前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇項目運營管理計劃范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

項目運營管理計劃范文第1篇

一、常見的項目組織結(jié)構(gòu)形式 

（一）職能型組織 

目前在我國大部分歷史較為久遠(yuǎn)的企業(yè)都是職能型組織，在職能型組織模式下的房地產(chǎn)企業(yè)部門的設(shè)置，是根據(jù)員工職能的不同來區(qū)分的，因而在房地產(chǎn)企業(yè)中主要的部門有設(shè)計部門、工程部門和招標(biāo)部門等。同時采用職能型組織的房地產(chǎn)企業(yè)，他們的共性就是項目開發(fā)的范圍較為狹窄，并且其企業(yè)一般都是在確定項目開發(fā)的城市之后就不會再有其他城市的選擇。對于這種組織形式的企業(yè)來說，他們職能分工較為明確，因而致使員工對自身多負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)范圍較為明晰。同時，由于職能型組織分工專業(yè)化，因此房地產(chǎn)企業(yè)在對部門進(jìn)行管理時，管控的程序也較為清晰[1]。 

（二）項目型組織 

開發(fā)項目較多的房地產(chǎn)企業(yè)一般會選擇將企業(yè)設(shè)置為項目型組織，特別是在房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)的初期，采用項目型組織可以促使項目人力資源的配置實現(xiàn)合理化。同時項目型組織下的房地產(chǎn)企業(yè)在房地產(chǎn)開發(fā)前期，總部會帶領(lǐng)其他部門對項目工作進(jìn)行實施，而在項目人員對項目的開發(fā)進(jìn)行全面了解之后，企業(yè)總部才會將項目交給能力較高員工完成。 

（三）矩陣型組織 

大規(guī)模的房地產(chǎn)企業(yè)為了確保實際運營的有序性，一般會在企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度后對其進(jìn)行區(qū)域分工。此方法，可以促使兼顧業(yè)務(wù)較多的群體處理的業(yè)務(wù)范圍更清晰化，例如，房地產(chǎn)企業(yè)可以再確保項目質(zhì)量的情況下實現(xiàn)部門間知識的共享。矩陣型組織模式下的房地產(chǎn)企業(yè)，必須具備良好的溝通協(xié)調(diào)能力，同時也應(yīng)在項目運營管理過程中，安排相關(guān)的人士對公司的資源進(jìn)行整合，以便為房地產(chǎn)企業(yè)項目的開發(fā)提供有利的條件，致使最終完成項目目標(biāo)。 

二、項目運營管理工作的內(nèi)容 

（一）房地產(chǎn)項目運營管理“是”什么 

目前我國大部分房地產(chǎn)企業(yè)存在著運營管理的困惑，因為項目運營管理本身存在著周期長、風(fēng)險大等問題，因此對于相關(guān)管理初期只注重項目計劃管理的企業(yè)來說，項目運營管理工作的實施變得尤為困難。對于此，房地產(chǎn)項目管理的相關(guān)部門應(yīng)對各職能部門的工作進(jìn)程進(jìn)行定期的檢查，進(jìn)而確保各部門能嚴(yán)格按照企業(yè)的計劃管理實施工作。其次，房地產(chǎn)在項目管理過程中應(yīng)逐漸將重點放在項目進(jìn)度和項目質(zhì)量上，進(jìn)而做到對項目的全面管理。同時在項目發(fā)展過程中，房地產(chǎn)項目運營管理的相關(guān)人士也應(yīng)對項目的服務(wù)等進(jìn)行定期的檢查，從而確保項目的規(guī)范化。另外，由于項目管理水平?jīng)Q定了房地產(chǎn)項目開發(fā)的經(jīng)濟(jì)效益，因此在房地產(chǎn)項目運營管理過程中也應(yīng)采取相應(yīng)的措施致使項目管理水平得到有效的提升[2]。 

（二）房地產(chǎn)項目運營管理“管”什么 

由于房地產(chǎn)項目運營管理在我國實行的時間不長，因而缺乏較為成功的案例參考，致使房地產(chǎn)項目運營管理相關(guān)人士無法確定運營管理的重點應(yīng)放在哪里。因而，在我國房地產(chǎn)項目運營管理初期應(yīng)搜集各地區(qū)房地產(chǎn)項目管理的實踐資料，進(jìn)而對其他企業(yè)的項目運營管理的實踐經(jīng)驗進(jìn)行分析、總結(jié)，從而實現(xiàn)本企業(yè)項目運營管理的相應(yīng)完善。同時在房地產(chǎn)項目運營管理前，企業(yè)相關(guān)部門還應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)制定相應(yīng)的項目管理的目標(biāo)、項目管理進(jìn)度和項目管理風(fēng)險，然后要求相關(guān)部門嚴(yán)格按照項目管理的目標(biāo)實施工作，從而確保房地產(chǎn)項目運營管理工作可以有序的進(jìn)行。其次，在項目運營管理中設(shè)置相應(yīng)的項目管理風(fēng)險計劃也是必要的，若在項目管理過程中由于外界因素的影響致使管理出現(xiàn)混亂現(xiàn)象時，可以開啟房地產(chǎn)項目管理風(fēng)險計劃，以便降低其對企業(yè)的管理產(chǎn)生較大的負(fù)面影響。 

（三）房地產(chǎn)項目運營管理“做”什么 

在房地產(chǎn)項目運營管理管理中企業(yè)相關(guān)部門首先要做的就是為房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展設(shè)立一個經(jīng)營目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)的設(shè)定構(gòu)建相關(guān)的跟蹤管理體系，從而確保經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)立能夠落到實處。同時在經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定之后，還應(yīng)采取相應(yīng)的措施確保企業(yè)投資收益管理進(jìn)程中能朝著經(jīng)營目標(biāo)前進(jìn)。其次，房地產(chǎn)項目運營管理還承擔(dān)著構(gòu)建計劃管理體系、銷售管理體系、成本管理體系和資金管理體系的責(zé)任，以便確保房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，同時在項目開發(fā)進(jìn)程中，資金的使用也能較為充足。 

三、項目計劃管理的措施 

（一）主項計劃的管控方法 

在房地產(chǎn)項目計劃管理中，由于各部門的職能不同，因此部門之間的交流受到了限制，從而給項目運營管理帶來了較大的負(fù)面影響。因而企業(yè)相關(guān)部門在對項目運營進(jìn)項管理的基礎(chǔ)上還應(yīng)明晰企業(yè)的方案的設(shè)計任務(wù)書將由誰來負(fù)責(zé)等，進(jìn)而有效協(xié)助房地產(chǎn)項目運營的有效管理。在企業(yè)實施主項計劃的管控方法時，應(yīng)先根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的實際情況制定相應(yīng)的項目主項計劃，然后按照計劃來執(zhí)行工作，致使企業(yè)的工作職責(zé)安排等信息變得更為明確[3]。 

項目運營管理計劃范文第2篇

關(guān)鍵詞：大慶油田總醫(yī)院；資產(chǎn)運營；項目化管理

1大慶油田總醫(yī)院資產(chǎn)運營項目化管理中存在的問題

1.1管理意識不足，輕視資產(chǎn)運營

由于長期的歷史原因，資產(chǎn)管理水平不高，導(dǎo)致醫(yī)院在資產(chǎn)運營管理上存在管理意識淡薄，管理理念落后，重管理、輕運營，重實物管理、輕價值管理的現(xiàn)象一直難以消除。資產(chǎn)有關(guān)部門通常把工作重點集中在統(tǒng)計、監(jiān)管、立賬等實物形態(tài)管理上，而忽視資產(chǎn)運營等價值形態(tài)管理。管理意識的淡薄和管理重點的傾斜，影響了資產(chǎn)運營項目化管理的進(jìn)度[1]。另外，醫(yī)院內(nèi)部缺乏激勵機(jī)制和責(zé)任機(jī)制，導(dǎo)致財務(wù)人員積極性不高，致使資產(chǎn)運營效率低下。

1.2資產(chǎn)運營制度不完善

以往的資產(chǎn)管理制度只是粗線條地做了一些概括性規(guī)定，使得管理者操作起來具有很大的隨意性，偶爾會出現(xiàn)無章可循的“真空”地帶。目前，醫(yī)院的資產(chǎn)運營制度與以前相比，在內(nèi)容上更為完整，出臺了大慶油田總醫(yī)院集團(tuán)房屋資產(chǎn)管理辦法》、《大慶油田總醫(yī)院集團(tuán)設(shè)備管理辦法》、《大慶油田總醫(yī)院集團(tuán)固定資產(chǎn)管理辦法》等一系列管理措施。但不可否認(rèn)，制度建設(shè)仍舊不足，缺乏完整性，在相關(guān)規(guī)定上不夠具體和細(xì)化，給信息的使用者和執(zhí)行者帶來許多不便。

1.3缺乏有效的約束與監(jiān)督機(jī)制

資產(chǎn)運營管理是外部監(jiān)督與內(nèi)部監(jiān)督的統(tǒng)一。目前，大慶油田總醫(yī)院的資產(chǎn)運營體制缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制，存量資產(chǎn)與預(yù)算管理脫節(jié)，不能取得很好的監(jiān)督效果。具體來講，包括監(jiān)督的動力不足、約束不規(guī)范、缺乏監(jiān)督力度等；監(jiān)督機(jī)構(gòu)的職能和任務(wù)也不明確，不能很好的發(fā)揮其應(yīng)有的作用，從而導(dǎo)致資產(chǎn)沒有得到很好的優(yōu)化配置。

1.4組織具有狹隘性，不便于協(xié)調(diào)。主管資產(chǎn)運營的財務(wù)資產(chǎn)部與其他部門之間易出現(xiàn)各自為政的狀況。每個部門的工作人員長期地、固定地呆在特點部門中，提供所在領(lǐng)域的專項服務(wù)，習(xí)慣于對所在部門負(fù)責(zé)，與其他部門之間經(jīng)常出現(xiàn)缺乏共同目標(biāo)或者目標(biāo)不一致。因此，當(dāng)面對不確定性高、跨部門的項目時，由于部門之間沒有正式的溝通線，部門間的管理沖突不可避免的經(jīng)常發(fā)生[2]。結(jié)果可能將項目管理流于形式，造成資源浪費，不利于資產(chǎn)運營項目化管理的實施。

2基于大慶油田總醫(yī)院資產(chǎn)運營特色的項目化管理體系構(gòu)建

2.1資產(chǎn)運營管理模式

資產(chǎn)運營管理模式主要應(yīng)包括指導(dǎo)思想；體制模式；權(quán)責(zé)劃分。明晰責(zé)任，完善權(quán)責(zé)劃分模式。監(jiān)控每一個可能的管理漏洞，以便應(yīng)對由于集權(quán)和分權(quán)度的把握不準(zhǔn)所產(chǎn)生的權(quán)責(zé)劃分不清引發(fā)的權(quán)力管理漏洞風(fēng)險[3]。在集權(quán)和分權(quán)度的選擇問題上，應(yīng)充分考慮哪些應(yīng)該分權(quán)，哪些應(yīng)該集權(quán)。因此，一是要建立風(fēng)險管控機(jī)制，及時發(fā)現(xiàn)權(quán)責(zé)不明晰的區(qū)域；二是在發(fā)現(xiàn)權(quán)責(zé)界定不清時，及時取相應(yīng)措施，對權(quán)責(zé)進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定，及時遏制管理失衡問題的發(fā)生。

2.2資產(chǎn)運營組織系統(tǒng)

這種組織模式主要涵蓋四種關(guān)系結(jié)構(gòu)：

2.2.1職能結(jié)構(gòu)。即為完成資產(chǎn)運營項目目標(biāo)，各項資產(chǎn)工作任務(wù)及其相互關(guān)系結(jié)構(gòu)。

2.2.2層次結(jié)構(gòu)。即資產(chǎn)運營管理層次構(gòu)成或者組織縱向結(jié)構(gòu)。

2.2.3部門結(jié)構(gòu)。又稱橫向結(jié)構(gòu)，即資產(chǎn)運營各管理部門構(gòu)成及分工。

2.3資產(chǎn)運營管理流程

2.3.1資產(chǎn)運營準(zhǔn)備階段

這一階段，主要注重資產(chǎn)運營項目的可行性研究和立項研究。準(zhǔn)備階段涉及的主要活動內(nèi)容包括：分析資產(chǎn)運營機(jī)會，確定項目化目標(biāo)，項目需求分析。項目化管理活動的主要工作包括：明確項目需求，獲取正式授權(quán)，組建項目化團(tuán)隊，識別利益相關(guān)者。

2.3.2資產(chǎn)運營決策階段

決策階段主要是進(jìn)行項目的立項決策。此階段涉及的主要內(nèi)容包括：分析并提出項目提案，評價項目提案并做出項目立項選擇和決定，開展可行性研究并做出決策，擬建項目的設(shè)計任務(wù)書的編制和審批。

2.3.3資產(chǎn)運營計劃階段

計劃階段，這一階段是項目化管理涉及范圍最廣、運用項目化工具最多的階段。這一階段注重工作范圍的細(xì)化和可操作性。涉及的資產(chǎn)運營管理活動主要是確定資產(chǎn)運營計劃及預(yù)算。相應(yīng)的項目化管理活動包括：召開項目檢查會議，明確資產(chǎn)運營項目化范圍，制定項目管理計劃，包括風(fēng)險管理計劃、效率管理計劃和質(zhì)量管理計劃，編制項目進(jìn)度日程，確定項目預(yù)算，制定項目運營計劃。

2.3.4資產(chǎn)運營實施階段

項目實施也叫項目執(zhí)行，是項目執(zhí)行者運用人、財、物力將項目付諸實際的過程。項目實施是整個項目的關(guān)鍵。在實施階段，不僅要關(guān)注資產(chǎn)運營項目化的執(zhí)行情況、進(jìn)度及完成目標(biāo)情況，還要進(jìn)行必要的控制和監(jiān)督[4]。這就是實施階段主要關(guān)注資產(chǎn)運營管理的內(nèi)容。

3大慶油田總醫(yī)院資產(chǎn)運營項目化管理保障措施

3.1增強(qiáng)管理意識，重視資產(chǎn)運營工作

在資產(chǎn)運營項目信息化建設(shè)基礎(chǔ)上，增強(qiáng)管理意識，明確項目化管理范圍，把資產(chǎn)的價值管理與實物管理結(jié)合起來，重視資產(chǎn)運營項目化的重要性，把資產(chǎn)的靜態(tài)管理與動態(tài)管理結(jié)合起來。尤其是管理人員，要切實從意識上認(rèn)識到項目化管理的重要性，形成自上而下重視項目化管理的資產(chǎn)運營體制。

3.2規(guī)范資產(chǎn)運營組織

加強(qiáng)部門協(xié)調(diào)與協(xié)作，使組織結(jié)構(gòu)更具柔性。項目的組織是為項目的完成服務(wù)的，由于項目的臨時性和一次性特征，隨著資產(chǎn)運營某一項目的終結(jié)，臨時性組織的使命也宣告完成。這種完成并不意味著絕對的終結(jié)。主管資產(chǎn)運營的財務(wù)資產(chǎn)部與其他部門之間不但要加強(qiáng)項目上的往來，而且要加強(qiáng)日常業(yè)務(wù)交流，互通有無，高效合作。

3.3加強(qiáng)資產(chǎn)運營教育與培訓(xùn)

應(yīng)明確培訓(xùn)目標(biāo)，開展全員培訓(xùn)，完善項目化管理培訓(xùn)制度。對培訓(xùn)制度進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計和規(guī)劃，與醫(yī)院文化相結(jié)合，使項目化管理融入到資產(chǎn)戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)開展等各項活動中。完善項目化教育培訓(xùn)體系，完善培訓(xùn)獎懲制度、培訓(xùn)考核評估制度、質(zhì)量跟蹤制度。

3.4強(qiáng)化項目管理控制

項目控制是項目管理的職能之一。針對醫(yī)院資產(chǎn)運營項目管理，重視和加強(qiáng)資產(chǎn)項目控制顯得尤為重要。針對醫(yī)院的行業(yè)性質(zhì)，要盡可能規(guī)避項目風(fēng)險，以最小的代價獲得項目利潤的最大化。強(qiáng)化項目管理控制，就是要優(yōu)化資產(chǎn)項目控制環(huán)境，完善資產(chǎn)項目控制結(jié)構(gòu)，規(guī)范資產(chǎn)項目控制活動[5]。根據(jù)項目管理控制工作實際，總醫(yī)院在項目控制上最為薄弱的環(huán)境就是風(fēng)險控制。

3.5重視項目管理信息系統(tǒng)

設(shè)計開發(fā)資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)軟件，總醫(yī)院資產(chǎn)運營管理信息系統(tǒng)是項目化管理的信息資源中心，它的作用包括：①資產(chǎn)信息收集、傳送與加工；②信息資源共享與維護(hù)；③要素信息集成；④合作信息控制與反饋。為了加強(qiáng)管理信息系統(tǒng)的功能，結(jié)合醫(yī)院資產(chǎn)管理實際，應(yīng)引進(jìn)或研發(fā)項目信息管理軟件。但受醫(yī)院研發(fā)條件的限制，完全靠自主研發(fā)難度太大。因此，資產(chǎn)信息管理軟件應(yīng)該將購買與自行開發(fā)相結(jié)合，借鑒工程信息管理軟件的最新版本，在滿足項目管理階段的目標(biāo)控制需要基礎(chǔ)上，適當(dāng)加以改進(jìn)。

參考文獻(xiàn)

[1]于薇.醫(yī)院固定資產(chǎn)管理中存在的問題及改進(jìn)措施[J].中國醫(yī)院管理，2012

[2]邱莞華等.現(xiàn)代項目管理導(dǎo)論[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2002.

[3] 周雪梅；劉冉.企業(yè)的項目化管理初探[J].經(jīng)濟(jì)論壇.2006.81-83

項目運營管理計劃范文第3篇

1.權(quán)責(zé)不清，管理粗放中小型骨干水源工程建設(shè)資金由中央、省級、市（州）縣共同籌措。以中央、省級籌措資金為主，占工程概算總投資的68.68%以上，即726.67億元，其中436億元需由省水司融資解決。省水司經(jīng)省人民政府及省水利廳授權(quán)，一是負(fù)責(zé)中央及省級資本金的投資、省級融資；二是對中央及省級投資形成的資產(chǎn)進(jìn)行管理。目前已投入運行的工程均由項目法人單位暫行運營管理職責(zé)。項目法人單位由項目所在地地方人民政府組建，有的為當(dāng)?shù)厮姓鞴懿块T的下級單位，有的為地方新成立的水司。一些項目確權(quán)工作進(jìn)展緩慢，新的運營管理機(jī)構(gòu)一直未組建，現(xiàn)有的運管單位對自身管理權(quán)限、資產(chǎn)權(quán)益分配、收益分配以及如何組建新運營管理單位、新運營管理單位性質(zhì)、職責(zé)不清晰，因而想法各異，粗放管理。此外，現(xiàn)有運管單位多為財政全額撥款或差額撥款事業(yè)單位，沒有按照企業(yè)模式運營管理。

2.供水產(chǎn)品單一，水價機(jī)制不合理，缺乏有效的市場競爭機(jī)制目前，有供水功能的運管單位供水較單一，僅僅是向當(dāng)?shù)刈詠硭咎峁┰娃r(nóng)業(yè)灌溉用水，未直接提供城鎮(zhèn)居民生活用水、商業(yè)用水等終端水。原水價格較低，各地不盡相同，在0.08～0.39元/m3之間，有的地方供水公司不按實際計量付費，僅定額支付水費。農(nóng)業(yè)灌溉用水雖然有定價，在22.00～30.00元/畝（15畝=1hm2，下同）之間，但基本未計收。對目前全省供水價格進(jìn)行調(diào)查的結(jié)果表明，供水價格形成機(jī)制不合理；多數(shù)縣市未推行階梯水價；供水運行成本高低不一；農(nóng)業(yè)灌溉用水有價無市，水費計收難度大。

二、對健全運營管理體制的思考和建議

1.明確權(quán)責(zé)，理順機(jī)制第一，加快中小型骨干水源工程資產(chǎn)確權(quán)工作。省水司組織各投資方加快對中小型骨干水源工程資產(chǎn)的確權(quán)工作，并將其納入公司管理。第二，對準(zhǔn)公益性骨干水源工程性質(zhì)細(xì)化分類。組織相關(guān)專業(yè)人員對準(zhǔn)公益性工程進(jìn)行評估，對其公益性、經(jīng)營性部分進(jìn)行分析比較，合理界定,細(xì)化分類，因地制宜制定相應(yīng)的運營管理辦法。進(jìn)行評估時，須考慮的問題有：普遍存在的農(nóng)業(yè)灌溉水費計收困難和對經(jīng)營收入的影響；農(nóng)村飲水水價較低及供水量少對經(jīng)營收入的影響；經(jīng)營項目受自然條件的制約等。建議以多年平均收入作為對準(zhǔn)公益性工程細(xì)化分類的標(biāo)準(zhǔn)。在開展經(jīng)營收入評估時，宜結(jié)合項目所在地近年（5年甚至更長時間）的氣象、水文資料，核定多年平均降雨量、來水量，并據(jù)此計算多年平均供水量和發(fā)電量，從而評估多年平均經(jīng)營收入。對準(zhǔn)公益性工程細(xì)化分類：第一類承擔(dān)公益性任務(wù)部分；第二類經(jīng)營性部分，且運管單位多年平均經(jīng)營收入,低于按標(biāo)準(zhǔn)核定支出的100%；第三類經(jīng)營性部分，且運管單位多年平均經(jīng)營收入，等于或超過按標(biāo)準(zhǔn)核定支出的100%。第三，組建運管機(jī)構(gòu)，明確權(quán)責(zé)，理順機(jī)制。根據(jù)工程具有的公益性以及供水、發(fā)電等功能，結(jié)合其多年平均收入情況，按照類別，將中小型骨干水源工程分三個板塊管理，分開核算。第一板塊包括公益性項目及準(zhǔn)公益性中的第一類、第二類；第二板塊包括經(jīng)營性項目及準(zhǔn)公益性中的第三類。對第一板塊的項目，可考慮三種不同的運營管理方式：一是托管，由省水司委托項目所在地地方政府代運營管理（報經(jīng)省水利廳批準(zhǔn)）；二是轉(zhuǎn)交，省水司交由項目所在地地方政府統(tǒng)一進(jìn)行管理（報經(jīng)省水利廳批準(zhǔn)）；三是自營，由省水司與項目所在地地方人民政府會商，按投資比例組建項目運營管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理。對第二板塊的項目，按企業(yè)模式，由省水司授權(quán)其下屬從事水務(wù)、能源開發(fā)經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)子公司進(jìn)行管理。

2.事企分開，分類管理根據(jù)工程實際細(xì)化分類情況，制定不同的管理機(jī)制，設(shè)置相應(yīng)的運營管理機(jī)構(gòu)，實現(xiàn)第一板塊、第二板塊的分類管理。（1）第一板塊的管理省水司應(yīng)組建專門的運營管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行歸口管理。①工程運營管理方式a.托管或轉(zhuǎn)交：由省水司委托或轉(zhuǎn)交項目所在地地方人民政府統(tǒng)一進(jìn)行管理，省水司歸口管理部門監(jiān)管，涉及資產(chǎn)剝離出去的，由省水司與項目所在地地方人民政府會商進(jìn)行資產(chǎn)等值置換，報經(jīng)省水利廳及省人民政府批準(zhǔn)。b.省水司自營：由省水司與項目所在地地方人民政府會商，按投資比例組建項目運營管理機(jī)構(gòu)。該項目運營管理機(jī)構(gòu)接受省水司歸口管理部門的管理。②運管單位性質(zhì)公益性及準(zhǔn)公益性中的第一類，設(shè)為財政全額撥款事業(yè)單位；準(zhǔn)公益性中的第二類，設(shè)為財政差額撥款事業(yè)單位；其機(jī)構(gòu)編制由項目所在地編辦會同同級財政、同級水行政主管部門根據(jù)國家與省的相關(guān)規(guī)定共同核定；運管機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、人員聘用等須參照“貴州省事業(yè)單位人員聘用制的意見”執(zhí)行，并優(yōu)先消化原有運管人員。③運管維修費用來源按照“誰受益、誰負(fù)擔(dān)”的原則，公益性及準(zhǔn)公益性中的第一類工程，其人員經(jīng)費、公用經(jīng)費等基本支出及工程日常維修養(yǎng)護(hù)經(jīng)費、工程更新改造費用，均全部納入項目所在地地方人民政府財政預(yù)算；準(zhǔn)公益性中的第二類工程，其運行管理經(jīng)費、日常維修養(yǎng)護(hù)經(jīng)費，由各投資方按照投資比例分?jǐn)?，更新改造費用在折舊資金中支列，不足部分按照“誰受益、誰負(fù)擔(dān)”的原則，由項目所在地地方人民政府財政補(bǔ)貼；涉及中央、省級專項維修補(bǔ)助資金或工程更新改造費用補(bǔ)助資金，且該資金由省水司管理的，由省水司按照國家和省的相關(guān)規(guī)定及時足額撥付。（2）第二板塊的管理①準(zhǔn)公益性的第三類管理方式應(yīng)按企業(yè)模式，由省水司授權(quán)其下屬從事水務(wù)、能源開發(fā)經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)子公司進(jìn)行管理。有供水功能的，由水務(wù)公司與項目所在地人民政府會商具體管理事宜；有發(fā)電功能的，由能源公司與項目所在地人民政府會商具體管理事宜。規(guī)模較大的，由相關(guān)子公司與項目所在地地方人民政府按投資比例共同組建項目運營管理公司，按公司法進(jìn)行管理，該運營管理公司屬相關(guān)子公司的下屬控股子公司；規(guī)模較小的，可由相關(guān)子公司委托工程管理所代運行管理，負(fù)責(zé)其業(yè)務(wù)培訓(xùn)和技術(shù)指導(dǎo)工作。該類工程運管機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、人員聘用等，按照自愿的原則，優(yōu)先消化原有運管人員。工程運管維修費用來源：該類工程運行、管理和日常維修養(yǎng)護(hù)資金及工程更新改造費用，由各投資方按照投資比例分?jǐn)?，其?jīng)營收入、營業(yè)外收入和其他投資收益由各投資方按照投資比例分配。與經(jīng)營性工程不同，此類企業(yè)必須遵循“先供水，再灌溉，后發(fā)電”的原則。若遇連年干旱等極端氣候，為保供水灌溉導(dǎo)致無水發(fā)電，造成發(fā)電企業(yè)發(fā)電量劇減，其經(jīng)營收入已無法維持本企業(yè)正常運轉(zhuǎn)時，應(yīng)積極探索、尋求政府補(bǔ)貼機(jī)制予以補(bǔ)貼。②經(jīng)營性工程的管理方式應(yīng)按企業(yè)模式，由省水司授權(quán)其下屬從事水務(wù)、能源開發(fā)經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)子公司進(jìn)行管理。有供水功能的，由水務(wù)公司與項目所在地人民政府會商具體管理事宜；有發(fā)電功能的，由能源公司與項目所在地人民政府會商具體管理事宜。規(guī)模較大的，由相關(guān)子公司與項目所在地地方人民政府按投資比例共同組建項目運營管理公司，按公司法進(jìn)行管理，該運營管理公司屬相關(guān)子公司的下屬控股子公司；規(guī)模較小的，可由相關(guān)子公司委托工程管理所代運行管理，負(fù)責(zé)其業(yè)務(wù)培訓(xùn)和技術(shù)指導(dǎo)工作。其運管機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、人員聘用等，按照自愿的原則，優(yōu)先消化原有運管人員。工程運管維修費用來源：工程運行、管理和日常維修養(yǎng)護(hù)資金及工程更新改造費用，由各投資方按照投資比例分?jǐn)?。其?jīng)營收入、營業(yè)外收入和其他投資收益由各投資方按照投資比例分配。

3.推行管養(yǎng)分離第一板塊：運管機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、人員定崗，只考慮運營管理人員，不設(shè)維修養(yǎng)護(hù)人員。工程的維修養(yǎng)護(hù)、更新改造等業(yè)務(wù)以政府購買服務(wù)的方式通過招標(biāo)由具有相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)化水利工程維修養(yǎng)護(hù)企業(yè)承擔(dān)。第二板塊：運管機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、人員定崗，除考慮運營管理人員，還可根據(jù)實際需要，增設(shè)少量維修養(yǎng)護(hù)人員。若自身完成不了的大修、更新改造等業(yè)務(wù)可通過招標(biāo)由具有相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)化水利工程維修養(yǎng)護(hù)企業(yè)承擔(dān)。

4.實現(xiàn)產(chǎn)品多元化，引入市場競爭機(jī)制隨著貴州省“五個100工程”的快速推進(jìn)，城鄉(xiāng)居民生活用水、工業(yè)用水及農(nóng)灌用水迎來了新的市場機(jī)遇，也為運營管理單位提供了適宜的發(fā)展空間。從事供水的運營管理機(jī)構(gòu)，應(yīng)找準(zhǔn)市場切入點，依托省水司的平臺優(yōu)勢，拓寬經(jīng)營范圍，提高市場競爭力，逐步發(fā)展為集提供原水、農(nóng)灌用水、城鎮(zhèn)居民生活用水、工業(yè)用水等的多種經(jīng)營單位；對水質(zhì)特別優(yōu)良的，還可進(jìn)行桶裝水、瓶裝水開發(fā)經(jīng)營，實現(xiàn)產(chǎn)品多元化，提高產(chǎn)品附加值。依托省水司的平臺優(yōu)勢，把城鄉(xiāng)防洪、排澇、蓄水、供水、用水、節(jié)水、污水處理及回用水等涉水事務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一化、系統(tǒng)化管理，不斷創(chuàng)新和完善水務(wù)管理機(jī)制，因地制宜開展水務(wù)一體化工作。

項目運營管理計劃范文第4篇

[關(guān)鍵詞]鐵路；“走出去”；運營管理；市場分析

到目前為止，中國鐵路“走出去”的主要市場在建筑和裝備領(lǐng)域，運營管理涉獵極少，這對中國鐵路“走出去”極為不利。鐵路運營管理涉及鐵路的方方面面，獲取鐵路項目運營管理權(quán)可以對擬采用的標(biāo)準(zhǔn)體系施加重大的影響，有利于項目整體采用中國標(biāo)準(zhǔn)。鐵路項目的現(xiàn)金流主要來自運營，一個項目在財務(wù)上是否可行與運營管理息息相關(guān)。鐵路運營管理“走出去”不僅有利于增強(qiáng)鐵路項目的財務(wù)可行性，提升融資能力，也有利于提升中國鐵路在項目所在國的影響力。因此，鐵路運營管理“走出去”是中國鐵路“走出去”的重要組成部分。

1 鐵路運營管理的主要模式

目前，全球典型的運營管理模式大致可以分為以下三種類型。

1.1 “網(wǎng)運合一、區(qū)域競爭”模式

“網(wǎng)運合一、區(qū)域競爭”的模式主要以美國和日本為代表，通過組建網(wǎng)運合一的大型綜合性鐵路總公司，以路權(quán)開放和強(qiáng)制互聯(lián)展開競爭。但美國和日本的網(wǎng)運合一模式恰好是相反的。前者為路網(wǎng)與貨運的網(wǎng)運合一，唯一的客運公司（Armtrak）租用各貨運公司的線路；后者則為路網(wǎng)與客運的網(wǎng)運合一，唯一的貨運公司租用客運公司的路軌。[1]

1.2 “網(wǎng)運分離”模式

歐洲各國普遍流行“網(wǎng)運分離”模式，建立獨立于政府的鐵路控股集團(tuán)公司，下屬壟斷性的路網(wǎng)公司和競爭性的客貨運公司，實現(xiàn)了政企分開、縱向分業(yè)、逐步民營和放開運輸市場競爭。

1.3 特許經(jīng)營模式

以巴西、秘魯、加納等國為代表，在拉美及非洲地區(qū)目前廣泛實施特許經(jīng)營模式。路網(wǎng)歸國家所有，而將客貨運輸業(yè)務(wù)劃分為若干個獨立公司，并向國內(nèi)外公開招標(biāo)，中標(biāo)者許以特許經(jīng)營權(quán)，從而達(dá)到放開運輸市場競爭的目的。

此外，還有一些國家選擇了與上述三種模式截然不同的國有化道路。英國和阿根廷在經(jīng)歷了多年的鐵路私有化后，由于運營效率低下、鐵路資產(chǎn)老化嚴(yán)重、安全事故頻發(fā)等問題，將鐵路經(jīng)營權(quán)重新收歸國有。[2]

2 鐵路“走出去”運營管理市場分析

為便于對中國鐵路“走出去”運營管理市場分析，需進(jìn)行市場細(xì)分?？紤]到中國與周邊國家互聯(lián)互通的重要性，文章僅對亞洲國家進(jìn)行細(xì)分研究，主要分為五大片區(qū)。

2.1 東南亞

東南亞各國既有鐵路市場化程度低，逐步轉(zhuǎn)向“政企分離”。目前多數(shù)由國有企業(yè)擁有和經(jīng)營，企業(yè)兼顧客貨運服務(wù)，運價由鐵路總公司或國家相關(guān)職能部門制定，受市場因素影響較小。[3]根據(jù)東南亞各國境內(nèi)及國際鐵路通道的建設(shè)規(guī)劃，資金籌集渠道將向多樣化與市場化方向發(fā)展，鐵路運營體制也將逐步開放化。東南亞地區(qū)各新建鐵路項目多數(shù)擬采用特許經(jīng)營模式，允許社會或境外資本進(jìn)入鐵路運營行業(yè)。特許經(jīng)營商在特許期內(nèi)負(fù)責(zé)鐵路運營業(yè)務(wù)。

2.2 南亞

南亞各國鐵路多由國有企業(yè)管理運營。由于客運價格受政府管制，因此鐵路企業(yè)虧損嚴(yán)重，需要依賴政府給予大量補(bǔ)貼。目前除印度堅持國有經(jīng)營外，巴基斯坦、孟加拉等國均開始向私有化轉(zhuǎn)型，允許社會資本進(jìn)入鐵路運營行業(yè)，并逐步采用市場化經(jīng)營體制。

2.3 東北亞

東北亞國家由于社會經(jīng)濟(jì)體制、市場化程度和政府對鐵路行業(yè)的政策選擇各不相同，運營管理體制差異巨大。日本鐵路于1987年對運營商的組織模式進(jìn)行了民營化改革，目前采用的是“網(wǎng)運合一、區(qū)域競爭”模式。20世紀(jì)80年代，韓國鐵路開始連續(xù)虧損，韓國政府開始對鐵路采取了比較寬松的經(jīng)營政策。隨著整體改革的推進(jìn)，韓國實現(xiàn)“政企分離”，并將鐵路劃分為經(jīng)營性的客貨運經(jīng)營部門和非競爭性的基礎(chǔ)設(shè)施維修部門，完全實現(xiàn)了“建運分離”。蒙古國的鐵路屬于國有資產(chǎn)，蒙古鐵路局為境內(nèi)唯一鐵路運營商，鐵路運價由國家制定，對中國與俄羅斯的過境貨物運輸實行不同程度的運價優(yōu)惠。朝鮮鐵路實行了軍事化管理，鐵路員工均授予職銜，鐵路工人大部分是退役軍人。

2.4 中亞

中亞各國鐵路發(fā)展較為落后，設(shè)施陳舊、運量低下的問題普遍存在。受前蘇聯(lián)影響，過去中亞地區(qū)的鐵路主要由國家壟斷經(jīng)營，隨著各國鐵路發(fā)展的需要，近年來，中亞各國對于社會資本都采取了更加積極的、開放的姿態(tài)，鐵路運營市場逐步向民營資本敞開大門。目前，中國在中亞地區(qū)正在開展或籌劃多個鐵路援建項目。

2.5 西亞

伊朗鐵路在2009年實施運營管理體制私有化改革，對Raja鐵路公司和Travors鐵路公司實行私有化。目前，伊朗鐵路客運業(yè)務(wù)主要依靠貨運和政府的補(bǔ)貼維持，因此鐵路系統(tǒng)把貨運放在優(yōu)先的地位。阿聯(lián)酋目前暫無鐵路線路，但已啟動了總投資約110億美元、全長約1200多千米的聯(lián)邦鐵路項目。伊拉克既有鐵路由伊拉克全國鐵路公司運營，運價由國家制定。沙特鐵路組織（SRO）和沙特鐵路公司（SAR）是負(fù)責(zé)監(jiān)管鐵路系統(tǒng)的國有機(jī)構(gòu)。SRO負(fù)責(zé)監(jiān)管已建成的利雅得-達(dá)曼鐵路，SAR負(fù)責(zé)沙特南北鐵路的建設(shè)和運營。

3 中國企業(yè)進(jìn)入亞洲國家的鐵路運營管理市場策略

3.1 東南亞

東南亞地區(qū)是“泛亞鐵路通道”和“中國―東盟圈”的核心區(qū)域，對于中方而言，參與東南亞各國鐵路尤其是泛亞鐵路通道的經(jīng)營管理，最大的好處在于可以有效統(tǒng)籌境內(nèi)外鐵路資源，提高跨境運能和運輸效率。由于東南亞各國鐵路經(jīng)營體制多數(shù)目前處于從計劃經(jīng)營向市場經(jīng)營的轉(zhuǎn)型期，中國應(yīng)優(yōu)先選擇經(jīng)營政策寬松，市場開放程度和企業(yè)自主性高，政局趨于穩(wěn)定的國家參與鐵路運營業(yè)務(wù)，從目前分析來看，優(yōu)先考慮進(jìn)入老撾和印尼的鐵路貨運管理市場較為適宜。由于中方資本是目前東南亞新建鐵路項目的重要資金來源，因此，中方運營企業(yè)可以作為中方聯(lián)合體成員，在項目合同中直接約定作為鐵路特許經(jīng)營商，或者與當(dāng)?shù)貒需F路運營企業(yè)合作，長期負(fù)責(zé)鐵路的客貨運輸業(yè)務(wù)。

3.2 南亞

南亞地區(qū)鐵路市場化程度較低，國家對鐵路運營行業(yè)管制較為嚴(yán)格。在短時間內(nèi)，中方鐵路企業(yè)直接進(jìn)入當(dāng)?shù)罔F路運營市場難度較大。在南亞各國中，僅巴基斯坦對于開放鐵路運營市場持積極態(tài)度，且中巴兩國為全天候戰(zhàn)略合作伙伴，中國企業(yè)參與該國鐵路運營管理，應(yīng)以推動中巴經(jīng)濟(jì)走廊建設(shè)、緊密中巴兩國關(guān)系發(fā)展、實現(xiàn)該國鐵路運輸體系安全穩(wěn)定為首要目標(biāo)，幫助巴基斯坦鐵路行業(yè)提高鐵路運營管理水平。

3.3 東北亞

總體來言，東北亞地區(qū)不適宜中方鐵路運營企業(yè)直接參與：日本的鐵路經(jīng)營體制已發(fā)展成熟，民眾對鐵路運輸服務(wù)滿意度高，運營管理市場有效細(xì)分且充分競爭；韓國民眾對鐵路運營市場開放成強(qiáng)烈反對態(tài)度，朝鮮鐵路運營為軍事化管理，同樣不切合中方鐵路運營企業(yè)“走出去”利益需求。相比而言，蒙古國資源豐富，與中國貨物交流密切，但由于歷史原因，兩國關(guān)系微妙，雖然對中國投資和貿(mào)易十分依賴，但涉及鐵路運營這類“國家命脈”行業(yè)，蒙方可能會對中國企業(yè)設(shè)置潛在的障礙。

3.4 中亞

作為歐亞運輸走廊和絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶上重要的國家，中國和中亞地區(qū)在鐵路運輸合作方面有著廣闊空間。中國若能與中亞各國簽訂更加明確和全方位的鐵路運輸合作協(xié)議，或者中國企業(yè)直接參與當(dāng)?shù)罔F路運營業(yè)務(wù)，將有助于簡化通關(guān)流程，統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建更為暢通、高效的歐亞運輸通道。然而，盡管中亞地區(qū)鐵路運營機(jī)構(gòu)改革陸續(xù)進(jìn)行，但距離建立公平準(zhǔn)入、充分競爭的鐵路運營市場還有漫長的道路要走；隨著全球性金融危機(jī)與相鄰地區(qū)動蕩，2008年后，中亞“平衡外交”更趨功利和實用。中國企業(yè)參與中亞各國的鐵路經(jīng)營機(jī)遇與風(fēng)險共存，需要針對具體項目做更詳細(xì)的風(fēng)險分析。

3.5 西亞

雖然西亞地區(qū)對于鐵路運營市場并無嚴(yán)格管制，但由于我國與西亞間存在較為突出的政治文化差異，且當(dāng)?shù)罔F路運營虧損情況較為嚴(yán)重，因此，短時間內(nèi)中國企業(yè)在西亞地區(qū)開展運營業(yè)務(wù)難度較大。

4 中國鐵路運營管理“走出去”建議

中國發(fā)改委〔2015〕1610《關(guān)于進(jìn)一步鼓勵和擴(kuò)大社會資本投資建設(shè)鐵路的實施意見》指出，“鼓勵社會資本參與投資鐵路客貨運輸服務(wù)業(yè)務(wù)和鐵路‘走出去’項目”。中國鐵路運營企業(yè)在制定“走出去”戰(zhàn)略和挑選進(jìn)入市場時，應(yīng)重點關(guān)注運價自由、競爭公平、市場開放、政局穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)發(fā)展平穩(wěn)的國家，同時，由于客運業(yè)務(wù)往往具有準(zhǔn)公益性質(zhì)，在無法確定是否能夠獲得運營補(bǔ)貼的情況下，應(yīng)傾向于選擇市場化程度更高的貨運運營市場。

從亞洲市場來看，東南亞地區(qū)與我國地緣經(jīng)濟(jì)關(guān)系密切，是陸上絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶和泛亞經(jīng)濟(jì)走廊的重要據(jù)點。對于這類互聯(lián)互通項目，中國應(yīng)爭取由中方企業(yè)承擔(dān)運輸工作，一方面有利于統(tǒng)一運營標(biāo)準(zhǔn)，提高運輸效率，另一方面也有利于我國鐵路標(biāo)準(zhǔn)的“走出去”。

此外，對于暫不適宜直接進(jìn)入的鐵路運營管理市場，或者在鐵路運營管理市場嚴(yán)格管制的國家與地區(qū)，中國企業(yè)也應(yīng)積極參與工程建設(shè)、裝備供應(yīng)、系統(tǒng)集成、設(shè)施維護(hù)等運營相關(guān)業(yè)務(wù)。特別是對于南亞、中亞等運營管理體制欠發(fā)達(dá)地區(qū)，雖然不建議中國企業(yè)直接參與運營業(yè)務(wù)。也可通過為當(dāng)?shù)罔F路運輸部門提供技術(shù)指導(dǎo)，輸出中方鐵路運營管理經(jīng)驗。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊麗，陳煜.我國高速鐵路技術(shù)創(chuàng)新的運營管理模式探析[J].硅谷（科技創(chuàng)新論壇），2010（13）：154.

項目運營管理計劃范文第5篇

高速公路資產(chǎn)運營及財務(wù)管理作為高速公路管理的重要環(huán)節(jié)，是高速公路整體經(jīng)濟(jì)效益的最佳體現(xiàn)，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制不斷的深入，高速公路資產(chǎn)運營財務(wù)管理中存在許多亟待解決的問題，下面對此做出具體闡述。

1.1 高速公路運營中存在的問題

由于我國高速公路屬于基礎(chǔ)的運輸設(shè)施，其收入來源主要依靠對高速公路上通行車輛收取通行費，高速公路運營中流動資產(chǎn)以現(xiàn)金為主，其固定資產(chǎn)則表現(xiàn)為高速公路路產(chǎn)，高速公路基礎(chǔ)設(shè)施構(gòu)成企業(yè)的固定資產(chǎn)。在高速公路工程建設(shè)期間，國內(nèi)大部分建設(shè)資金來源于銀行借貸，企業(yè)在高速公路經(jīng)營管理的過程中，一面收取通行費，一面將流動資金作為還貸支出，通行費收益不穩(wěn)定，企業(yè)還貸時間較長，債務(wù)壓力大。

1.2 高速公路養(yǎng)護(hù)中存在的問題

高速公路運營管理是一個復(fù)雜的，長期性的過程，高速公路日常運營管理中，除了收取通行費之外，還需對高速公路進(jìn)行維護(hù)，這項維護(hù)所支出的費用屬于養(yǎng)護(hù)成本。經(jīng)相關(guān)數(shù)據(jù)研究表明，高速公路養(yǎng)護(hù)成本僅占通行費的百分之十，我國高速公路工程建設(shè)具有規(guī)模大、施工周期長、建設(shè)資金投入力度大的特點，區(qū)別與其他建設(shè)項目，高速公路運營的過程中，其收費易于受到許多因素的影響，難以保證合理的經(jīng)濟(jì)效益，再加上企業(yè)還貸時間較長，在高速公路運營期間還需投入后續(xù)的養(yǎng)護(hù)費用，不斷加重企業(yè)還貸壓力，高速公路企業(yè)只能通過不斷優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，來滿足企業(yè)正常的運營需求。

2 加強(qiáng)高速公路資產(chǎn)運營財務(wù)效益的管理對策

2.1 建立完善的高速公路資產(chǎn)運營管理體制

高速公路資產(chǎn)運營管理模式過于傳統(tǒng)，企業(yè)效益具有一定的延后性，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益難以采用具體數(shù)據(jù)表明，不能為企業(yè)提供直觀的數(shù)據(jù)，易于造成企業(yè)經(jīng)營管理決策的差錯性，嚴(yán)重影響了企業(yè)經(jīng)營管理的發(fā)展。傳統(tǒng)的高速公路運營管理模式也應(yīng)作出與時俱進(jìn)的轉(zhuǎn)變，企業(yè)通過建立完善的高速公路資產(chǎn)運營管理體系，有助于創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營管理模式與方法，提高企業(yè)運營管理水平，為企業(yè)創(chuàng)造最大限度的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)基于現(xiàn)代化企業(yè)管理理論的指導(dǎo)思想下，對企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)作出合理的調(diào)整，改變傳統(tǒng)的委托管理模式，沿用現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營管理模式，并建立一系列企業(yè)內(nèi)部激勵與獎懲機(jī)制，營造良好的企業(yè)競爭氛圍，充分調(diào)動企業(yè)職員的工作積極性與學(xué)習(xí)興趣，使其能夠發(fā)揮出主觀能動性，為企業(yè)注入活力與生命力。企業(yè)還需建立全面的高速公路運營效益評價體系，具體的評價指標(biāo)內(nèi)容包括資本收益率、償債能力狀況、資產(chǎn)負(fù)債率、成本費用利潤率、財務(wù)效益狀況、業(yè)務(wù)收入利潤率、資產(chǎn)運營狀況、企業(yè)發(fā)展能力等，將企業(yè)各項效益指標(biāo)量化處理，為企業(yè)運營投資決策提供有力的參考依據(jù)。

2.2 創(chuàng)新運營模式，提高運營管理水平

高速公路資產(chǎn)運營及財務(wù)管理不同于其他建設(shè)項目，受歷史遺留因素的影響，高速公路投資渠道比較多樣，通過創(chuàng)新高速公路運營模式，將其引進(jìn)市場競爭環(huán)境，與國有產(chǎn)權(quán)機(jī)構(gòu)簽訂合同，采用專業(yè)化的經(jīng)營管理方式，提高企業(yè)專業(yè)性經(jīng)營權(quán)的合法化，節(jié)約企業(yè)運營成本，提高企業(yè)運營管理能力與市場競爭力，為企業(yè)帶來最大化的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)將高速公路運營管理引進(jìn)市場機(jī)制的同時，結(jié)合地區(qū)實際的經(jīng)濟(jì)情況，建立可行的經(jīng)營方案，保證高速公路經(jīng)營企業(yè)的穩(wěn)定性、持續(xù)性，為了平衡市場，政府應(yīng)給予經(jīng)營效益差的高速公路企業(yè)適當(dāng)?shù)难a(bǔ)貼與優(yōu)惠，減少企業(yè)債務(wù)壓力。提高企業(yè)運營管理水平，可從四個方面做起，分別是建立成本控制系統(tǒng)、明確各方主體責(zé)任、實行全壽命周期經(jīng)營管理模式、采用監(jiān)控收費模式，其中建立成本控制系統(tǒng)是指加強(qiáng)對企業(yè)各項經(jīng)營管理活動的控制，將各項資源合理配置，提高資源的有效利用率，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，將成本控制落實到日常經(jīng)營管理活動的任一環(huán)節(jié)中去，減少資源損耗，提高企業(yè)經(jīng)營效益。明確各方主體責(zé)任是指在高速公路項目投資的過程中，對各方主體進(jìn)行明確的責(zé)任劃分，使各人明白自身義務(wù)與責(zé)任，減少風(fēng)險的發(fā)生幾率，合理控制高速公路工程造價。實行全壽命周期經(jīng)營管理模式是指基于全壽命周期管理的理論思想下，對高速公路項目建設(shè)初期至報廢的全過程進(jìn)行科學(xué)管理，對項目任一階段作出最優(yōu)的決策，降低工程建設(shè)成本、養(yǎng)護(hù)成本，建立長期性項目發(fā)展戰(zhàn)略性計劃，延長高速公路項目使用周期，保證項目建設(shè)質(zhì)量與養(yǎng)護(hù)質(zhì)量。采用監(jiān)控收費模式是指企業(yè)通過采用先進(jìn)的信息管理技術(shù)、監(jiān)控技術(shù)，改變傳統(tǒng)的收費模式，降低征收業(yè)務(wù)成本。