(diào)度會、每月預(yù)算執(zhí)行情況分析會等例會制度。按照預(yù)算方案跟蹤實(shí)施預(yù)算控制管理，重點(diǎn)圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時(shí)反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時(shí)實(shí)施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。

（四）推行全面預(yù)算管理必須切實(shí)抓好“三個(gè)結(jié)合”

（1）要與實(shí)行現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合。預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量控制為核心。只有通過控制現(xiàn)金流量才能確保收入項(xiàng)目資金的及時(shí)回籠及各項(xiàng)費(fèi)用的合理支出；只有嚴(yán)格實(shí)行現(xiàn)金收支兩條線管理，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)算中心的功能，才能確保資金運(yùn)用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)生產(chǎn)、建設(shè)、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率。

（2）要同落實(shí)管理制度、提高預(yù)算的控制和約束力相結(jié)合。預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟(jì)活動都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實(shí)經(jīng)營策略，強(qiáng)化企業(yè)管理。因此，必須圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，落實(shí)管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，企業(yè)各部門在生產(chǎn)營銷及相關(guān)的各項(xiàng)活動中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實(shí)圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動。

（3）要同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，為了確保預(yù)算各項(xiàng)主要指標(biāo)的全面完成，必須制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法，依據(jù)各責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實(shí)施績效考核?？蓪?shí)行月度預(yù)考核、季度兌現(xiàn)、年度清算的辦法，并做到清算結(jié)果獎(jiǎng)懲堅(jiān)決到位。把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，獎(jiǎng)懲分明，從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。

四、結(jié)束語

在新的經(jīng)濟(jì)形勢下，建筑企業(yè)面臨著復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，如何通過內(nèi)部挖掘發(fā)展?jié)摿?，提高核心競爭力，成為建筑企業(yè)需要不斷思考和探索的課題。全面預(yù)算管理對于提升建筑企業(yè)管理質(zhì)量和效率具有重要作用和價(jià)值，因此應(yīng)該大力的引入全面預(yù)算管理這一方法，以不斷提高建筑企業(yè)核心競爭力。

參考文獻(xiàn)：