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企業(yè)文化實施計劃方案范文第1篇

關鍵詞：石油化工企業(yè)；消防安全；防火對策

中圖分類號：X937 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2014） 12-0000-01

石油化工是指以石油、天然氣做原料，經(jīng)過物理化學和機械加工而制取各種石油化工產(chǎn)品的工業(yè)。它涉及到國民經(jīng)濟的各個領域，是國計民生不可缺少的重要行業(yè)和國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)之一，在國民經(jīng)濟中發(fā)揮重要的作用。石油化學工業(yè)的生產(chǎn)流程復雜，設備種類繁多，是一種工藝比較復雜，技術性較強的行業(yè)。在生產(chǎn)使用的過程中，各種原材料以及半成品和成品都是易燃易爆的材質(zhì)，因此，特別容易引發(fā)火災和爆炸事故。石化企業(yè)也是一個危險性比較高的行業(yè)，且發(fā)生火災爆炸的過程中，事故不容易得到控制，因此是消防部門防護的一個重點對象。

一、石油化工企業(yè)存在的消防安全問題

（一）設施陳舊老化。長期以來，石化企業(yè)因為對國民經(jīng)濟命脈的發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義，因此一直都是由國有經(jīng)營，在行業(yè)處于壟斷地位。因此管理者和企業(yè)的消防安全意識不強，防火意識不夠強烈，甚至一些企業(yè)的員工，在生產(chǎn)或者施工的過程違規(guī)操作，這也容易造成火災爆炸事故的發(fā)生。不少企業(yè)的生產(chǎn)運輸設備已經(jīng)老化陳舊，甚至已經(jīng)過期了，出現(xiàn)了泄露的現(xiàn)象，企業(yè)沒有及時更新設備。

（二）企業(yè)管理不夠規(guī)范。我們可以在很多企業(yè)的墻上或者文件里看到，安全高于一切，責任重于泰山。企業(yè)也會把相關的管理制度和規(guī)范流程寫在文化墻或者文件里，但是長期以來由于企業(yè)沒有硬性的規(guī)定和強制要求，不少員工在心里沒有引起足夠的重視。企業(yè)的消防安全管理也比較混亂，生產(chǎn)銷售運輸環(huán)節(jié)存在不少監(jiān)管上的空白，容易給化工企業(yè)的安全帶來隱患。

（三）生產(chǎn)技術上落后。近些年來，中國的石化企業(yè)得到了快速穩(wěn)定的發(fā)展，但是整體安全生產(chǎn)基礎薄弱的現(xiàn)狀沒有得到實質(zhì)性的改變。石化企業(yè)目前的現(xiàn)狀與其他發(fā)達國家相比，不僅工藝水平落后，企業(yè)的管理水平也比較落后，智能化和信息化的應用不夠廣泛。一些合成氨老式壓縮機還在工作，很多合成氨的通氣崗位還是由人工操作。部分小化工企業(yè)的安全問題更加觸目驚心，如一個反應釜就是一個工廠，自動控制手段缺失，安全設施不完備等，安全生產(chǎn)存在巨大隱患。

（四）員工素質(zhì)低

石油化工企業(yè)在快速發(fā)展的同時，企業(yè)員工卻沒有跟上時代的步伐，不少員工無論其文化素質(zhì)還是工作業(yè)務能力都沒有得到大幅度的提升，又因為大多數(shù)的企業(yè)都是國有企業(yè)，員工缺乏競爭意識和競爭機制，因此對于企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展十分不利。另一方面石化工企業(yè)管理和技術人才數(shù)量遠遠不夠，工人素質(zhì)也跟不上現(xiàn)代安全生產(chǎn)需求。

（五）石油化工企業(yè)的特性。石油化工企業(yè)無論是設備還是裝置都是大型化的設備，比如爐、塔、罐等高大且多，石油管道也是密布縱橫，一旦發(fā)生安全事故，給救援工作和應急處理都帶來極大的挑戰(zhàn)。如果沒有及時控制，容易造成事故的影響進一步擴大。

二、石油化工企業(yè)防火應對的措施

（一）根據(jù)物品的物理化學性質(zhì)采用防火措施。無論是在運輸還是生產(chǎn)的過程中，企業(yè)必須先詳細了解各種石化物質(zhì)的物理化學特性，同時根據(jù)它們不同的物質(zhì)性質(zhì)，采取不同的防火防爆和防止災害擴大蔓延的措施。企業(yè)可以不斷改進生產(chǎn)的工藝，用一些危害性小的物質(zhì)代替危害性大的物品。一些具有自然特性的物質(zhì)，比如天然氣等需要采取隔絕空氣防火防潮等措施。在運輸和儲藏的過程中，嚴禁把不同的液體和氣體混儲、混運，防止不同物質(zhì)互相接觸可能引發(fā)化學反應，造成燃燒和爆炸的現(xiàn)象。一些不穩(wěn)定化學物質(zhì)，在儲存的過程中要添加穩(wěn)定劑，防止發(fā)生化學反應。

（二）根據(jù)生產(chǎn)工藝特點采取防火應對措施。石油化工生產(chǎn)大多數(shù)在一個密封的空間內(nèi)進行，如果工作人員沒有及時發(fā)現(xiàn)設備出現(xiàn)的一些漏、跑氣體的異常情況，就容易導致安全事故的發(fā)生，因此工作人員要定時定期對設備和管線進行檢查，以防止設備發(fā)生泄露的情況。此外，還可以根據(jù)石油化工過程中，不同物質(zhì)的生產(chǎn)工藝不同，采用不同的防火防爆措施。如果是在易形成爆炸性氣體混合物的場所，用通風置換辦法，降低氣體可燃物的濃度；在一些易燃固體的生產(chǎn)加工以及和運輸?shù)倪^程中，采用惰性氣體以隔絕空氣，這樣可以縮小以至消除可燃物與助燃物形成的燃爆濃度，降低燃燒點，防止火災的發(fā)生。

（三）防火防爆安全裝置。由于石油化工企業(yè)發(fā)生安全事故的影響大，企業(yè)損失也很嚴重，因此為了防止火災爆炸事故的發(fā)生，減少它們的破壞程度和有害物質(zhì)的擴散，市場上出現(xiàn)了很多防火防爆和防止火焰及爆炸擴展的安全裝置，目前，在不少地方得到了充分的應用，取得了顯著的效果。

（四）企業(yè)進行科學管理。所有化工企業(yè)的員工必須嚴格按照消防安全的標準和操作標準進行工作。把消防安全融入到企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，要把消防安全當成重點工作來抓，全面落實消防安全事故責任制，甚至可以在公司設立安全生產(chǎn)月，對消防工作做的特別好的部門進行獎勵，提高大家對消防安全的重視和工作的積極性。

三、結(jié)束語

石油化工企業(yè)的消防安全問題，主要以預防為主，防治結(jié)合的方式。由于其發(fā)生安全事故在意想不到的瞬間，破壞力和殺傷力極強。因此，從安全角度考慮，應該有一些相應的緊急對措施，比如緊急切斷物料輸送管道、放空設備或倒換至安全地點；臨時修筑防溢堤、或挖溝將液流導向安全地帶；消除障礙物、留出足夠的安全距離；啟動消防滅火設備；成立臨時防災組織等，當事故發(fā)生的時候，能在第一時間控制，阻止其蔓延，不擴大影響，并及時采取補救措施，減少企業(yè)財產(chǎn)損失。

參考文獻：

[1]王偉.石油化工企業(yè)消防安全問題及防火對策[J].消防技術與產(chǎn)品信息，2013（06）.

企業(yè)文化實施計劃方案范文第2篇

一、認真貫徹落實《企業(yè)文化責任書》爭創(chuàng)企業(yè)文化建設優(yōu)秀單位。

按照公司爭創(chuàng)企業(yè)文化建設優(yōu)秀單位的整體部署，我辦上半年積極組織，與各試點單位簽訂了企業(yè)文化責任書，下發(fā)了全年企業(yè)文化建設工作計劃，認真組織學習貫徹集團五年規(guī)劃與“一三一”工作思路，使公司企業(yè)文化建設逐步邁進正規(guī)化運行軌道。一是構(gòu)建和諧安全文化。企業(yè)安全事關地方經(jīng)濟發(fā)展、社會進步、群眾生活和企業(yè)效益，責任十分重大。我們公司的安全生產(chǎn)及其管理，經(jīng)歷了一個長期的和卓有成效的探索過程，作為國有企業(yè)，其特殊的地位和作用決定了要追求企業(yè)的經(jīng)濟效益，也要追求社會效益，是兩個效益的有機統(tǒng)一，而安全生產(chǎn)是這兩個效益有機統(tǒng)一的基礎和前提。2009年上半年，我辦利用與公司單位簽定企業(yè)文化責任書的契機，大力開展了企業(yè)安全文化建設，通過完善制度、張貼安全標語、舉辦安全知識競賽等活動，將安全文化和安全理念滲透到公司每個員工的意識之中。通過安全理念培育、規(guī)范安全行為、提高安全素質(zhì)、營造安全氛圍等工作的逐步開展，我公司的安全文化建設邁上了一個新臺階。二是以人為本、實施人性化管理，體現(xiàn)人文關懷。我們深入挖掘文化載體，凝聚員工感情，共建企業(yè)的“心靈契約”。上半年，我們注重在挖掘企業(yè)文化載體上下工夫，使企業(yè)文化建設深入民心，豐富員工生活，提高員工的生產(chǎn)積極性。積極籌辦了“企業(yè)文化在我心中”書畫攝影作品展、“企業(yè)文化征文”比賽等活動，進一步延伸了企業(yè)文化建設觸角，使企業(yè)文化進入班子、走進了科室。進一步完善職代會制度，保障員工的參政議政權利，搞好場務公開，民主監(jiān)督，不斷提高了公司行政的透明度。我們利用公司櫥窗、網(wǎng)絡、信息專欄等宣傳載體，使員工對公司的經(jīng)營狀況、經(jīng)濟效益、管理水平、發(fā)展前景等及時進行了解。

二、深入普及理念文化，使公司基本理念、系統(tǒng)理念得到職工的接受

我辦將公司的基本理念普及到每一個單位、每一位員工作為一項具體工作來抓，切實保證公司文化滲透到企業(yè)之中。一是以創(chuàng)建學習型企業(yè)為載體，大力推動企業(yè)文化建設。我辦把確定先進的學習理念作為工作的重點，使學習真正成為企業(yè)發(fā)展和員工成長的主要推動力和工作生活的第一需要，不斷滿足員工終身學習多樣化的需求，實現(xiàn)學習工作化，學習工作化，使員工善于創(chuàng)造和應變，逐步擁有創(chuàng)造性的思維模式，建設面向未來的學習型企業(yè)文化，形成濃厚的文化底蘊，真正建立以人為本的企業(yè)管理思想，實現(xiàn)人的全面發(fā)展，建立一流的員工隊伍作為創(chuàng)建學習型企業(yè)的目標。以創(chuàng)建學習型領導班子為切入點，不斷完善機制，創(chuàng)新管理，增強企業(yè)的核心競爭力。年初，我辦深入基層單位，指導基層學習工作，使創(chuàng)建工作保持了良好勢頭。通過創(chuàng)建學習行企業(yè)，使企業(yè)文化得到深不斷創(chuàng)新，將優(yōu)秀的企業(yè)文化得到廣泛普及。企業(yè)文化的普及，使公司在發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營理念等方面有了新的啟迪，為全面完成生產(chǎn)任務提供了切實可靠的智力支持。同時，員工的思想觀念、思維方式也發(fā)生了深刻變化，全面完成了上級下達的生產(chǎn)任務。

三、精心設計、科學安排、統(tǒng)籌規(guī)劃物質(zhì)文化建設工作，使之有序進行

在工作中，我們認識到，在企業(yè)文化建設中，精神文化是目的，而物質(zhì)文化是實現(xiàn)目的的途徑和載體，是推進企業(yè)文化建設的必要前提；物質(zhì)文化建設是企業(yè)文化建設的重要組成部分和重要的支撐。企業(yè)物質(zhì)文化，屬于企業(yè)文化的硬件，是看得見摸的著的東西。企業(yè)物質(zhì)文化的每一個實體，以及各實體之間結(jié)構(gòu)的關系，無不反映了企業(yè)的價值觀。完善的企業(yè)文化設施將為員工開展豐富多彩的寓教于樂的文體活動提供重要的陣地，使員工學有其所、樂有其所，在求知、求美、求樂中受到潛移默化的啟迪和教育。完善的設施、合理的布局、各具特色的建筑和場所，將使人心曠神怡、賞心悅目，將有助于陶冶企業(yè)人的情操，塑造企業(yè)人的美好心靈，激發(fā)企業(yè)人的開拓進取精神，約束企業(yè)人的不良風氣和行為，促進企業(yè)人的身心健康發(fā)展。上半年，我辦對《企業(yè)文化形象手冊》推行情況進行自檢，對實施情況進行總結(jié)、回顧。并制定了詳細的物質(zhì)文化實施計劃，并逐步分期分類對物質(zhì)文化實施計劃進行整改、完善、落實。

四、全面深入推行6S管理模式，使企業(yè)文化實現(xiàn)從地面向井下滲透

企業(yè)文化實施計劃方案范文第3篇

一、績效培訓體系簡介

績效培訓是指基于一個組織在其發(fā)展的過程中，當面對外在環(huán)境的變化和組織自身變革需要的時候，為了彌補組織成員在知識、技能和態(tài)度上的現(xiàn)實狀況和期望狀況之間的差距而進行的有目的、有計劃、有組織的學習活動?？冃嘤栿w系則是由一個個績效培訓課程的相互串聯(lián)與并聯(lián)，在企業(yè)總體戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略指導下形成的全面的、體系化的與各個員工個體績效緊密相連的培訓體系。它的目的是在彌補員工當前績效與目標績效差距的基礎上，實現(xiàn)整個部門績效以達到整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標，最終實現(xiàn)企業(yè)愿景。

二、六西格瑪DMADV方法簡介

六西格瑪（6 Sigma）是一種以提高客戶滿意度為前提改善企業(yè)流程及管理質(zhì)量的技術，以幾近“零缺陷”的完美追求，帶動質(zhì)量成本的大幅度降低、運轉(zhuǎn)周期的縮短、服務質(zhì)量的提高，最終實現(xiàn)財務成效提升與企業(yè)競爭力突破的科學工具和管理方法體系，指運用DMAIC（改進）或DFSS（設計）的過程進行流程的設計和改善。簡言之，六西格瑪是一個代名詞，其含義是客戶驅(qū)動下的持續(xù)改進。其方法體系的運用不僅局限于解決質(zhì)量問題，而且包括業(yè)務改進的各個方面：包括時間、成本、服務等各個方面。

DMADV方法是六西格瑪設計中的其中一種，是指對現(xiàn)有過程進行過程定義、測量、分析、設計、驗證，通過系統(tǒng)地、集成地采用質(zhì)量改進流程，實現(xiàn)無缺陷的過程設計。

三、具體設計與實施過程

1.定義（Define）

此階段要在確定項目發(fā)起人、項目團隊、項目干系人的同時，與發(fā)起人及干系人一同確立建立績效培訓體系的具體目標及項目預算。發(fā)起人在該企業(yè)中的權力越大，越有利于培訓體系的建立。這就需要企業(yè)的高層領導具有人力資源的戰(zhàn)略眼光，真正認識到企業(yè)人才的能力與技術才是一個企業(yè)所擁有的核心實力。他們往往會主動發(fā)起許多改進項目并希望項目取得良好成果，在整個項目的進行過程中，他們會盡力給予項目負責人人力、財力等方面的全力支持。項目團隊不僅應包含人力資源部的相關人員，為保證后續(xù)的需求分析及推動執(zhí)行實施完全完整，應包含所有核心部門的相關決策或執(zhí)行人員。項目干系人則應該是培訓體系所要涉及范圍內(nèi)的所有部門或其他組織的負責人，獲得他們的支持，盡可能滿足他們的需求才可以建立一個好的培訓體系。當然，也會有一些不支持的項目干系人，項目負責人需要根據(jù)不同干系人的不同出發(fā)點給予充分的溝通直至說服為止。

同時，更為重要的是，利用立項表（Project Charter）、干系人分析表（Stakeholder Analysis）、客戶聲音（VOC）和關鍵客戶要求（CTC）等工具，與發(fā)起人及干系人一同確立企業(yè)績效培訓體系的具體目標。最終的目標應符合SMART原則，即明確性、可衡量性、可達成性、相關性、時限性。比如此培訓體系要在多長時間內(nèi)建成，涵蓋多少職級或部門，一年內(nèi)可培訓多少員工，培訓滿意度要達到多少，培訓評估結(jié)果要達到多少等。

2.測量（Measure）

此階段應利用關鍵質(zhì)量要求（CTQ）、數(shù)據(jù)收集計劃表（Data Collection Plan）等工具全面了解企業(yè)的現(xiàn)狀：

第一，基于企業(yè)總體戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略目標，尤其要注意是否有近期轉(zhuǎn)型或者變革的需要，如果有的話，下面幾點內(nèi)容均需要隨之更新。

第二，現(xiàn)有的績效評估方法。現(xiàn)有的績效考核體系、績效反饋面談的情況，是否有準確的績效考核量表，每個部門是否都堅持按照規(guī)定要求進行績效反饋面談，領導階層對現(xiàn)有績效評估方法的使用體驗及改進意見等。

第三，基于最新評估方法下的現(xiàn)有員工績效水平（也可稱為現(xiàn)有員工的勝任力水平）。收集計劃培訓員工的全部績效水平數(shù)據(jù)，以備后續(xù)尋找目標差距及因果分析。

第四，現(xiàn)有的勝任力模型、職級系統(tǒng)、職業(yè)描述（JD）體系等。勝任力是指某個人深層次的特征，能夠在工作中將表現(xiàn)優(yōu)異者與普通者區(qū)分開來，這些特征可以是價值觀、動機、某些領域的知識和技能。勝任力模型是指針對組織或企業(yè)的某一特定任務角色，為完成其職責所需要具備的勝任力總和。同上，在做后續(xù)分析之前必須保證勝任力模型是最全最新的，并保證現(xiàn)有的勝任力模型是與現(xiàn)有的職級體系相對應的。

第五，已有的培訓課程。一般在建立培訓體系之前，企業(yè)已經(jīng)有了初步的培訓課程，如新員工入職培訓、領導力培訓等，測量已有的培訓課程及其反饋，有利于后續(xù)將其更好地融入整個培訓體系之中。

第六，現(xiàn)有的培訓評估方法。了解現(xiàn)有的進行各類培訓考核與評估方法，有利于在后續(xù)設計培訓體系時，根據(jù)不同的培訓內(nèi)容性質(zhì)，設置相應不同的培訓評估方法來進行改進，以便更高效、合理地評估改進后培訓體系的效果。

3.分析（Analyze）

當測量階段結(jié)束后，便能清晰地看到現(xiàn)有水平與目標的差距。在分析階段就應該盡可能地利用各種分析工具來分析造成這些差距的原因，并從眾多原因中分析出根本原因或者幾個占比較大的原因。常用方法如下：

第一，利用頭腦風暴（Brainstorming）與團隊成員盡可能地分析出所有原因，例如：培訓講師少、培訓預算不夠、培訓設施不夠、無在線培訓平臺、培訓學員參與不積極、培訓內(nèi)容枯燥、培訓方法單一、培訓難以得到支持等等。

第二，利用因果分析法（Cause and Effect Analysis）找出主要原因，或利用柏拉圖法則（Pareto Rule）找到影響培訓體系建立80%效果的那20%個關鍵因素，以便后續(xù)更有針對性的進行改進。

4.設計（Design）

此階段應針對分析階段得出的關鍵因素或主要原因，設計具體的培訓體系與實施計劃。常用方法如下：

第一，具體步驟。一是利用失效模式分析（FMEA）、決策矩陣（Pugh Matrix）等工具來建立簡單有效的解決問題根本或主要原因的手段。設計過程中可參考定義階段獲得的客戶聲音（VOC）中的具體目標與要求，再利用SCAMPER分析法等工具將設計方案優(yōu)化，力求最終總結(jié)出的方案有所創(chuàng)新并簡潔、有效。SCAMPER分析法指利用替代（Substitute）、合并（Combine）、改造（Adapt）、調(diào)整（Modify or Magnify）、改變意圖（Put to another use）、去除（Eliminate）、重組（Reverse）等思維過程整合、設計和改進的方法。二是將得出的改進方案整合，并用流程設計圖（Process Design）、實施計劃表（Implementation Plan）等進行梳理，最終展現(xiàn)給項目發(fā)起人、項目干系人等。

第二，關于培訓內(nèi)容的設計。雖然從理論上講，從招聘環(huán)節(jié)進入企業(yè)的員工就是能夠滿足勝任力模型的達到預期工作績效的員工，而培訓環(huán)節(jié)只需要在態(tài)度及理念上加以培訓，使其盡快與企業(yè)文化相融合則可。但在實際情況中，尤其是大中型企業(yè)，員工保有率高，大部分員工都是通過內(nèi)部晉升等通道擔任新的崗位職務，他們的許多能力素質(zhì)還無法滿足勝任力模型的要求；或者由于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等原因?qū)е聞偃瘟δＰ腿娓?，人力資源部需組織不同培訓來填補員工實際工作知識、技能及態(tài)度與新要求的知識、技能與態(tài)度之間的差距。因此在培訓內(nèi)容的設計上，應綜合考慮周邊財力、人力、物力等資源，以上述目標為出發(fā)點，針對每個崗位分析出能力素質(zhì)差距來，力求做到設計的每個培訓課程都有針對性、實效性、前瞻性。

大體的培訓課程可分為通用培訓與專業(yè)培訓，或短期培訓與長期培訓。

通用培訓是指需組織全體員工進行的大規(guī)模培訓，例如，為了增加員工認同感的企業(yè)文化培訓，整個企業(yè)的新戰(zhàn)略目標及策略轉(zhuǎn)變等；專業(yè)培訓是指需針對不同部門、層級、崗位或資歷的員工組織的不同專業(yè)、不同水平、不同對象的培訓，例如，初級項目管理培訓、高階財務培訓等；短期培訓是指針對具體問題的解決及處理的知識與技能培訓，例如，新勞動派遣法培訓、消防安全培訓等；長期培訓是指基于企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略與目標而定的需長期進行的系列培訓，例如，企業(yè)新戰(zhàn)略新理念培訓、管理培訓生階段培養(yǎng)培訓等。

第三，關于培訓方式的設計。應根據(jù)企業(yè)總體分配及各級部門分配的相關培訓預算，并依據(jù)培訓內(nèi)容，結(jié)合學習金字塔（艾德加?戴爾，1946）設計最適合的培訓方式。學習金字塔是美國緬因州的國家訓練實驗室研究成果，該理論用金字塔模型和數(shù)字表示了不同學習方式的學員在兩周以后還能記住內(nèi)容的比例。塔尖的“聽”效率最低，只能學到5%的授課內(nèi)容；第二層的“閱讀”，能記住10%的閱讀內(nèi)容；第三層的“視聽”，學員可以記住20%的學習內(nèi)容；第四層的“演示”，可以達到30%的學習效率；第五層的“參與討論”，學員能學到50%的內(nèi)容；第六層的“實際演練/做中學”，可以達到75%的學習效率；最后一層的“向別人講授/快速使用”，學習效果則高達90%。因此，應綜合組織相關目標及要求，盡量選擇效率更高的培訓方式進行設計。增長員工知識方面的培訓，可以采用（在線）自學相關文章、講義、錄像或?qū)ｎ}講座的方式進行；提高員工技能方面的培訓，可以采用互動較多的案例分析法、小組研討法、演示法、角色扮演法、現(xiàn)場練習等方式進行；改變員工態(tài)度方面的培訓，可以采用自我分析、辯論、游戲、行為示范、角色互換等方式進行。但是，企業(yè)文化方面的培訓略不同于其他知識、技能、態(tài)度類培訓，若刻意進行大量的機械化灌輸培訓反而會引起員工反感，因此應偏向拓展或員工活動的方式，從員工心理層面融合的角度進行。在員工活動中，潛移默化地增加員工參與主動性；在員工的彼此互動中，感受企業(yè)文化及企業(yè)關懷；在團隊合作的拓展項目中，加強企業(yè)文化，使其真正做到深入人心。

第四，關于培訓資源的利用。在設計培訓內(nèi)容與方式的同時，應盡可能與相關項目干系人敲定培訓實施計劃并明確培訓時間，培訓場地與培訓講師則可根據(jù)已定的培訓內(nèi)容與方式來明確。若有充足的培訓預算，可與專業(yè)咨詢公司合作進行某一系列培訓的設計。然而，培訓預算較低的情況更加普遍，這種情況下則可選擇企業(yè)內(nèi)部會議室作為培訓場地，如果是大規(guī)模的系列培訓，則應考慮采用建立內(nèi)部講師制以培養(yǎng)講師、激勵講師從而提高學員甚至內(nèi)部講師的學習效率，降低培訓成本。

第五，關于培訓評估的設計。培訓評估方法的設計對于最后項目驗證階段的結(jié)果計量有決定性作用，因此應根據(jù)企業(yè)提供的人力、物力、財力支持多少，并結(jié)合培訓內(nèi)容與形式進行綜合的設計與考量?？率纤膶哟卧u估模型（Kirkpatrick，1959）指出，評估分為反應層面（受訓者在多大程度上喜歡培訓）、學習層面（受訓者在多大程度上掌握了培訓課程中既定的知識、技能和態(tài)度）、行為層面（受訓者在培訓過后的工作中多大程度上應用了他們學到的東西）、效益層面（培訓在多大程度上幫助組織實現(xiàn)了目標效益）。在設計培訓內(nèi)容與方法時，就應采用上述四層面的倒序方式預設想要達到的培訓效果。而在進行評估時，則應采用順序方式進行。即反應層面（一級評估），通過研究受訓者的情緒、注意力、興趣等，得出受訓者對培訓的看法和態(tài)度，通常采用調(diào)查問卷的形式。學習層面（二級評估），主要采用書面測試、操作測試、情景模擬測試等形式了解受訓者通過培訓學到了什么。行為層面（三級評估），主要依靠上下級、同事、客戶等相關人員對受訓者的業(yè)績進行評估來測定。效益層面（四級評估），判斷培訓后員工工作業(yè)績提高的程度。具體可以通過事故率、產(chǎn)品合格率、產(chǎn)量、銷售量等指標來進行測定。一級評估在培訓中進行；二級評估在培訓中和培訓結(jié)束時進行；三級評估在培訓結(jié)束三個月之后的工作中進行，或在工作中實施與培訓內(nèi)容相關的工作時進行；四級評估在培訓后半年、一年后從工作績效中進行評估或在與培訓內(nèi)容相關的績效考核中進行。每一個評估層次都是環(huán)環(huán)相扣、相互連接的，為保證培訓效果的說服力，應盡可能按順序完成這四個層次的評估鏈。

5.驗證（Verify）

實施培訓計劃時，應根據(jù)實施計劃表（Implementation Plan）按順序依次進行。每次培訓都應做好考勤及培訓記錄，實時收集反饋意見，并在每次培訓結(jié)束時做好培訓滿意度調(diào)查及必要的培訓考核。同時，還應做好相應的溝通服務工作，準備好應急方案，確保培訓工作順利進行。如果有充足的時間及精力，為企業(yè)長遠發(fā)展考慮，應建立相應的培訓講師資源庫、培訓課程資源庫等，以不斷修正和完善培訓體系。

在項目定義的時間范圍內(nèi)，應盡量做完所有較長期的培訓評估，如年終的工作績效考核等。應結(jié)合在定義階段與項目發(fā)起人及干系人一同確立的建立此培訓體系的具體目標、關鍵質(zhì)量要求（CTQ）等項的前后對比來進行設計結(jié)果驗證（Design Result Verify）?；谄髽I(yè)績效進行培訓體系設計時，通常需要驗證的目標之一是在逐一實施培訓體系各項培訓后，企業(yè)的各部門績效、總體績效、員工個人的績效是否達到某目標值、或是否達到某目標增長值。如果未達標，則應回到該項數(shù)據(jù)的定義階段，確認目標定義無誤，再回到數(shù)據(jù)的分析及設計階段，判斷是否分析或者設計環(huán)節(jié)出現(xiàn)了某些差錯，最后再重新實施該部分培訓并重新驗證。

在達到項目目標后，還要實施最后的控制計劃（Control Plan），即對于未來需實施培訓體系人員的指導，包括項目報告等相關文件的存檔與共享、對于相關人員的培訓與交接等。

最后，邀請項目發(fā)起人及干系人、項目團隊成員等一起參加結(jié)項報告會，簡要說明每一階段的過程及結(jié)論，明示項目每一項開支及最終獲得的成果。

三、結(jié)語

企業(yè)文化實施計劃方案范文第4篇

面對當前形勢,外貿(mào)企業(yè)除了要積極實施市場多元化,以內(nèi)需市場為導向,主動調(diào)整商品結(jié)構(gòu),擴大進口和內(nèi)貿(mào)業(yè)務,促進增收節(jié)支外,還要苦練“內(nèi)功”――實施精細化管理,以走出困境。

一、精細化管理的定義

精細化管理是以科學管理為基礎,以精細操作為特征,通過充分運用企業(yè)的各種資源,強化部門間的協(xié)作,對企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和目標分解細化與落實的過程,是讓企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃有效貫徹到每個環(huán)節(jié)并發(fā)揮作用的過程,同時也是提升企業(yè)整體執(zhí)行能力的一個重要途徑。簡單說,精細化管理就是關注量化、關注績效、關注執(zhí)行、關注結(jié)果。開展精細化管理,其目的就是要做到在經(jīng)營上要精明、在管理上要精心、在業(yè)務上要精通,在核算上要精算,在操作上要精細。精明是精細管理的核心,精心是精細管理的前提,精通是精細管理的基礎,精細是實現(xiàn)精細化管理的措施。通過精細化管理,真正使企業(yè)管理從隨意化到規(guī)范化轉(zhuǎn)變、從經(jīng)驗型到科學型轉(zhuǎn)變、從機會型到戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變、從粗放型到精細化轉(zhuǎn)變。

二、精細化管理是企業(yè)走向成功的必經(jīng)階段

(一)精細化的管理方法

精細化管理是一個全面化的管理模式,是企業(yè)戰(zhàn)略實施的管理平臺,是將企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標層層分解、步步落實的流程標準化運行系統(tǒng)。標準化運行系統(tǒng)的內(nèi)容包括:

1.精細化的企業(yè)規(guī)劃。精細化規(guī)劃是從戰(zhàn)略高度為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要因素。精細化規(guī)劃包含兩個方面:一是企業(yè)管理層根據(jù)國內(nèi)外市場預測和企業(yè)的經(jīng)營情況而制定的中遠期目標,包括企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、企業(yè)文化、管理模式,這是推動企業(yè)發(fā)展的一個至關重要的關鍵環(huán)節(jié)。二是企業(yè)的經(jīng)營者和管理者根據(jù)企業(yè)目標而制定具體的實施計劃。企業(yè)制定的精細化規(guī)劃目標和實施計劃必須是有依據(jù)的、適應市場情況發(fā)展的、符合企業(yè)現(xiàn)實情況的、操作性強和經(jīng)得起檢驗的。

2.精細化的程序監(jiān)控。精細化程序監(jiān)控是精細化管理的一個重要方面。外貿(mào)企業(yè)在進出口業(yè)務管理過程中常常會遇到各種問題和風險,若想在激烈競爭中勝出一籌,關鍵在于能否出色地控制好、協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)部的進出口業(yè)務流程,能否將企業(yè)運作、管理得更有效率,提供更優(yōu)質(zhì)的服務。它要求企業(yè)業(yè)務的運作要有流程、有計劃、有審核、執(zhí)行和檢查的過程,上下相互控制好這個過程,建立一個全面的監(jiān)控體系,及時糾正實際經(jīng)營行為和活動中的各種偏差,從而大大減少企業(yè)的業(yè)務運作失誤、隱患,預防和杜絕管理漏洞,增強和提高流程參與人員的責任感和管理水平,使企業(yè)的運轉(zhuǎn)呈現(xiàn)精細化、良性化。

3.精細化的分析。精細化分析是研究提高企業(yè)運營能力和提高企業(yè)管理水平的方法,但也是容易被企業(yè)管理者忽視的一個問題。精細化分析主要是通過現(xiàn)代化手段,將經(jīng)營中的問題從多個角度去展現(xiàn)和從多個層次去跟蹤。它是企業(yè)取得核心競爭力的有力手段,是進行精細化規(guī)劃的依據(jù)和前提。精細化分析是推動企業(yè)發(fā)展,幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的一個關鍵點。在金融危機的寒流中,有些外貿(mào)企業(yè)之所以不畏艱險,逆勢而上,及時調(diào)整商品結(jié)構(gòu),變不利為有利,危機中求機遇,是因為這些企業(yè)及時針對當前國內(nèi)外經(jīng)濟形勢及自身經(jīng)營狀況,善于總結(jié)并進行比率、趨勢分析,通過對運營能力、獲利能力、償債能力、成長能力等進行分析,找出不利于企業(yè)發(fā)展的內(nèi)、外部原因,及時調(diào)整經(jīng)營策略,改進企業(yè)內(nèi)部管理。精細化分析的目的就是為了企業(yè)的發(fā)展和進步,為了適應內(nèi)外變化,企業(yè)管理者通過科學的方法而主動發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的各種問題,然后對其進行分析,找出問題的根本所在,提出解決問題的方案,通過精細化分析,促使企業(yè)管理水平在不斷循環(huán)運行中得到改進和提高。

(二)管理無止境,精細出效益

影響企業(yè)效益的因素很多,但內(nèi)部管理依然是一個最重要的因素。

外貿(mào)企業(yè)始于傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制,外貿(mào)進出口業(yè)務屬于國家授權和監(jiān)督的專營業(yè)務,行政命令和資源配額成為經(jīng)濟運行的主導方式,大進大出的經(jīng)營模式,可以坐享壟斷利潤,使企業(yè)形成粗放型管理。另外,由于過分注重業(yè)務規(guī)模的增長,缺少風險意識和管控技能,尤其是對外貿(mào)業(yè)務中的綜合性信用風險(包括結(jié)算方式風險、客戶信用風險、交易糾紛風險、應收賬款風險、市場變化風險等)缺少科學、有效的管理。由此導致一些外貿(mào)企業(yè)業(yè)務分散,機構(gòu)臃腫,人浮于事,責任心缺乏,投資風險加劇,浪費嚴重,不良資產(chǎn)增加。

精細化管理是企業(yè)利潤的源泉。善于經(jīng)營的企業(yè)總是在低利潤空間中,洞察市場變化,采取相應策略,把注意力集中在管理過程中的突出因素即關鍵點上。在合同審批管理環(huán)節(jié),抓住內(nèi)外客戶資信調(diào)查、成本核算、結(jié)算方式、項目風險點與操作方案審核等幾個關鍵點;在客戶信用管理環(huán)節(jié),主要抓客戶資信調(diào)查和信用額度的控制。在內(nèi)部控制環(huán)節(jié),抓住業(yè)務管理目標,建立、健全、不斷完善業(yè)務管理崗位責任制、進出口業(yè)務流轉(zhuǎn)程序與各項管理規(guī)章制度,同時制定一系列配套基礎工作目標等。通過精細管理,盡量降低成本,做足降耗增效的文章,用精算刪除浪費。競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底是管理優(yōu)勢,而管理優(yōu)勢則是通過一點一滴匯集而成,并通過一招一式體現(xiàn)出來的。精耕細作成為企業(yè)生存和發(fā)展的基本條件,在保持企業(yè)的競爭力方面將越來越重要。通過精細化管理,降低企業(yè)的經(jīng)營成本,使有限的資源發(fā)揮最大的效能,實際也為企業(yè)創(chuàng)造了利潤。

在全球經(jīng)濟一體化的今天,細節(jié)決定成敗,同時,微利時代要求企業(yè)精細化程度不斷提高,只有不斷提高企業(yè)的精細化管理程度,才能不斷提高企業(yè)的核心競爭力,提高企業(yè)的應變能力。企業(yè)才能健康穩(wěn)定地發(fā)展,才能在未來的競爭中立于不敗之地。

三、苦練“內(nèi)功”,打造競爭優(yōu)勢

在金融危機的影響下,企業(yè)在保生存求發(fā)展過程中,重新思考管理的創(chuàng)新并付諸實施,在困境中不斷夯實企業(yè)發(fā)展的根基,練好精細化管理的基本功是非常重要的。

(一)塑造有助于精細化管理的企業(yè)文化

企業(yè)競爭力的強弱在很大程度上取決于員工隊伍素質(zhì)的高低。要提高抵御金融危機的免疫力,實現(xiàn)企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略,都要靠高素質(zhì)的員工隊伍,而企業(yè)文化建設則是打造高素質(zhì)員工隊伍的基礎和保證。為此,企業(yè)文化無疑是企業(yè)發(fā)展的重要因素和推動力,對內(nèi)可以形成凝聚力,對外可以形成市場競爭力。沒有好的企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展同步進行,企業(yè)就不能在激烈的國際國內(nèi)市場競爭中占有一席之地。企業(yè)文化是一種管理文化,要切實加強文化建設,努力通過文化建設使企業(yè)的價值理念、道德規(guī)范和行為準則為全體員工所認同、所接受,成為全體員工的自覺行為,不斷增強員工的敬業(yè)精神,激發(fā)員工的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)激情,為企業(yè)戰(zhàn)勝國際金融危機和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供可靠的隊伍基礎和人才保證。因此,把企業(yè)的信念和價值觀融入細微管理之中,提升員工綜合素質(zhì),創(chuàng)造和諧企業(yè)文化有助于渡過“經(jīng)濟寒冬”。

(二)鍛造一支出色的業(yè)務隊伍

在激烈的市場競爭中,提高外貿(mào)業(yè)務人員對市場分析判斷能力、營銷策略、談判技巧、精確核算、風險控制等能力非常重要的。企業(yè)要把職工的業(yè)務培訓作為工作重中之重,充實智能,增強本領,苦練業(yè)務“內(nèi)功”,開展業(yè)務培訓,技術練兵,鍛煉團隊能力,提升員工整體素質(zhì),以求厚積薄發(fā),鍛造一支出色的集知識、理論、技術、經(jīng)驗為一體精干的業(yè)務隊伍。

(三)加強精細化管理的制度建設

在競爭激烈的商戰(zhàn)中,細節(jié)決定成敗,簡單的管理方式,不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。而精細化管理的精髓就在于企業(yè)各種業(yè)務流程的細化、標準化。針對企業(yè)經(jīng)營管理中的每一個環(huán)節(jié),每一個部門、每一個崗位,以人本為核心,制定細而又細的科學化、量化的標準,使其更加合理、科學,更加簡練、高效。

(四)提升企業(yè)內(nèi)、外發(fā)展能力

隨著金融危機的縱深發(fā)展,外需萎縮,訂單減少,由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場,單存依賴出口固有模式的外貿(mào)企業(yè)已舉步維艱。企業(yè)要生存,必須轉(zhuǎn)變觀念,調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略,一方面抓住企業(yè)拳頭產(chǎn)品,創(chuàng)自己品牌,加強國外銷售市場控制能力。另一方面,轉(zhuǎn)型升級,提高產(chǎn)品附加值,在國內(nèi)市場尋找商機。提升企業(yè)內(nèi)、外發(fā)展的能力。

企業(yè)文化實施計劃方案范文第5篇

[關鍵詞]企業(yè) 人力資源危機 危機管理

中圖分類號：D922.21 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）01-0078-01

人力資源危機管理所開展的一系列管理工作在企業(yè)中的作用是能夠盡量降低企業(yè)所面臨的消極影響，推動企業(yè)的健康發(fā)展。企業(yè)中普通員工特別是中高層管理者的突然離職，極大的影響了企業(yè)運營的穩(wěn)定性，是當前我國企業(yè)人力資源管理危機主要表現(xiàn)形式。隨之經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)間的競爭越來越激烈，因此，做好人力資源危機的管理工作能為企業(yè)核心競爭力的形成以及持續(xù)發(fā)展提供強有力的支持。

1.從表現(xiàn)形式出發(fā)了解企業(yè)的人力資源管理危機

1.1 人才流失嚴重，核心競爭力削弱

人才是當前和知識經(jīng)濟時代聯(lián)系緊密的寶貴資源，在大多數(shù)企業(yè)中，企業(yè)人力資源頻繁跳槽的現(xiàn)象嚴重威脅了企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，企業(yè)核心員工的離職更是企業(yè)的重大損失，核心員工一旦跳槽到競爭對手的工作單位，就會威脅企業(yè)的核心技術、先進經(jīng)驗以及主要客戶源等商業(yè)機密，使得企業(yè)的核心競爭力削弱，大大降低了企業(yè)的經(jīng)濟效益。

1.2 激勵制度缺乏，員工積極性不高

有效的激勵制度的缺乏導致員工的工作壓力加大，對薪酬不滿意，自己的才能得不到發(fā)揮，便會對自己前景感到迷茫，從而導致員工積極性降低，進而影響企業(yè)的運營效率，最終威脅企業(yè)的生存與發(fā)展。

1.3 利益沖突明顯，管理的矛盾激化

企業(yè)的管理層有保證企業(yè)的經(jīng)濟收益實現(xiàn)最大化的職責，而企業(yè)員工則是為了通過自身勞動獲取相應的薪酬福利而為企業(yè)工作，兩者之間的目的存在一定的利益沖突，因此，兩者之間會產(chǎn)生一定的矛盾，并且一旦管理層過分強調(diào)企業(yè)利益忽略員工利益則一定會激化兩者的矛盾，對企業(yè)的正常生產(chǎn)運營產(chǎn)生負面影響。

2.從危機成因出發(fā)分析企業(yè)的人力資源管理危機

2.1 缺失企業(yè)文化，人力資源管理缺乏凝聚力的支持

我國大多數(shù)企業(yè)并沒有形成自身的企業(yè)文化，員工的凝聚力不夠，出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象，使員工難以獲得工作的熱情，難以擁有強烈的責任感，降低對企業(yè)的滿意度，一旦員工與其他企業(yè)的報酬等進行攀比，會導致核心人才流失。大部分企業(yè)對企業(yè)文化的建設僅僅停留在表面，還有一些企業(yè)沒有做好企業(yè)文化的宣傳以及貫徹工作，員工不認同企業(yè)文化，有效的管理工作難以開展。

2.2 缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，影響企業(yè)獲得長遠利益

許多企業(yè)較為明確的長期發(fā)展戰(zhàn)略的缺乏，以及可行的配套方案的缺乏，導致企業(yè)在規(guī)劃人力資源管理時不能按照企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員需求計劃、招聘計劃、績效測評與實施計劃等，使企業(yè)在發(fā)展尤其是快速擴張階段時缺乏前瞻性和預見性，原本制定好的人力資源規(guī)劃難以有效實施，引發(fā)企業(yè)人才危機。相關企業(yè)在進行人力資源規(guī)劃和管理時，沒能科學結(jié)合員工個人的職責計劃，阻礙了企業(yè)人力資源的有效開發(fā)，影響企業(yè)長期利益的獲得。

2.3 不合理的激勵機制，造成企業(yè)人才流失

在企業(yè)中，績效考核是管理工作中一項重要且難度大的工作，企業(yè)需要合理有效、科學實用的績效考核制度，但是，目前的情況是大部分企業(yè)缺乏科學的績效考核制度，現(xiàn)存的績效考核制度大多不符合員工的期望，激勵機制也不健全，影響員工獲得心理上的歸屬感和公平感的滿足，最終造成人才流失。

3.從有效對策出發(fā)加強企業(yè)的人力資源危機管理

3.1 預防人力資源危機發(fā)生的措施

3.1.1構(gòu)建企業(yè)文化，形成積極向上的工作氛圍

為了提高企業(yè)員工忠誠度和向心力，必須構(gòu)建企業(yè)的良好的自身文化氛圍，將積極向上作為企業(yè)文化發(fā)展的目標，凝聚員工的個人目標使其為企業(yè)的目標努力。同時，企業(yè)文化還應該立足于為員工的自我價值的實現(xiàn)、為培養(yǎng)員工的合作精神等方面進行建設，不斷強化員工的企業(yè)價值觀。

3.1.2明確戰(zhàn)略目標，進行人力資源規(guī)劃

明確企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標，能為科學的人力資源規(guī)劃提供支持。因此，在進行人力資源規(guī)劃時，應該以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為依據(jù)，在分析現(xiàn)有人力資源狀況的基礎上，合理預測未來人力資源的需求與供給。只有這樣，才能更好的推動企業(yè)人才儲備、招聘計劃、員工培訓等工作的順利開展，降低人才需求危機出現(xiàn)時帶來的消極影響。

3.1.3構(gòu)建完善的人力資源管理制度

完善的人力資源管理制度包括員工招聘制度、員工培訓制度以及員工激勵制度。員工招聘制度要求企業(yè)進行招聘時，要提高工作分析的準確度，對應聘人員的需求與工作崗位的信息有機結(jié)合，采取合理的招聘方式，提高招聘工作的質(zhì)量。員工培訓制度要求企業(yè)要提供給員工盡可能多的教育培訓機會，滿足員工自我提升的需要，采用多樣化的培訓方式，提高員工的安全意識和專業(yè)技能等。員工激勵制度則是提高員工積極性和對企業(yè)的歸屬感，最終保障企業(yè)利益的重要途徑。

3.2 人力資源危機處理措施

3.2.1做好安撫工作，緩和企業(yè)危機

人力資源危機一旦爆發(fā)便會激化平常隱藏在企業(yè)與員工中的矛盾，員工會出現(xiàn)情緒上的不滿，因此，必須及時開展有效的安撫工作。安撫行動必須要慎重，如果在企業(yè)陷入困境時，采取的安撫行動不符合企業(yè)以及員工發(fā)展的要求，則可能導致企業(yè)危機的進一步惡化。

3.2.2調(diào)整相關政策，促進企業(yè)穩(wěn)定

人力資源政策應該與企業(yè)的發(fā)展相適應，因此，要以企業(yè)的發(fā)展狀況為依據(jù)及時變革企業(yè)人力資源制度，包括考勤制度、休假制度、升遷制度、培訓制度等。只有人力資源政策符合當前企業(yè)的發(fā)展要求，并為企業(yè)的發(fā)展目標服務，才能促進企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

3.2.3迅速填補空缺，發(fā)揮職位效應

人力資源危機的一個主要表現(xiàn)形式即人才的流失，為了不讓人才空缺影響企業(yè)的正常運營，必須迅速填補職位空缺，繼續(xù)發(fā)揮該職位的積極效應?？梢酝ㄟ^企業(yè)內(nèi)部調(diào)配和外部招聘的方式補充職位空缺。正確認識和分析人力資源危機出現(xiàn)的原因，才能積極開展人力資源危機管理工作，使企業(yè)走出危機，迎接發(fā)展新機遇。

結(jié)語

進行有效的人力資源危機管理能夠為企業(yè)留住人才，提高員工積極性，緩和管理層與員工的矛盾，盡量使員工的利益和企業(yè)的利益得到保障，從而推動企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。因此，加強企業(yè)人力資源危機管理是極為必要的，企業(yè)管理者必須重視這項管理工作，將人力資源危機出現(xiàn)時可能帶來的損失降到最低，促進企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻

[1] 張文仙.淺析人力資源危機管理[J].山西青年管理干部學院學報，2011.（06）.