前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇新媒體運營預算方案范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

新媒體運營預算方案范文第1篇

關鍵詞：傳媒企業(yè)；全面預算；管理會計

隨著互聯(lián)網(wǎng)媒體、自媒體等蓬勃發(fā)展，傳媒企業(yè)開啟了多元化轉型發(fā)展之路。除去傳統(tǒng)的廣告、發(fā)行及印刷等主營業(yè)務，傳媒行業(yè)不斷拓展，跨地域、跨媒體、跨行業(yè)，經(jīng)營領域逐步擴展至項目活動、會展、文旅、教育等眾多方面，對企業(yè)的管理提出了新的要求。通過全面預算管理，可以對傳媒企業(yè)包括財務及非財務在內(nèi)的所有資源進行統(tǒng)一控制和分配；對傳媒企業(yè)預算期間內(nèi)的運營狀況、經(jīng)營利潤以及資金收支等情況進行全方位預測；對傳媒企業(yè)經(jīng)營過程中的各種風險進行防范；進而為傳媒企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、經(jīng)營決策提供更有效的依據(jù)，對于推動傳媒企業(yè)提高整體管理水平，提升企業(yè)綜合實力具有重大意義。

一、全面預算管理的內(nèi)涵

預算管理最初誕生于歐美國家控制政府部門開支的需求，后來逐漸被企業(yè)運用到其成本費用的管控。隨著企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，預算管理也從單一的成本費用控制擴展到基于產(chǎn)銷量的經(jīng)營預算管理。當企業(yè)的預算管理體系從經(jīng)營活動的預算管理擴大到涵蓋籌資活動、投資活動在內(nèi)的企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動時，全面預算管理體系就逐漸形成了。全面預算管理，是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標為導向，以指導目標為依據(jù)，反映其未來某一特定期間的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務計劃，它以實現(xiàn)企業(yè)目標利潤為目的，全面預測和籌劃企業(yè)的財務結果，科學合理地配置企業(yè)的各項資源，監(jiān)督分析其執(zhí)行過程，評價反饋其執(zhí)行結果，調(diào)整改善企業(yè)經(jīng)營活動，進而推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的一種管理活動。它是一個預算理念全員參與、業(yè)務范圍全面覆蓋、管理流程全稱跟蹤的綜合管理系統(tǒng)，主要包含了經(jīng)營預算、專門決策預算以及財務預算。

二、全面預算管理在傳媒企業(yè)應用中存在的問題

處于轉型階段的傳媒企業(yè)，管理手段和方法沒能與企業(yè)的發(fā)展與時俱進，在預算管理的應用上出現(xiàn)了一系列的問題。（一）全面預算管理的認識不到位。全面預算是一種綜合性的管理控制方式，它不單單是公司拿來作為財務預算的工具，它還是公司戰(zhàn)略管理的方式。在傳媒企業(yè)中，高管層也只把全面預算管理系統(tǒng)當做是企業(yè)財務部門使用的工具，用其對公司資金進行管控。因此，這就導致了一個問題：公司財務部負責進行全面預算管理，負責收集、整理、分析公司各部門的信息，負責全方位編制。這樣就會使得財務部的角色發(fā)生變化，財務部需要了解更多的信息。但由于部門的局限性，財務部對公司各部門的信息掌握不夠。比如:生產(chǎn)部門的各種產(chǎn)品成本、研發(fā)部門各種新產(chǎn)品研發(fā)方案、投資部門的各種策略等，這些數(shù)據(jù)是財務部門無法全面掌握的。這樣一來，全面預算就失去了它原有的作用和功能，無法做到讓公司的預期編制與公司的實際經(jīng)營情況緊密聯(lián)系，可能會出現(xiàn)一些不利的后果，使得公司的整個全面預算管理系統(tǒng)喪失作用力。傳媒企業(yè)是一種兼具政治、經(jīng)濟、文化等多重屬性的行業(yè)，全面預算對其來說更加重要，顯然這種現(xiàn)象也更加明顯。（二）全面預算管理編制與實際情況結合不緊密。隨著互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)的快速發(fā)展，傳媒企業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)出一種多元化、去中心化的發(fā)展態(tài)勢。在新的背景下，一些新的名詞跳入人們的視野中，比如:社交媒體、移動終端、新聞客戶端等。這些都給傳統(tǒng)的傳媒企業(yè)注入了新的活力，使得傳媒企業(yè)本身就發(fā)生了很大的變化。因此全面預算在傳媒企業(yè)中的運用也發(fā)生了很大的變化，編制時要結合企業(yè)自身業(yè)務情況來制定，老的傳統(tǒng)業(yè)務基礎數(shù)據(jù)也許已經(jīng)不適用新型的傳媒企業(yè)，依據(jù)歷史成本采用簡單增減量方式編制的預算數(shù)據(jù)會和傳媒企業(yè)真實狀況和需求相差甚遠，預算編制與實際運營嚴重偏離。而且很多傳媒企業(yè)都是“事轉企”型企業(yè)，公司參與全面預算編制的人員經(jīng)營觀念尚未完全轉變，還是靠上級主管部門及領導下指令下預算目標的方式編制預算，沒有調(diào)研市場結合公司實際經(jīng)營業(yè)務進行預測，自身技能和知識體系又不足，無法與快速變化的整個傳媒行業(yè)互相匹配，無法應對新的傳媒行業(yè)中出現(xiàn)的新問題，這樣就會使得企業(yè)全面預算的編制結果與實際差異越來越大。（三）全面預算管理的保障機制不完善。企業(yè)的全面預算管理主要講究全面二字，它要求公司的全部人員都參與管理，大到公司總經(jīng)理，小到普通員工都要積極主動參與到全面預算管理的編制與執(zhí)行過程中去，保障預算管理的全面性。但是，在當前企業(yè)中，員工對全面預算的了解程度低，關注少、更別說是參與公司的全面預算管理了。因此，在這種情況下，公司就會成立專門的預算小組，聚集專業(yè)人士對公司的預算進行全方位的管理。這種現(xiàn)象在傳媒企業(yè)中更為突出。新興傳媒企業(yè)很多規(guī)模較小，所以公司缺乏健全的全面預算管理系統(tǒng)保障體系；傳統(tǒng)傳媒企業(yè)對全面預算管理認知片面，僅認為全面預算是財務部門的事，這就導致了整個公司除財務部門以外的其他部門，比如：生產(chǎn)部門、后勤部門、研發(fā)部門、市場部門都認為全面預算不關他們的事，幾乎沒有參與預算編制，也就使得全面預算管理系統(tǒng)喪失了其原有的功能，沒有了科學性、戰(zhàn)略性、威懾性，導致了預算編制缺少可操作性。（四）全面預算管理的成本預算執(zhí)行不力。近年來傳媒行業(yè)發(fā)展迅速，其不再是單獨的傳媒，而已經(jīng)成為覆蓋多個行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈。各種模式的傳媒行業(yè)都涌現(xiàn)出來，各自都有著自身的管理方式和發(fā)展定位。因此，成本控制成為公司發(fā)展的阻力，公司在成本控制方面存在嚴重不足。究其根本，還是公司全面預算管理的成本預算執(zhí)行力不夠。成本預算與收入預算是相輔相成的，公司先進行成本預算緊接著進行收入預算，兩者先后進行。傳媒業(yè)主要的收入來源取決于廣告，廣告收入支撐著傳媒業(yè)的絕大部分支出，但是由于我國不同地區(qū)、不同時期所主打的廣告有所不同，因此廣告收入也會隨之不同；且在現(xiàn)今傳媒業(yè)多元化發(fā)展的背景下，跨行業(yè)跨渠道的新型收入帶來的新增成本難以提前預估，故在既定的利潤條件下，這就會使得成本控制受到限制，收入預算與成本預算無法匹配、無法同步，既定的預算成本無法嚴格貫徹執(zhí)行。同時，在傳媒企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，存在一部分外界不可控成本，其在不同的法律法規(guī)、政策、經(jīng)濟文化水平下有所不同。以上這些都給成本管理帶來了不利影響，導致全面預算管理的成本預算較難嚴格執(zhí)行。

三、傳媒行業(yè)全面預算問題的解決策略

為了全面有效的實施預算管理，解決上述問題，傳媒企業(yè)實行全面預算管理可以從以下幾方面考慮。（一）提高員工對全面預算管理的意識。傳媒企業(yè)應該加大全面預算管理宣傳力度，讓員工深入了解企業(yè)的經(jīng)營方向，方式與企業(yè)目標。要保障全面預算管理工作在企業(yè)的順利開展，就要建立比較完善的預算管理體系，企業(yè)上下全員參與，要有明確的預算目標，并落實到各個部門與員工個人。全面預算不僅是財務部門的事情。比如：生產(chǎn)部門、后勤部門、研發(fā)部門、市場部門都應參與全面預算編制中，保證全面預算的科學性、戰(zhàn)略性與權威性。（二）科學的選擇適合企業(yè)的預算編制方法。預算編制工作必須以預算目標為依據(jù)，使預算的編制可以在更大程度上體現(xiàn)企業(yè)價值。在編制預算時，傳媒企業(yè)應該結合自身的經(jīng)營特點選擇科學合理的預算編制方法，可以選用零基預算、滾動預算、彈性預算等。例如針對市場變化較快的新媒體業(yè)務，就可以采取定期預算結合滾動預算的方式，年初預算只設定一個大概總額，根據(jù)一季度的實際發(fā)生情況，細化二季度預算，然后根據(jù)上半年執(zhí)行情況再滾動編制下半年預算。在預算編制過程中，根據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)營特點設立預算監(jiān)管委員會，專門用于監(jiān)管企業(yè)預算的編制與執(zhí)行。針對實際發(fā)生數(shù)與預算之間的差異，監(jiān)管委員會需深入分析差異形成的原因，并給出有效管理措施。當差異出現(xiàn)在預算方法的選擇或預算人員的編制過程時，企業(yè)需要提高和強化預算人員的預算編制能力，如果問題出現(xiàn)在執(zhí)行過程中，應設立獎懲機制，對執(zhí)行人員的失誤進行相應懲罰，對有效執(zhí)行的人員進行相應獎勵。（三）建立健全全面預算管理體系。（1）全面預算要全覆蓋有戰(zhàn)略高度。預算管理的本質(zhì)是科學有效進行資源分配，規(guī)避市場風險對企業(yè)造成的危害，以便企業(yè)更好的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。傳媒企業(yè)首先應該明確其戰(zhàn)略目標，并以所占市場份額為導向，根據(jù)自身優(yōu)勢和特征進行預算管理。傳媒企業(yè)的預算規(guī)劃要全面，使預算貫穿整個項目甚至整個年度。其次應當調(diào)動從決策層、管理層到業(yè)務層的全員重視與參與，經(jīng)過調(diào)研明確估計企業(yè)的收入、成本合理范圍，預算必須具備彈性，避免片面刻板帶來的風險管理。（2）對全面預算管理內(nèi)容實時跟進調(diào)整和分析。全面預算管理系統(tǒng)不能只注重事前的預算編制工作，企業(yè)應該根據(jù)其經(jīng)營變化對預算內(nèi)容進行事中的實時調(diào)整，并在事后能夠詳細地將企業(yè)實際經(jīng)營情況和預算指標進行比較分析，找出預算差異產(chǎn)生的原因，把預算的執(zhí)行偏差降到最低，讓全面預算管理發(fā)揮最大的價值作用。例如許多媒體為了確保節(jié)目的質(zhì)量和收視率，對收視率較低的節(jié)目進行置換或相應的調(diào)整，因此企業(yè)必須相對節(jié)目變化對預算進行追索和后續(xù)的調(diào)整。企業(yè)必須建立一種規(guī)范的調(diào)節(jié)機制，包括預算內(nèi)容變化時的追加、調(diào)減、預算變動時的程序等。當市場出現(xiàn)突況時，有了嚴格規(guī)范的預算調(diào)整范圍、程序及權限，才能使預算調(diào)整有序進行。（3）按經(jīng)營項目成立預算小組。傳媒企業(yè)不同于傳統(tǒng)企業(yè)，主營業(yè)務主要包括欄目項目活動、廣告發(fā)行、書籍出版等；企業(yè)往往根據(jù)歷史成本編制預算或按項目形成初期粗略的預算方案，然后直接交由財務部門，并由財務部匯總成總預算方案，但該預算管理不夠精準詳細。因此傳媒企業(yè)可以在傳統(tǒng)企業(yè)預算管理模式和方法的基礎上，對于傳媒業(yè)特有的項目活動成立專門的預算小組。預算小組成員由財務、審計、項目業(yè)務人員及計算機人員構成。由此形成的綜合預算小組負責預算的編制、執(zhí)行與反饋，最終由集團總部負責預算審批，根據(jù)預算與實際偏差對項目組進行考核，解決項目預算成本控制不力的問題。

四、結語

隨著高科技的發(fā)展和人類文明的進步，傳媒行業(yè)在提高我國人民的生活質(zhì)量、信息的獲取與閱讀等方面愈顯重要，其在我國眾多行業(yè)中的地位也愈發(fā)突出。機遇與挑戰(zhàn)并存，傳媒行業(yè)大力發(fā)展的同時，也存在大量的問題。在競爭如此激烈的背景下，傳媒行業(yè)要想獲得長期發(fā)展，提高市場競爭能力就必須重視企業(yè)全面預算管理中的應用，結合企業(yè)的具體情況分析全面預算管理應用中存在的問題，并有針對性地采取解決對策，確保企業(yè)全面預算管理中發(fā)揮其應有的作用。

參考文獻

［1］張夢梅.出版?zhèn)髅狡髽I(yè)全面預算管理中存在的問題與對策［J］.企業(yè)改革與管理,2017（19）.

［2］龍娟.國有控股下現(xiàn)代傳媒行業(yè)的成本控制問題探討［J］.金融經(jīng)濟,2018（8）.

［3］陳雯.傳媒企業(yè)實行預算會計中存在的問題及建議［J］.知識經(jīng)濟,2019（19）.

新媒體運營預算方案范文第2篇

財務審批管理辦法一一、總則

第一條為了加強公司的資金使用管理，提高經(jīng)濟效益，保證資金支出安全，并能盡量減少審批程序，特制定本辦法。

二、財務支出審批程序

第二條生產(chǎn)性支出。在既要滿足生產(chǎn)的正常需要，又要在庫存合理的前提下，根據(jù)簽訂的購貨合同和月初經(jīng)審批同意的用款計劃，購買原材料、燃料、輔助材料、備品備件、低值易耗品等生產(chǎn)用物資。一般情況下采取貨到驗收付款，根據(jù)發(fā)票和入庫單由部門經(jīng)理簽字、財務部主管復核后方可報銷(在預算范圍之內(nèi))。

第三條非生產(chǎn)性開支。辦公用品、非生產(chǎn)性低值易耗品等物品的購置，原則上由辦公室統(tǒng)一購置和管理，各部門不得自行購置。否則費用自理，不予報銷。辦公室根據(jù)部門批準的申請計劃組織購置，辦公室主任、總會計師簽字后方可報銷。

第四條對外投資統(tǒng)一由公司本部開展，下屬各分店(或分公司)不允許從事任何對外投資。對于50萬元以下短期投資款項的支付由總會計師、總經(jīng)理聯(lián)簽;50萬元～20xx萬元的短期投資由總經(jīng)理會議決定，報總會計師、總經(jīng)理審核，董事長核準;20xx萬元以上的短期投資必須由董事會決議后實施。對于長期投資投資金額在500萬元以下的項目經(jīng)總經(jīng)理辦公會通過后即可投資;投資金額在500萬元～20xx萬元，投資方案必須經(jīng)董事會決議通過后方可實施;投資金額在20xx萬元以上的，必須召開股東大會討論通過后方可實施。

第五條在建工程項目開支。公司下屬各部門(包括下屬分店、分公司及子公司)在投資新建或改擴建項目時須遵照以下程序進行審批和實施。

擬新建或改造項目的職能部門要對擬投資項目提出立項建議書，立項建議書經(jīng)公司主管經(jīng)理批準后(下屬各店為店總經(jīng)理批準)，即可組織有關人員進行可行性研究。而后由項目小組(由各分店或子公司的總經(jīng)理、財務部主管、公司資產(chǎn)管理部、基建工程部及財務部組成)進行集體討論。討論通過并會簽后，根據(jù)擬投資項目概算總額與公司所規(guī)定的核準權限呈報不同的職能部門。審議通過后，再行實施，具體核準權限如下：

3萬元以下的在建工程項目必須由各分店總經(jīng)理、財務部主管、本部基建工程部及資產(chǎn)管理部組成的項目小組會簽后即可實施;3萬元～50萬元的在建工程項目還必須在上述小組會簽后報公司總經(jīng)理、總會計師聯(lián)簽;50萬元以上的項目，經(jīng)上述會簽及聯(lián)簽后，還必須由董事長簽字同意后才能實施。

財務部門根據(jù)合同規(guī)定，按工期進度支付工程款。付款時，由客戶寫出申請，項目小組和設備管理部門簽署意見，財務部審核，其款項的支付，3萬元以下由各分店(或分公司)的總經(jīng)理簽字，3萬元～50萬元應由公司總經(jīng)理和總會計師聯(lián)簽;超過50萬元時，還應報董事長核準。在建工程尾款(工程尾款不得低于合同總價款的30%)的結算須在審計部門審計及監(jiān)理部門出具監(jiān)理報告后，才能付清全部價款。

第六條固定資產(chǎn)購置。機器設備、交通工具及通用設備等固定資產(chǎn)的購置，實行預算管理制度。

(一)下屬各分店(或分公司)固定資產(chǎn)購置的審批程序和權限：在預算范圍之內(nèi)，如果購置的固定資產(chǎn)單位金額在5000元以下，則由各分店(或分公司)擬使用部門提出購買申請，報各分店(或分公司)的設備主管部門，設備主管部門根據(jù)公司的實際情況和今后的發(fā)展需要決定是否購置，而后報各店(或分公司)總經(jīng)理審核批準方可購買;對于單位金額在5000元以上、5萬元以下的固定資產(chǎn)購置項目，在履行上述程序后，報經(jīng)公司總經(jīng)理和總會計師聯(lián)簽后方可購置;對于單位金額在5萬元以上的固定資產(chǎn)購置，在前述審批基礎上，必須由董事長審批和加簽。

(二)公司本部固定資產(chǎn)購置的審批程序和權限：在預算范圍之內(nèi)，如果購置的固定資產(chǎn)單位金額在5萬元以下，則由擬使用部門提出購買申請，報設備主管部門，設備主管部門根據(jù)公司的實際情況和今后的發(fā)展需要決定是否購置，而后總經(jīng)理審核審批，最終必須由總經(jīng)理和總會計師聯(lián)簽后方可購置報銷;對于單位金額在5萬元以上的固定資產(chǎn)購置，在前述審批基礎上，必須由董事長審批和加簽。

第七條通訊費、差旅費、業(yè)務招待費等日常費用報銷程序。

公司本部報銷的審批權限：對于一次報銷金額在1000元以下的，由財務部負責人審核批準;1000元以上至1萬元，由總會計師審核批準;1萬元以上至3萬元，必須由總會計師和總經(jīng)理聯(lián)簽;超過3萬元，則必須由董事長加簽。

第八條工資的支付：按照勞動合同的有關規(guī)定，應按時發(fā)放職工的工資。

下屬各分店(或分公司)的工資由所屬的人事部門依據(jù)規(guī)章制度進行統(tǒng)一核算，經(jīng)分店(或分公司)總經(jīng)理、財務部負責人簽字后方可支付;公司本部的工資開支，工資表經(jīng)人力資源部審核無誤后，經(jīng)總經(jīng)理和總會計師聯(lián)簽后，由財務部負責核發(fā)。

三、其他事項的審批權限

第九條暫借款的審批。由于業(yè)務需要，因公出差或購買貨物需預支現(xiàn)金的，預算內(nèi)金額在1000元以下的由財務部部長簽字批準，1000～5000元由財務主管領導簽字批準，5000～10000元由總經(jīng)理批準，10000元以上由董事長批準。所支付的現(xiàn)金，前款沒有結算清的，一律不再借款。

下屬各分店(或分公司)的借款，預算范圍內(nèi)5000元以下一律由各分店(分公司)總經(jīng)理簽字批準，5000元以上的，必須按照上款要求由公司總經(jīng)理或董事長審批。

第十條對外擔保的審批權限。公司對外提供擔保時，擔保合同由財務部起草，經(jīng)法律部(或法律顧問)復核，按公司有關程序會簽后，報公司法定代表人簽字生效。對外擔保(抵押)500萬元以下的事項，必須經(jīng)過董事會決議通過方可提供擔保;超過500萬元以上的擔保(抵押)事項，必須經(jīng)過股東大會決議通過方可實施。

下屬各分店(或分公司)不允許對外開展擔保業(yè)務。

第十一條銀行借款的審批權限。借款金額在20xx萬元以下的，由財務部負責人報公司總經(jīng)理同意并由董事長批準;20xx萬元～6000萬元的，經(jīng)公司董事會決議通過后方可借款;超過6000萬元，必須經(jīng)過股東大會決議通過后方可借款。

下屬各分店(或分公司)不允許以自己的名義向銀行借款。

四、附則

第十二條本制度由公司董事會負責解釋。

第十三條本制度自之日起施行。

財務審批管理辦法二一、原則

1、嚴格財務收支審批制度，公司發(fā)生的各項開支都必須由經(jīng)手人填寫費用報銷單，注明支出事由、項目、發(fā)票張數(shù)、報銷金額、和經(jīng)辦人簽名、部門經(jīng)理簽字、財務經(jīng)理審核(按照有關規(guī)定辦理)、分計劃內(nèi)和計劃外相關程序?qū)徟?，出納方可付款。

2、加強報銷管理，當月帳，當月了，25日以后帳最遲不得超過下月3 日。

3、為了分清責任，進行部門核算，不同人員支出的業(yè)務費用不得混淆在一張報銷單上。

二、支出相關部門審核

對所有報銷內(nèi)容，相關部門經(jīng)理必須就其合理性及必要性進行審核。

三、財務部門審核

財務部門對所有報銷票據(jù)，依據(jù)相關財經(jīng)法規(guī)及內(nèi)部財務制度對其合法性進行審核。

四、審核權限同審批權限

五、費用報銷及借款時間

六、報銷手續(xù)

嚴格執(zhí)行財務報銷制度，款項支出時填寫支出憑單并將發(fā)票(所有票據(jù)須開明細發(fā)票，經(jīng)手人須在票據(jù)背面簽字)交給財務。由客戶或分公司報銷的要向財務注明并留復印件，原件給客戶。 計劃內(nèi)報銷必須提供的原始憑證：

1、 版面費、廣告費：由部門憑發(fā)票填寫費用(成本)報銷單，財務部對票具進行核實(附上媒體刊登的詳細清單)，核對無誤后付款。

2、 印刷費(出片費)：部門憑發(fā)票，附印刷品結算單，進行核實無誤后，填寫費用(成本)報銷單，財務審核無誤后付款。

3、 辦公用品、低值易耗品：由運營管理中心統(tǒng)一購買的，運營管理中心保管人員根據(jù)發(fā)票同實物核對無誤后，填寫驗收單后(低值易耗品還需有出庫單)，憑發(fā)票(附上驗收單及分攤明細)填寫費用報銷單。各單位自行購買的憑發(fā)票填寫費用報銷單經(jīng)相應級別的領導審批后報銷。

4、 機房與OA設備：技術部保管人員根據(jù)發(fā)票同實物核對無誤后填寫驗收單和出庫單。憑發(fā)票(附上驗收單)填寫費用報銷單。

5、 資料費：各單位購書及其它資料，首先將書、資料和發(fā)票拿到資料管理部門(運營管理中心)進行登記驗收，并在書、資料上蓋章、編號。經(jīng)手人憑發(fā)票(附上驗收單)填寫費用報銷單。

6、 差旅費：于返回3天內(nèi)必須報銷，由部門經(jīng)理審核票據(jù)的合理性并在報銷單上隨同差旅者簽字認證，后至財務核銷借款。各單位經(jīng)理報差旅費憑報銷單經(jīng)大區(qū)總裁審批后到財務核銷借款。對3天內(nèi)無故不及時報銷的，財務部應催辦一次，仍不辦理者，財務部有責任從其當月工資和獎金中扣除。試用人員出差借款須由經(jīng)理擔保，視同經(jīng)理借款。

7、 業(yè)務費用：所有業(yè)務費用票據(jù)須開明細發(fā)票，經(jīng)手人須在票據(jù)背面簽字。各單位應本著勤儉節(jié)約的原則使用業(yè)務費用，任何人不得用于除業(yè)務需要以外的個人消費。業(yè)務招待費須有兩人以上簽字并注明時間及招待客戶名稱;加班用餐費須有全體用餐人簽字;交通費須注明起始、地點及原因;禮品費須注明所送人名及禮品名稱、數(shù)量;快遞費單據(jù)上請注明客戶名稱。所有費用均計入部門成本。未按規(guī)定填寫說明或簽字的，財務人員應將報銷憑證退回并說明原因。

8、 超計劃報銷手續(xù)必須有審批報告，其它同計劃內(nèi)報銷手續(xù)一樣。

差旅費報銷管理規(guī)定為保證公司差旅費的合理使用，規(guī)范差旅費的開支標準，特制定此規(guī)定，具體如下：

(1)出差人員是指經(jīng)公司總經(jīng)理批準離開本市一天以上進行各項公務活動的員工。

(2)出差人員出差需持有經(jīng)部門經(jīng)理、運營中心、公司總經(jīng)理簽字的《出差申請表》。申請表中需注明部門名稱、出差人姓名、出差時間、出差地點、出差事由、 出差來回乘坐交通工具、預計差旅費金額，報總經(jīng)理審批，憑申請單辦理借款和報銷手續(xù)后將申請單交運營管理中心存檔。

(3)報批手續(xù)：

一般人員出差，在特殊情況下需乘飛機，必須有總經(jīng)理審批同意，報公司總經(jīng)理批準。

①員工出差到外地，可預借一定金額的差旅費。出差回來后憑單據(jù)在三日內(nèi)報銷，逾期不報銷者，將從工資中扣除所借款項。

②出差人員的住宿費、市內(nèi)交通費、伙食補助費實行定額包干(詳見后附差旅費報銷標準)，由出差人員調(diào)劑使用，節(jié)余歸己、超支不補。

③出差乘坐火車，一般以硬臥為標準，如買不到硬臥票，按硬座票價的60% 予以補助。

④出差期間的交際應酬費，須事先請示總經(jīng)理特批。

⑤往返機場、車站的市內(nèi)交通費準予單獨憑車票報銷(不含出租車費用)。

⑥出差參加展示會的運雜費、門票等準予單獨憑票報銷;對于到外地參加會議、展覽、及其他活動的人員食宿及其他費用由對方負擔的，不得在公司報銷路費并領取補助。

⑦出差或外出學習、培訓、參加會議等，由集體統(tǒng)一安排食宿的，按其統(tǒng)一標準報銷，不享受任何補助。

9、 出差補助天數(shù)的計算方法：

(1) 出發(fā)日補助計算：以有效報銷車票或飛機票的準確開車或起飛時間為準：上午12：00前出發(fā)的可享受全天補助;12：00后出發(fā)的，當日不能到達目的地的，可享受半天補助;12：00后出發(fā)的，當天到達目的地的并住宿，可享受全天補助;

(2) 到達日補助計算：以有效報銷車票或飛機票的準確開車或起飛時間為準：上午12：00前返回的可享受半天補助;12：00后返回的可享受全天補助。

10、 出差天數(shù)的計算方法：按照實有天數(shù)計算。

11、 費用核算：公司所有人員出差費用均計入各部門成本。

12、 其它

(1) 報銷差旅費時，應提供出差期間相應票據(jù)(如住宿費、市內(nèi)交通費、餐費等)，以便財務部進行帳目財務處理。如無法提供相應票據(jù)，日補助超過30元以上的部分將由財務按國家規(guī)定代扣代繳個人所得稅。

(2) 凡購買打折機票的(票面有不得簽轉更改字樣的)，在報銷時必須按打折后的實際價格填寫，如有弄虛作假，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)后將加倍扣還。

財務審批管理辦法三為規(guī)范公司及控股子公司財務管理工作中的審批行為，明確公司財務支出的內(nèi)部流程、決策程序及審批權限，完善健全公司內(nèi)控制度，確保全公司的各項預算目標的實現(xiàn)，保障公司健康持續(xù)發(fā)展，制訂本制度。

第一章 總則

第一條 全公司財務工作實行預算管理模式，公司及控股子公司在本制度規(guī)定范圍內(nèi)行使審批權。

第二條 審批范圍：本公司直接經(jīng)營活動、對外投資活動、融資活動發(fā)生的款項收支，納入董事會審定通過的年度預算計劃。

第三條 公司實行總經(jīng)理一只筆審批制度，財務總監(jiān)及公司財務人員應嚴格審核公司各項經(jīng)濟業(yè)務的發(fā)生，若應審核不嚴給公司造成的缺失，有關人員應承擔相應責任。

第二章 審批原則

第四條 經(jīng)辦人為審批事項的直接責任人，對該事項承擔直接責任。

第五條 審批人為審批事項的決策人，對審批事項承擔決策責任。

第六條 子公司總經(jīng)理應對本公司全部審批事項承擔決策責任，超過規(guī)定限額提交股份公司領導核準的事項，股份公司層面承擔領導責任。

第七條 任何審批事項應包括但不限于經(jīng)辦人簽名、部門負責人

簽署審核意見、審批人簽署審批意見。公司財務部門可根據(jù)具體情況提出審核要求。

第八條 子公司總經(jīng)理可對公司預算范圍內(nèi)的審批事項授權行使，但必須報股份公司財務審核。

第三章 財務審批程序

第九條 預借款及公司關聯(lián)往來款項審批規(guī)定

1、預借款包括出差臨時借款、采購臨時借款、辦事處支付備用金以及其他臨時性借款，金額在5,000元以內(nèi)由各分管副總審批，公司財務總監(jiān)核準。超過此限額的預借款，應提交公司總經(jīng)理批準。

2、公司與各子公司之間發(fā)生的交易事項，由子公司總經(jīng)理審批，公司財務總監(jiān)核準。

第十條 預付款審批規(guī)定

1、公司各項預付款項的支付均按經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生所簽定的合同約定執(zhí)行。預付款金額在10萬元以內(nèi)的經(jīng)濟業(yè)務，由業(yè)務部門經(jīng)理初審后，經(jīng)分管副總審批，公司財務總監(jiān)核準后支付。超過此限額的預付款支付，需經(jīng)公司總經(jīng)理審批。

2、超合同約定支付的預付款項，應由業(yè)務部門初審后，經(jīng)分管副總及公司財務總監(jiān)審批，公司總經(jīng)理核準后支付。

第十一條 涉及員工薪資、福利費事項的財務審批規(guī)定

1、每年年初，由公司人事部及財務部參與，會同公司實行計件工資及業(yè)務提成的所屬部門共同制定計件工資及業(yè)務提成標準方案，并報總經(jīng)理辦公會討論通過后，經(jīng)公司總經(jīng)理簽發(fā)后實施。

2、公司的薪資發(fā)放，由各所屬部門制定月工資發(fā)放金額，同時將工資發(fā)放計算標準一并提交公司人事部門審核，經(jīng)公司財務總監(jiān)審批后發(fā)放。

3、公司固定福利費事項的調(diào)整由公司人事部提出具體方案，經(jīng)總經(jīng)理辦公會討論通過后，公司總經(jīng)理簽發(fā)后實施。每月發(fā)放時，在實施方案范圍內(nèi)，由公司人事部門審核，公司財務總監(jiān)審批后發(fā)放。

4、公司臨時性員工福利發(fā)放，由公司總經(jīng)理辦公室提出方案，經(jīng)公司財務總監(jiān)審核，公司總經(jīng)理核批后實施。

第十二條 涉及保證金退返的財務審批規(guī)定

合同保證金的退還由公司業(yè)務歸口的部門在保證金退還到期日出具相關意見，經(jīng)公司分管的副總審批，公司財務總監(jiān)核準后支付。

第十三條 購買或出售資產(chǎn)、對外投資、對外擔保、關聯(lián)交易的財務審批規(guī)定

1、股份公司及子公司涉及購買資產(chǎn)、出售資產(chǎn)、對外投資、對外擔保、與公司股東發(fā)生關聯(lián)交易均由股份公司統(tǒng)一管理。

2、公司投資運用資金(含對外投資、收購或出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、銀行借款、對外擔保等)按照公司《章程》規(guī)定執(zhí)行。財務部門依據(jù)經(jīng)公司董事會或股東大會審議通過的決議，并經(jīng)公司總經(jīng)理審批后實施。

5、公司及控股子公司與持股5%以上股東及其關聯(lián)公司發(fā)生關聯(lián)交易事項，均應按照《公司章程》等相關規(guī)范要求，提交公司董事會或股東大會審議通過后，由公司總經(jīng)理審批實施。

7、公司及控股子公司年度內(nèi)資本性的購買資產(chǎn)、出售資產(chǎn)業(yè)務，實施金額占公司最近一期經(jīng)審計的總資產(chǎn)30%以上的需經(jīng)公司股東大會審議通過，實施金額占公司最近一期經(jīng)審計的總資產(chǎn)30%以下的需經(jīng)公司董事會審議通過。具體事項在相關決策程序履行完畢后，由所屬部門制定詳細的實施方案，公司分管副總審批后，經(jīng)公司財務總監(jiān)核準，公司總經(jīng)理審批后實施。

第十四條 公司工程建設、裝修改造、設備大修理等建設性支出的財務審批規(guī)定

1、公司單項建設性支出在1000萬元以上的項目立項應提交公司董事會按相應權限審批。項目經(jīng)董事會審議通過后，經(jīng)公司財務總監(jiān)審核，由公司總經(jīng)理審批后實施。

2、公司單項建設性支出1000 萬元(含1000 萬元)以下的項目立項由公司總經(jīng)理辦公會審議，相關的資金支出經(jīng)公司財務總監(jiān)審核后，由公司總經(jīng)理審批后支付。

第十五條 控股子公司各項費用的審批規(guī)定

1、公司對所屬控股子公司實行全面預算控制和月度計劃審批相結合的管理制度，年初由公司財務部核定控股子公司全年各項費用預算，并提交公司總經(jīng)理辦公會審議。

2、各控股子公司在全年預算額度內(nèi)進行指標分解，控股子公司按月度分解指標，向公司財務部上報月度資金使用計劃，月度資金使用計劃經(jīng)公司總經(jīng)理審批后，在月度內(nèi)由控股子公司總經(jīng)理逐項安排，報公司財務總監(jiān)審核后支付。

3、控股子公司在年度內(nèi)發(fā)生的超預算費用，經(jīng)公司財務總監(jiān)審核，公司總經(jīng)理審批后支付。

第十六條 公司費用報銷審批規(guī)定

1、公司對部門費用支出實行預算與審批相結合的管理原則，各部門按相關費用明細：差旅費、辦公費、資料費、培訓費、招待費、宣傳費等項目由公司財務部門核定全年預算總額，并上報公司總經(jīng)理辦公會審議后，由公司總經(jīng)理簽發(fā)后實施。

2、各部門嚴格控制全年費用開支，在預算額度內(nèi)發(fā)生的費用支出，由部門經(jīng)理初審后，報分管的公司副總審批，由公司財務部審核后報銷。

3、單項費用支出在2 萬元以內(nèi)的臨時費用預算申請，可由公司副總經(jīng)理、財務總監(jiān)及相關部門負責人討論決定。單項費用支出在2萬元以上的臨時性費用預算應由總經(jīng)理辦公會議討論決定，由公司總經(jīng)理審批后實施。

4、公司組織的大型活動，應制定詳細的費用預算實施方案，該方案經(jīng)公司分管副總審核后，報公司總經(jīng)理審批。財務部依據(jù)批準的預算方案審核報銷。

第十七條 財務部門的審核職責：公司財務部在辦理財務審核工作時，應依照有關法律法規(guī)以及公司規(guī)章制度的要求，對審核事項做決定。

新媒體運營預算方案范文第3篇

一.新時期期刊業(yè)現(xiàn)狀及財務管理變化

(一)新時期期刊業(yè)現(xiàn)狀

當前我國期刊企業(yè)正朝著市場化的趨勢發(fā)展，還沒有進入到成熟階段，整個市場依然處在強烈的變革中。首先，期刊市場快速擴張，規(guī)模方面有待完善。截至2016年底，我國期刊刊印數(shù)量已經(jīng)超過5000億冊，期刊的發(fā)行種類也超過了11000種，其中，社會科學期刊數(shù)量為5700種，自然科學期刊數(shù)量為4400種。和西方國家64億冊發(fā)行數(shù)量相比較，在整個市場規(guī)模中，占比差距比較顯著，并且在人均期刊占比方面，相差甚遠。同時，站在經(jīng)濟收入規(guī)模的角度來說，和西方先進國家經(jīng)濟水平比較，也存在明顯的差異。期刊企業(yè)每年廣告收入在全部傳統(tǒng)媒體中，排名末位，并且其收入效率方面和其他媒介進行比較，普遍偏低。我國期刊企業(yè)雖然發(fā)展時間上充足，但是市場規(guī)模和經(jīng)濟規(guī)模都相差甚遠。其次，種類多，品牌少，并且市場競爭比較激烈。在市場中，我們遇到的期刊種類比較多，但是真正成為品牌的期刊少之又少。據(jù)調(diào)查顯示，我國只有20%的期刊企業(yè)在市場中成功立足，其余的80%的期刊企業(yè)都在死亡的邊緣徘徊。整個市場競爭比較激烈，各種類型的期刊要想在這種充滿競爭的環(huán)境中占據(jù)一席之地，就要對自身實力進行擴充，從而提升市場占有率，鞏固自己的市場地位。

(二)財務管理手段上的改變

由于受傳統(tǒng)管理形式的影響，大多數(shù)企業(yè)都采用原始的財務管理手段，但是，這對于新媒體時代下的期刊企業(yè)來說，無法滿足企業(yè)管理需求。因此，要想確保期刊企業(yè)財務管理工作全面開展，就要在實現(xiàn)信息化速率提升的同時，還要站在新媒體的角度上，開展信息化建設工作，加強對基本財物信息的管理力度，保證信息管理安全，將原始的財務管理手段進行轉變，融合一些現(xiàn)代化技術，例如計算機技術、信息化技術等，實現(xiàn)期刊企業(yè)財務管理手段的改變，提升財務管理水平，進而使得財務管理基礎建設更加完備。

(三)財務管理意識上的調(diào)整改變

在高速發(fā)展的新時期，要想確保期刊企業(yè)財務管理工作的順利開展，就要實現(xiàn)在管理意識上的全面調(diào)整改變。由傳統(tǒng)的記賬型財務、核算型財務向現(xiàn)代的管理型財務、經(jīng)營型財務、決策型財務轉變。我們經(jīng)常提到，財務的基本職能是反映和監(jiān)督，記賬型財務只是停留在反映、記錄階段，工作內(nèi)容主要圍繞填制憑證、記賬、結賬、編制報表這幾個環(huán)節(jié)來進行，沒有具體深入到管理工作中去，這個階段是財務管理的初級階段。核算型財務是保證財務報表的及時性和準確性。企業(yè)只有走出記賬型財務、核算型財務才能夠進入管理財務、經(jīng)營財務、決策財務的階段。

管理型財務的根本點在于把財務作為一個內(nèi)部控制體系，規(guī)范企業(yè)行為、降低經(jīng)營風險和提高企業(yè)整體競爭能力。管理型財務要求財務負責人在公司里是業(yè)務權威，做到企業(yè)資金流、信息流、物流的完整統(tǒng)一。經(jīng)營型財務要求核算不斷細化，要能夠隨時拿出經(jīng)營部門想要的數(shù)據(jù)給經(jīng)營決策提供支撐并主動為其服務。最后，財務管理如果能做到期刊企業(yè)價格決策、治理結構、投資決策離不開，此時就做到了決策型財務，這是財務管理的最高境界。

(四)財務風險上的增加

首先，期刊企業(yè)正朝著市場化的趨勢發(fā)展，整個市場也依然處在強烈的變革中，企業(yè)面臨的市場、競爭及內(nèi)部管理環(huán)境復雜，信息龐雜，需要進行選擇和分析以支持各種決策。例如：基于財務分析的戰(zhàn)略選擇、業(yè)務組合、業(yè)績管理，投融資決策，運營效率的改善，全面預算的實行等都使得財務風險大大增加。

其次，財務風險上的增加還表現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展擴大了財務會計核算的范圍，使得財務信息存儲方式和介質(zhì)增大了安全隱患，財務遠程處理加大了期刊企業(yè)安全風險等。

二、新時期期刊業(yè)財務管理策略分析

(一)構建全過程管理期刊業(yè)管理制度

1.建立完善的財務管理制度

要想實現(xiàn)企業(yè)財務管理水平的全面提高，促進現(xiàn)代化企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，構建完善的財務管理機制是非常必要的，同時也是企業(yè)走向成熟的重要標準。以某集團為例，該集團對有關傳媒企業(yè)績效考核維度及指標體系的總結及研究，利用平衡計分卡，不僅關注傳媒企業(yè)的財務績效，同時也更多地關注傳媒企業(yè)的內(nèi)部關系和客戶關系，構建了一套更加系統(tǒng)客觀的績效考核指標體系。但是在構建管理體系時，除了要參考一些國內(nèi)外發(fā)展較好期刊企業(yè)的財務管理機制，還要結合企業(yè)自身實際情況，制定出符合企業(yè)發(fā)展的財務管理機制，并且還要保證財務管理機制不但要滿足當前的財務管理法律法規(guī)，還要結合財務管理理論框架，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求，有針對性地對其進行修整，這樣才能在提升期刊企業(yè)內(nèi)部財務管理水平的同時，促進期刊企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

2.強化財務管理理念

要想促進我國期刊企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，就要提升期刊企業(yè)內(nèi)部財務管理質(zhì)量。首先，期刊企業(yè)應該培養(yǎng)財務人員良好的財務管理意識，加大對財務管理工作重要性的認識。針對期刊企業(yè)來看，財務管理工作很容易被忽略，這主要是由于企業(yè)管理人員將注意力更多的放置在刊物的質(zhì)量以及發(fā)行、創(chuàng)收方面。其次，一本優(yōu)質(zhì)的刊物，不但要具備良好的內(nèi)容，同時還要具有良好的管理。兩者之間實現(xiàn)互利互惠，從而才能促進期刊企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。因此，期刊企業(yè)應該樹立良好的財務管理理念，并借助財務管理理念來構建完善的財務管理機制，并且加大財務管理機制的執(zhí)行效力。而財務管理理念的全面貫徹，對財務管理機制的執(zhí)行起到了促進的效果。

(二)財務管理者應參與到期刊管理的經(jīng)營決策中

1.參與到資金運營管理中

首先，財務管理工作貫穿于整個期刊企業(yè)運營活動中的各個環(huán)節(jié)。并且其可以通過構建完備的財務運營管理機制，科學制定良好的資金運營管理體系，對企業(yè)資金進行合理的組織和配置，對各個環(huán)節(jié)成本核算管理工作進行優(yōu)化，進而起到期刊企業(yè)資金運營優(yōu)化把控的效果。其次，財務管理者還應把完備的資金管理方式和市場信息反饋當作期刊企業(yè)財務管理中心。例如，某期刊企業(yè)在財務管理者開展資金管理時，建立了資金結算部門，將資金分散管理模式轉變?yōu)榧泄芾砟Ｊ?，并且進行統(tǒng)一調(diào)度，這樣可以有效防止資金應用方面的浪費，同時還能提升資金的使用效率。又如，某期刊集團目前完全做到了收支兩條線，各子公司每天的銷售收入全部進入總部資金池，資金池的目的就是積少成多，好比將眾多坑洼中的水全部引導到蓄水池中，如此方能形成規(guī)模效應。

2.參與到運營決策中

在期刊企業(yè)制定重大運營決策的過程中，需要對決策帶來的經(jīng)濟效益進行全方位評估。事實證明，期刊企業(yè)大多數(shù)重要決策都會存在一定的失誤性，并且都是在項目成本、效益方式缺少完備的評估以及預測體系。例如，某期刊企業(yè)在開展運營管理工作時，讓財務管理人員參與到運營決策中整合營銷思路，通過財務管理人員的數(shù)據(jù)分析市場占有率以及零售額占有率，制定營銷策略。這和日本索尼公司運營形式相似，雖然其市場占有率較低，但是在零售額占有率方面比較高。因此，即使市場環(huán)境再惡劣，也可以獲得良好的經(jīng)濟效益。

(三)加強期刊業(yè)各流程環(huán)節(jié)的成本管理

首先，在期刊企業(yè)日常支出審批過程中，設立費用支出標準，嚴格按照標準執(zhí)行，對超預算和項目間挪用資金堅決不予批準;通過定期的財務分析評估成本費用是否控制得當，資金使用是否嚴格按照預算執(zhí)行來進行成本管理。

其次，對期刊企業(yè)各流程環(huán)節(jié)成本管理進行以下優(yōu)化。

1.編輯階段的財務管理優(yōu)化

所謂的編輯階段，也就是選題策劃、組稿時期，這一時期作為期刊企業(yè)運營活動的關鍵環(huán)節(jié)，在整個期刊工作中起到了重要的作用。例如，在進行稿件編輯的過程中，期刊企業(yè)可以直接和各個編輯人員進行聯(lián)系，并且和其建立長久的合作關系，減少中介人員的介入，這樣可以減少一定成本的消耗，實現(xiàn)財務管理的優(yōu)化。又如，必須嚴格控制稿費的支出，對于超額稿酬要仔細審核，杜絕不當名目的虛開、高開稿費現(xiàn)象，將人員成本控制在合理的范圍之內(nèi)。因此，做好編輯環(huán)節(jié)的財務管理工作是非常必要的。

2.出版階段的財務管理優(yōu)化

出版環(huán)節(jié)也就是整體規(guī)劃的開發(fā)，也是刊物制作階段。這階段的財務工作管理主要包含了新聞紙張、PS版、膠片以及油墨等輔助材料的選購和應用等。例如，在進行出版材料采購時，應該做好市場調(diào)查工作，并且安排專業(yè)的采購人員落實采購工作，選擇一些信譽高、品質(zhì)高的供貨廠家，并通過貨比三家的方式，合理選擇供貨廠家，在保證材料質(zhì)量的基礎上，選擇價格便宜的廠家，并和其簽署供貨合同，在保證出版刊物品質(zhì)的同時，還能減少成本支出。

3.印刷階段的財務管理優(yōu)化

印刷環(huán)節(jié)就是把文稿或者圖稿裝訂成冊，并且進行大量復制的過程。該環(huán)節(jié)中，要想實現(xiàn)財務管理工作的優(yōu)化，就要根據(jù)實際情況，合理設置成本應用標準，在減少成本投放的同時，獲得更好的經(jīng)濟效益。例如，在開展印刷工作事前，需要對印刷材料以及印刷設備進行全面的檢查，保證在印刷的過程中，防止印刷設備發(fā)生故障，這樣不僅會影響印刷進度，同時還會給期刊企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟損失。此外，還要加強對印刷設備的管理和維護，定期對其質(zhì)量進行檢查，一旦發(fā)生問題，及時進行檢修，防止在應用的過程中給印刷進度帶來影響。

4.發(fā)行階段的財務管理優(yōu)化

發(fā)行階段作為期刊企業(yè)運營中最后環(huán)節(jié)，也就是期刊企業(yè)給自己生產(chǎn)的產(chǎn)品尋找消費者的環(huán)節(jié)。通常情況下，期刊企業(yè)發(fā)行形式主要包含了四項內(nèi)容，第一種是郵局發(fā)行，第二種是書店批發(fā)，第三種是特約經(jīng)銷，第四種是自行發(fā)售。在進行發(fā)行的過程中，可以結合實際情況，合理的選擇發(fā)行廠家或者經(jīng)銷商，并且和其建立長久的合作關系，減少中間差價，保證資金應用的合理性。此外，還可以通過采用自行發(fā)售的方式，減少發(fā)行成本，提升期刊企業(yè)的整體經(jīng)濟效益。

(四)強化財務數(shù)據(jù)分析

1.財務管理要立足對現(xiàn)實情況的分析

期刊企業(yè)在開展財務管理工作時，應該立足對企業(yè)自身狀況進行分析，結合期刊整體運營情況開展財務核算工作，找出影響其經(jīng)濟效益的主要因素、財務運營中的成本、收益等各項數(shù)據(jù)。對財務情況進行分析，是期刊企業(yè)實現(xiàn)對運營戰(zhàn)略進行修正的主要環(huán)節(jié)，同時也是提出新型預算方案的主要依據(jù)。通過開展財務分析工作，根據(jù)對企業(yè)運營情況以及影響經(jīng)濟效益的主要因素進行掌握，并根據(jù)不同的問題，找出相應的處理措施和方案。

2.財務管理必須與市場營銷策略結合起來

在開展財務管理工作時，需要和市場運營策略進行有機融合，站在期刊企業(yè)整體運營以及整體經(jīng)濟效益的視角來開展分析和探究工作。首先，對企業(yè)投資回報率進行評估，也就是對企業(yè)每年投資收益率以及收回投資時間進行評估和核算。其次，對期刊產(chǎn)品競爭力的提升進行思考，在多大限度的范疇可以對期刊企業(yè)市場地位進行鞏固，并且在提升企業(yè)核心競爭力的同時可以產(chǎn)生多少經(jīng)濟效益。最后，對企業(yè)期刊產(chǎn)品性能擴充的重要性進行考慮，從而獲得更高的廣告收益水平。

(五)加強信息管理方面的優(yōu)化

1.建設完善的網(wǎng)絡化財務管理體系

目前市面上有很多財務管理系統(tǒng)，在具體實踐中均取得了顯著成效。在激烈的市場競爭中，期刊企業(yè)應當緊跟時代步伐，積極引入信息財務管理系統(tǒng)。期刊企業(yè)可引入ERP系統(tǒng)，在系統(tǒng)的基本框架下，結合期刊企業(yè)的生產(chǎn)特點，確定具體控制辦法以及操作權限。當前的企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀要求不斷提高內(nèi)部管理的信息化程度，不能簡單地用ERP系統(tǒng)取代傳統(tǒng)系統(tǒng)的各項財務管理制度，避免將系統(tǒng)僅僅作為編輯文檔、記錄文案的筆記本，而是要充分挖掘ERP系統(tǒng)的管理效能，并保障系統(tǒng)數(shù)據(jù)的真實、有效。

2.加強對網(wǎng)絡數(shù)據(jù)的安全防護管理

加大對網(wǎng)絡信息的安全監(jiān)管力度，應用網(wǎng)絡方式，雖然可以給管理工作提供便利，但是會加大其危險性，而做好數(shù)據(jù)監(jiān)管工作可以有效保證財務信息的安全。所以，可以采用安裝防火墻的方式，來實現(xiàn)對財務信息的監(jiān)管，這樣能夠保證在信息應用過程中的實時操作，進而實現(xiàn)對財務信息的全面管理。

(六)強化監(jiān)督的約束機制建設

加大監(jiān)管約束制度的構建力度，實現(xiàn)對期刊企業(yè)財務管理工作的全面監(jiān)管，同時還要對企業(yè)財務風險進行監(jiān)管，實施風險預警體系。在進行監(jiān)管約束制度的構建過程中，應該加大數(shù)據(jù)監(jiān)管和風險預警多層次管理，從而滿足機制構建需求。首先，采用內(nèi)部審計的方式，落實對財務信息的監(jiān)管工作，根據(jù)對財務風險級別的評估，實現(xiàn)財務管理內(nèi)容的轉型。其次，在開展財務信息審計工作時，應該安排專業(yè)的監(jiān)管工作人員對其進行全面監(jiān)管，并且對財務信息開展正確監(jiān)管工作，結合自身優(yōu)勢，從根本上落實傳媒技巧，達到對自己多角度明確約束的目的，進而提高社會大眾在輿論監(jiān)理工作中的自我意識。

新媒體運營預算方案范文第4篇

關鍵詞：媒體集團；全面預算；資金控制；核算一體化；績效評價

中圖分類號：F275文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2011）12-0150-02

隨著市場競爭的日趨激烈和文化體制改革的不斷深入，我國媒體的集團化趨勢日益明顯。但與發(fā)達國家的傳媒集團相比，我國媒體集團無論是在規(guī)模上，還是在競爭優(yōu)勢上，都存在著較大的差距。因此，不斷改善媒體集團內(nèi)部管理，建立有效的財務控制體系，對于提高媒體集團核心競爭力，從根本上突破制約我國媒體發(fā)展的瓶頸具有重要的理論與實踐意義。

一、媒體集團內(nèi)部財務控制中存在的一些問題

媒體市場向集團化發(fā)展的過程中，客觀上要求傳媒集團成立后，原有資源快速整合，母子公司產(chǎn)權明晰，財務內(nèi)控管理運作高效。但是，在此過程中，我國媒體集團的財務內(nèi)控體系的建立尚存在很多不盡如人意的地方。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.財務內(nèi)部控制意識淡漠

長期以來，我國媒體一直是沿用事業(yè)型的管理體制。受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟和事業(yè)單位性質(zhì)的影響，媒體普遍形成了根深蒂固的國家包管一切的觀念。認為媒體是國家的，利益得失也是國家的，媒體只要在政治報道上不出差錯，就等于完成了一切任務。對財務控制不重視，認為國家的東西，你用他用都是一樣的，沒有必要太較真。這種事業(yè)型的管理思維，限制了財務職能的發(fā)揮，忽略了財務內(nèi)部控制應有的財務監(jiān)督職能，導致不能發(fā)揮其應有的作用。

2.內(nèi)部控制制度不健全，財務控制手段落后

有效的財務內(nèi)部控制需要有堅實的基礎，有些媒體單位沒有制定單獨的財務內(nèi)部控制制度，僅憑一時的感覺和感情去控制，隨意性較大，約束力較差。有些單位的財務內(nèi)控制度缺乏明確的崗位責任制，內(nèi)控責任不清楚，程序不規(guī)范，達不到內(nèi)部控制的目的。傳媒集團的財務管理有些還是“管家婆”的手段，主要進行事后核算工作，對經(jīng)營事件事前、事中的關注控制不夠重視。這與傳媒現(xiàn)實發(fā)展中對于財務管理要協(xié)助集團管理層作決策的要求相去甚遠。

3.財務預算管理制度不完善

預算管理是企業(yè)集團加強內(nèi)部管理和控制的重要手段之一。當前雖然很多傳媒集團有預算制度，但是預算沒有成為集團組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，有章不循、隨意更改的現(xiàn)象時有發(fā)生。資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，導致現(xiàn)金流量不平衡，支付能力不足。有的預算不科學，缺乏可靠的預算依據(jù)和計量標準，使得預算指標與實際情況差距太大，無法執(zhí)行，造成財務監(jiān)督考核弱化。

4.資金使用效率低下

一些媒體集團對資金實行分散管理，下屬多級法人分散占用資金，二級法人單位多頭開戶，資金失控，人為地造成資金使用效率低下。有的集團內(nèi)部下屬企業(yè)的資金大量閑置、沉淀，而另一些企業(yè)卻資金緊張，大量向銀行貸款，使財務費用有增無減。效益好的部門總想擺脫集團監(jiān)管和控制，效益不好的部門又過度依賴集團。

5.財務監(jiān)督及業(yè)績考核乏力

由于長期受靠財政吃飯的習慣思想的影響，媒體對資金收支管理不夠重視，收入分配中仍存在吃大鍋飯現(xiàn)象，市場化的業(yè)績考核和分配制度尚未形成。有的媒體對二級單位的投融資情況、資金收支、對外擔保等或有負債、利潤分配等重大決策掌握不全，投資決策隨意性很大。加上內(nèi)部審計制度不健全，造成財務監(jiān)督乏力、滯后。同時，由于片面追求短期利潤指標，往往年度考核時經(jīng)營業(yè)績很好，但是，一到新任班子上任清產(chǎn)核賬時，潛虧的問題就會暴露出來。

二、加強媒體集團財務內(nèi)部控制的措施

針對媒體集團目前存在的內(nèi)部財務控制中的問題，筆者建議采取以下措施加強管理

1.推行全面預算管理，深化預算控制

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，媒體必須轉變管理觀念，將媒體財務控制轉變?yōu)閷γ襟w經(jīng)營活動過程的控制。根據(jù)媒體自身的特點，財務管理的重點應從機械的事后算賬轉變?yōu)槭虑邦A算控制，變被動為主動，有計劃的開展全面財務預算。媒體集團公司作為總體戰(zhàn)略的籌劃者，每個年度根據(jù)市場環(huán)境和總體戰(zhàn)略提出集團各企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并采用自下而上、上下結合的預算編制模式編制預算。集團公司享有對各子公司的預算審批權，并對獲準通過預算進行全方位監(jiān)控，加強對各預算單位預算執(zhí)行情況的評估和考核。

媒體全面預算的主要內(nèi)容有：(1)經(jīng)營成果預算，包含銷售收入、銷售成本、毛利率、費用、經(jīng)營利潤；(2)財務狀況預算，包括資產(chǎn)、負債、凈資產(chǎn)的增減變動情況；(3)投資預算，包括投資項目進度、投資資金來源及投資回報；(4)勞動力成本預算，包含人員工資、社會保險統(tǒng)籌費用、人員結構等；(5)現(xiàn)金流量預算，主要有經(jīng)營活動、投資及籌資活動的現(xiàn)金流入和流出。

媒體全面預算要堅持四個結合。首先，預算管理要與現(xiàn)金收支兩條線管理相結合。只有嚴格收支兩條線管理，才能確保資金的高度集中，形成資金合力，降低財務風險，提高資金使用效率。第二，預算管理要同深化目標成本管理相結合。成本控制管理一要指標分解，縱向到底，橫向到邊；二要全員參與，每項成本費用指標都有人控制。從實際情況出發(fā)，找準影響媒體經(jīng)濟效益的關鍵問題指標。比如：廣告部門制定廣告費率控制目標；發(fā)行部門制定發(fā)行費率控制目標；印刷環(huán)節(jié)控制紙張內(nèi)耗指標、可控費用指標等。第三，預算管理要同落實管理制度、提高預算的控制和約束力相結合。預算一經(jīng)確定，在媒體內(nèi)部即具有剛性效力。執(zhí)行單位要按“以月保季，以季保年”的原則，編制季、月滾動預算，按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，及時反映和監(jiān)督預算執(zhí)行情況，適時實施必要的制約手段。第四，預算管理要同媒體經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟利益相結合。把預算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟利益掛鉤，獎懲分明，最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。

2.建立資金結算中心，加強資金控制

資金是媒體進行各項財務活動的前提和依據(jù)，是媒體向社會提供優(yōu)質(zhì)服務的物質(zhì)保證。對媒體集團來講，建立資金結算中心是一種比較好的資金運作控制方式。

資金結算中心作為媒體集團的一個管理部門，它負責整個集團的日常資金結算，代表集團籌措、規(guī)劃、調(diào)控資金。集團的每個成員單位無論在銀行是否開設賬戶，都需要在資金結算中心開設內(nèi)部賬戶，保證資金的有效管理。通過資金結算中心，真正做到有效調(diào)節(jié)資金流向，宏觀控制資金的合理使用，盤活集團沉淀資金，防止資金流失和體外循環(huán)，提高資金的使用效率，防范資金風險。

結算中心的基本功能有：(1)資金聚集功能。媒體內(nèi)各二級單位取消賬號，其資金匯集到結算中心賬號上來。這樣一來，可以實現(xiàn)媒體集團對資金實行宏觀調(diào)控的目標，滿足媒體對外投資及重點建設項目的資金需求。同時，由于結算中心一個口子對外開戶結算，大量節(jié)約了資金“頭寸”，降低了媒體資金利用成本。(2)資金融通功能。各二級單位賬號歸并以后，成為結算中心的開戶單位。這些單位若流動資金短缺，可以向結算中心申請貸款，簡化了信貸手續(xù)。集團內(nèi)各單位的資金拆借，實行內(nèi)部銀行制，按等于或低于同期市場的利率標準有償使用。結算中心利用閑余資金在二級單位之間調(diào)劑余缺，把原屬于銀行賺取的貸款利息截流到了媒體集團的“自家田地”，為集團創(chuàng)下一塊利潤。結算中心根據(jù)集團資金使用計劃對聚集起來的大量資金進行籌劃，在留出日常流動資金采用活期存放以外，其余資金可劃分為不同定期存款、通知存款等賺取高出活期存款若干倍的利息。(3)內(nèi)部結算及監(jiān)控功能。媒體集團的二級單位、子公司很多，內(nèi)部各單位之間經(jīng)濟交易款項需要在商業(yè)銀行之間劃來劃去，一筆資金在銀行之間至少要停留1-2天。成立結算中心以后，各單位間的內(nèi)部交易業(yè)務實行轉賬收付，只需要幾分鐘就可完成，提高了資金使用效率和財務工作效率。同時，通過結算網(wǎng)絡實現(xiàn)了實時查詢資金明細數(shù)據(jù)，動態(tài)監(jiān)控資金存量、流量流向。各單位可以在當天看到自己賬戶的明細收支情況及銀行存款余額，做到收款、付款心中有數(shù)。集團所有單位現(xiàn)金的流入、流出又在資金結算中心的監(jiān)管下，自然形成了對成員單位的資金監(jiān)控，集團資金運營安全程度大大加強。(4)服務支持功能。對異地經(jīng)營實體的資金監(jiān)控一直是媒體集團宏觀管理的一個難點。資金結算中心運用與銀行對接的現(xiàn)金管理系統(tǒng)以后，只要異地子公司在集團選定的開戶行的地方分支機構開戶，銀行對異地賬戶資金按照集團總賬號序列進行逐級歸并集中處理，集團就可以通過網(wǎng)上銀行遠程適時監(jiān)控其資金動態(tài)并及時回籠銷售資金。另一方面，資金結算中心是集團資金流量的總出入口。在這個總出入口進行現(xiàn)金流量的統(tǒng)計是比較準確的計量數(shù)據(jù)。從收入、支出這兩大類對整個集團的現(xiàn)金流量數(shù)量、結構、規(guī)模進行分類統(tǒng)計，然后在年度與年度之間進行比較分析。這將有助于擴大對經(jīng)營形勢分析的視角，幫助財務負責人提高對集團經(jīng)濟信息觀察的可靠性和科學性。

3.運用網(wǎng)絡技術實現(xiàn)集團會計核算一體化

作為已經(jīng)進行企業(yè)化運作的媒體集團，財務管理應盡快適應時展的需要，加快推進財務管理信息化進程。通過應用網(wǎng)絡財務軟件系統(tǒng)，在空間上實現(xiàn)財務遠程處理，并使財務管理集中化、整合化、開放化，解決集團下屬單位及子公司會計信息不全、上報滯后、集團收集整理數(shù)據(jù)合并報表困難的問題。

網(wǎng)絡財務系統(tǒng)下的會計核算，從事后的靜態(tài)核算達到事中的動態(tài)核算，能夠便捷地產(chǎn)生各種反映集團經(jīng)營和資金狀況的動態(tài)財務報告。在效率上，網(wǎng)絡財務系統(tǒng)使會計處理更加迅速，決策更加科學，集團財務管理工作的效率大大提高。

國內(nèi)一些管理基礎較好的媒體集團在全面實現(xiàn)會計電算化的基礎上，采用較為先進的財務管理軟件，達到了“統(tǒng)一計算機平臺，統(tǒng)一規(guī)章制度，統(tǒng)一信息及業(yè)務編碼，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一監(jiān)督”的財務與業(yè)務一體化的要求，實現(xiàn)了財務系統(tǒng)與銷售、供應、生產(chǎn)等系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享，使媒體集團可隨時匯集財務會計信息、查詢內(nèi)部資金流向，避免了傳統(tǒng)手工填制報表的弊端，保障了財務會計信息傳遞的效率和質(zhì)量，提高了管理決策的水平。

4.實行績效管理，建立集團業(yè)績評價體系

隨著媒體集團的快速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結構的日益復雜，人員負擔的加重，迫切需要改變傳統(tǒng)的吃大鍋飯現(xiàn)象，改變由于人員身份不同，同崗不能同酬的現(xiàn)象。需要解決業(yè)績與收入真正掛鉤的問題，需要建立市場化的業(yè)績評價體系和收入分配制度。

所謂業(yè)績評價，是指運用科學、規(guī)范的管理學、財務學、數(shù)理統(tǒng)計方法，對企業(yè)或其各分支機構一定經(jīng)營期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、資本運營效益、經(jīng)營者業(yè)績等進行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評價。業(yè)績評價包括動態(tài)評價和綜合評價兩個層次。動態(tài)評價是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中進行的、對有關部門或個人的工作業(yè)績狀況即時確認、處理，它屬于事中控制；綜合評價則是在期末對于各預算執(zhí)行主體的預算完成情況進行的分析評價，其評價內(nèi)容以成本、利潤等財務指標為主，綜合評價作為本期預算的起點和下期預算的終點，主要涉及企業(yè)整體效益的評價及獎懲分配的問題。

對于媒體集團，在歷史形成的事業(yè)單位工資分配制度基礎上，探索建立按照集團效益計發(fā)績效獎勵的浮動薪酬制度，要推行經(jīng)營者、員工的報酬與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的“激勵制度”。一是修訂相關的業(yè)績考核辦法，完善考核指標體系，形成以預算執(zhí)行結果為主導的獎懲考核機制；二是建立對集團預算管理工作質(zhì)量的評價體系，對集團本部及各經(jīng)營單位預算管理的編制、執(zhí)行、分析等各個環(huán)節(jié)進行評價，建立各分、子公司預算管理典型經(jīng)驗庫，促進各公司各單位爭先進位。三是把績效考核和收入分配引入到人事管理中，在干部選拔任用方面與績效考核優(yōu)劣聯(lián)系起來，從而提高集團整體財務內(nèi)部控制管理工作質(zhì)量。

5.完善內(nèi)部控制機制，提高集團財務控制執(zhí)行力

(1)建立完善的財務內(nèi)部控制程序

在媒體向市場化轉變的過程中，要強化內(nèi)部涉及財務控制的各項經(jīng)濟業(yè)務及相關崗位的控制，規(guī)范邊緣職責，保證財務內(nèi)部崗位合理設置及其職責權限的合理劃分，做到不相容職務相互分離，相互制約，從源頭和制度上保證經(jīng)濟活動的有效進行和資產(chǎn)的安全完整，防止錯誤與舞弊。

(2)下派會計主管和委派財務總監(jiān)

隨著產(chǎn)權制度改革的深化，下派會計主管和委派財務總監(jiān)是一個加強媒體集團財務管理和保護出資人利益的有效方法。對集團非法人的分公司、二級核算單位，集團總部可以用“雙向選擇”的形式，下派會計主管，負責分公司及二級單位的日常財務管理。集團總部對會計主管實行“輪流換崗”的制度，實行“以崗定薪、一崗一薪”的工資制度，會計主管的工資雖然由集團開支，但由集團總部根據(jù)其在分公司的工作業(yè)績好壞采用不同的標準。

對控股子公司，媒體集團委派財務總監(jiān)。財務總監(jiān)代表出資人的利益，它與委派會計主管的根本區(qū)別在于工作職能的轉變，從傳統(tǒng)的財務信息提供過程中脫離出來，擔任一個資產(chǎn)和財務的監(jiān)管者?？梢杂擅襟w集團總部挑選優(yōu)秀財會人員，經(jīng)過理論培訓和輪崗鍛煉，委派到下屬子公司擔任財務總監(jiān)。集團賦予財務總監(jiān)代表總部行使監(jiān)督職責的必要權限，通過有效監(jiān)督，化解子公司經(jīng)營活動中的財務風險。集團總部對財務總監(jiān)也實行“輪流換崗”的制度，財務總監(jiān)的工資由子公司上交到集團后，集團統(tǒng)一開支，藉此防止財務總監(jiān)為謀取個人利益同子公司聯(lián)合作弊，有效地加強財務總監(jiān)的監(jiān)管責任。

參考文獻：

[1]李東.企業(yè)集團財務控制方法及運用[J].經(jīng)濟論壇,2005(04).

[2]張家倫.企業(yè)集團財務管理專題研究[M].北京:中國金融出版社,2010,9.

[3]周鴻鐸,趙立文.媒介財務管理[M].北京:經(jīng)濟管理出版社,2005,5.

新媒體運營預算方案范文第5篇

從2008年開始，北京奧運、上海世博、廣州亞運這些國際盛會二連三地在中華大地上揭幕，作為大國崛起的標志性事件。然而，對于這些盛會到底花了納稅人多少錢，最后是賺是賠，官方與民間各有一本賬，可謂莫衷一是。

亞運會：開支從20億漲到1300多億

2月22日，廣州市人大代表、中國工程院院士鐘南山在參加廣州市十三屆人大六次會議的小組討論時說，通過查資料發(fā)現(xiàn)，廣州亞運的直接投入和間接投入很大?？偼顿Y2577億元，其中廣州投資1950多億元，帶來債務2100多億元。他很擔心，背著這么大的債務，廣州“十二五”搞民生的錢不知從哪里來。

此言一出，輿論嘩然。在媒體窮追猛打之下，3月23日，廣州市財政局局長張杰明表示，地方財政為廣州亞運會確實做了巨大投入，其中亞運會、亞殘運會的運行費用支出為136億元，涉及亞運場館、涉亞設施等城市建設的費用為890多億元，加上其他一些開支，總共支出1300多億元。張杰明表示，廣州并沒有死扛財政缺口，亞運會的收支情況基本平衡，收入主要包括亞運會的開幕式以及賽事的門票收入、廣告贊助等，中央和省里的補助都有，其中省里補助了30多億元。

3月24日，針對“財爺”張杰明表示亞運收支基本平衡，鐘南山在接受媒體采訪時說，“我的數(shù)據(jù)是從政府拿來的?！彼瑫r意味深長地說，“財政部門也有難處，要對外說收支平衡，我們能體諒”。分析認為，鐘南山的話說得夠婉轉，很給張局長面子，但言下之意已很明了，那就是財政部門算出來的賬，有對內(nèi)對外之分。

2500多億和1300多億到底哪個比較可靠？廣州市政協(xié)常委、廣州市政府參事室主任張嘉極指出，這主要是統(tǒng)計口徑和概念的問題，很多項目――比如為了配合亞運舉辦而搞的河涌整治――“即便不辦亞運會，也是要開展的，只不過是借著舉辦亞運會的契機，這些項目的建設得以進一步提速。”

而在廣州申辦亞運之際，最初的預算僅為20億元，當時與廣州競爭的韓國首爾、約旦安曼和馬來西亞吉隆坡先后退出申辦，主要原因是“太花錢”。

廣州亞運會的開支為何會大幅超出原先預算數(shù)十倍甚至上百倍？以廣州亞運會開幕式為例，廣州亞運焰火燃放指揮部執(zhí)行總指揮、熊貓煙花集團董事長趙偉平曾對媒體表示，“開幕式焰火總數(shù)為16萬發(fā)，比北京奧運會、上海世博會多，而其中三項特別的創(chuàng)意將申請吉尼斯紀錄?！眮喗M委慶典和文化活動部部長何繼青葉曾在亞運會開幕式后的新聞會上表示，開幕式、閉幕式、包括焰火表演，總開銷大約是3.8億元。

事實上，除了1300多億元亞運會和亞殘運會的直接開支外，去年10月，廣州市市長萬慶良曾透露，為了辦好亞運會和亞殘運會，廣州投入1090億元進行重點基礎設施建設。

據(jù)張杰明解釋，1090億元是2005年-2010年6年間廣州在重點基礎設施建設方面的投資，其中僅新開通5條地鐵線就花了547億元，另外還有185億元的道路橋梁建設費，190億元的環(huán)境綜合整治費和168億元的治水費用。張杰明表示，城市建設本身也是改善民生的手段，等亞運結束后，廣州仍然要繼續(xù)投資搞城市改造升級。

3月7日，在北京出席全國“兩會”的鐘南山說，在深入了解賬目流向后，他承認有關風波是場誤會。鐘南山透露，去年廣州的灰霾天是74天，比2001年到2008年的平均130多天少了約一半：“現(xiàn)在廣州的天氣比香港要好！”而這都是廣州是借亞運加速建設城市民生工程之功，2000多億元的亞運開支因此“非常值得”。

鐘南山希望這場誤會，能促使地方政府有更好的財政公開透明制度，特別是對人大和人大代表公開；尤其是在“花大錢的時候”，最好能更透明。不過，對于亞運的詳細賬單何時能向社會公布，張杰明表示，大型運動會的賬本都是要經(jīng)過若干環(huán)節(jié)才能做出決算，不可能在短時間內(nèi)完成。比如2007年底舉辦的全國少數(shù)民族運動會，完成“賬本”再放到檔案館就經(jīng)歷了一年半的時間。廣州亞運會的情況更復雜一些，需要的時間也會更長，但此前說2013年是一個比較保守的估計，相信會有所提前，也就是在2013年之前就會公布。

有分析認為，以運動會的級別來說明完成“賬本”時間長短很幽默。一個簡單的事實是，2008年北京奧運會閉幕后僅僅半年時間，國家審計署便公布了相關財務收支以及館場建設項目跟蹤審計結果。

世博會：盈虧取決于如何處置園區(qū)地皮

2010年11月，有上海媒體報道，“德國漢諾威世博會，預期4000萬人次，實際參觀2800萬人次，準確率53%；日本愛知世博會，預期1500萬人次，實際2200萬人次，準確率57%；上海世博會預期7000萬人次，實際參觀7308萬人次，準確率99.4%?！?/p>

上海方面高精準的專業(yè)預測水平讓人驚嘆！

2009年5月，美國《紐約時報》估算，上海世博會的總投資將達450億美元。2010年2月，有中國國內(nèi)媒體也報道稱，上海世博會是“史上最貴的世博會”，花費達4000億元。

針對外界的質(zhì)疑，去年全國“兩會”期間，上海市市長韓正在接受官方人民網(wǎng)訪談時表示，他這個上海市長都不知道有4000億元，也打聽不到4000億是如何計算出來的。韓正說，上海專門向國務院打了報告，按照180億元的規(guī)模進行建設?！爱斎?，外國館建設不在180億以內(nèi)，那是他們的錢，我講的是我們主辦方或者講我們是一個承辦城市，在園區(qū)里面所建的永久館，像中國館、主題館、世博軸、世博中心，甚至演藝中心等等，這些并不是為世博會，世博會建好以后要永久留下來的，還包括基礎設施、世博村，包括還有一些其他的改造，交通、地下、電、設施加在一起180億……這是一本賬，叫建設賬，叫直接的建設投入?！?/p>

據(jù)了解，為了平衡第一本賬的收支，上海市政府投資71.5億元，占投資額的40%；中央政府批準發(fā)行世博建設債券80億元，約占投資額的44%；其余28.5億元將由多種融資方式予以補充。

韓正表示，第二本賬是從2010年5月1日到2010年10月31日，180天的運營期間所花的錢，預測是106億元。他表示，106億元的運營主要通過市場的方法來籌集，比如估計世博會門票能夠籌集到60億元左右；再比如全世界的贊助商提供的贊助，包括其他的世博的特需產(chǎn)品的營銷，這些加在一起大體上可以籌集到100多億元。

“180億加106億，這就是和世博會有關的兩本帳。這兩本帳，我們會請最有公信力的審計單位審計以后，向全社會公布的?！表n正說。

對于《紐約時報》450億美元總投資的數(shù)據(jù)，上海市委書記俞正聲顯得很坦然：“這個賬要看怎么算了。他愿意這么算我也不反對。上海確實是利用世博會契機，加快了城市軌道交通的建設，在解決上海居民出行難問題上邁了一大步。這就是利用世博會的機會給上海人民辦好事?！睋?jù)了解，2008年末上海的軌道交通長度只有230公里，而到了2010年世博會召開前將猛增至420公里，新增的7號線、9號線、13號線等軌道線路都將服務于世博園區(qū)。而按照俞正聲所說，軌道交通每公里耗資6億元測算，僅僅軌道交通投入就超過1000億元。

不過，值得注意的是，世博用地的成本――5.28平方公里原世博園區(qū)的動遷費用并未算入政府直接投資世博的成本中，上海市政府在世博會后對其如何處置這個黃金地塊或許將很大程度上左右上海世博會的盈虧砝碼。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，本屆世博會動遷了1.8萬戶居民和270多家企事業(yè)單位，涉及動遷費用高達400億元。去年上海“兩會”期間，俞正聲就曾坦言：“（世博會園區(qū)）土地是免費提供的，這塊地方的拆遷費用很大。世博會門票收入和營運費用能夠持平在財務上就算成功了。動拆遷的成本靠什么？還得靠地皮。”

奧運會：盈利十倍于預期

北京奧運會賺錢嗎？會是最昂貴的奧運會嗎？這樣的問題在北京申奧成功的那一刻起就無數(shù)次地被人們追問。2009年6月，國家審計署公布的關于北京奧運會的審計結果為上述問題給出了答案。

國家審計署公告顯示，根據(jù)截至2009年3月15日的實際收支數(shù)、后續(xù)應實現(xiàn)收入和待結算支出的統(tǒng)計結果，北京奧組委收入將達到205億元，較預算增加8億元；支出將達到193.43億元，較預算略有增加；收支結余將超過10億元。

而在申辦奧運會過程中，北京申奧委曾提出北京奧運會預計收入16.25億美元，支出16.09億美元，盈余1600萬美元。而現(xiàn)在，北京奧運會的盈利將近當年預計的10倍。

國家審計署的審計結果顯示，北京奧運會收入的主要構成包括國際奧委會開發(fā)的市場收入和電視轉播權收入中按協(xié)議分配給主辦城市的部分，此部分收入約占組委會收入總額的40%；北京奧組委根據(jù)主辦城市合同，在國際奧委會授權下實施的市場開發(fā)收入98.7億元，主要包括合作伙伴、贊助商、供應商等不同級別的贊助收入以及特許經(jīng)營收入；門票、住宿、收費卡、利息、資產(chǎn)處置等其他收入19.6億元，其中，門票收入12.8億元，財產(chǎn)處置收入2.4億元。

相對于收入部分，北京奧運會的開支更加引人關注，按慣例，奧組委的收入僅用于籌備和運營奧運會，并不包括場館以及其他基礎設施建設部分。雖然在部分臨建場館上，北京奧組委也撥付了一定的款項，但這部分支出的比例很小。在公眾比較關注的幾個領域中，北京奧運會、殘奧會開閉幕式共支出8.31億元；北京奧運會火炬?zhèn)鬟f支出3.12億元。北京殘奧會火炬?zhèn)鬟f支出2000萬元；志愿者相關支出1.71億元。其中，北京奧運會、殘奧會開閉幕式四個儀式總支出低于雅典奧運會開幕式一個儀式的支出。

按照國家審計署公布的收入支出水平，北京奧運會低于雅典奧運會，并不是最昂貴的奧運會。

事實上，對于北京為奧運會而作的投入早有測算。2003年出版的《北京奧運經(jīng)濟研究》一書透露，根據(jù)北京申奧報告財政預算和北京“十五”計劃的數(shù)據(jù)顯示，對奧運總投入將達2800億元，其中城市基礎設施建設1800億元：900億元用于修建地鐵、輕軌、高速公路、機場等；450億元用于環(huán)境治理；300億元用于信息化建設；其余150億元將用于水電氣熱等生活設施的建設和改造。該書是由北京市委書記劉淇主編的。

但后來，隨著奧運會的臨近，這些數(shù)字并非一成不變。北京奧組委環(huán)境活動部副部長余小萱曾透露，在北京奧運投資的預算方案中，環(huán)境治理的投資資金作過調(diào)整，從450億元增加到570億元。