前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇績效考核指標(biāo)體系范文，相信會(huì)為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

績效考核指標(biāo)體系范文第1篇

[關(guān)鍵詞] 原則 來源 內(nèi)容 權(quán)重

績效考核指標(biāo)是進(jìn)行績效考核的基本要素，制定有效的績效考核指標(biāo)是績效考核取得成功的保證，因此也成為建立績效考核體系的中心環(huán)節(jié)，同時(shí)成為企業(yè)主管經(jīng)理們最關(guān)注的問題。筆者從績效考核的原則、考核主體的確定、內(nèi)容、指標(biāo)權(quán)重的確定四個(gè)方面分析設(shè)計(jì)員工綜合績效考核指標(biāo)體系。

一、設(shè)計(jì)部門績效考核指標(biāo)的原則

筆者根據(jù)國內(nèi)外學(xué)者的理論及個(gè)人的認(rèn)識(shí)，將設(shè)計(jì)部門績效考核指標(biāo)的原則歸納為四種基本原則：

1.與組織目標(biāo)的一致性(以企業(yè)為出發(fā)點(diǎn)）

制定部門績效考核指標(biāo)，首先必須明確企業(yè)總的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上，從組織最高層向各個(gè)部門和職位層層分解，如此得到的指標(biāo)就成為企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。 如，某企業(yè)，在研究外部環(huán)境和自身能力基礎(chǔ)上制定了整體戰(zhàn)略，卻沒有將其分解為一套協(xié)調(diào)一致的任務(wù)安排和評(píng)價(jià)指標(biāo)，以供下級(jí)單位使用。其下屬各部門都自行建立了一套績效指標(biāo)：職能部門的考核指標(biāo)只與成本相聯(lián)系；經(jīng)營部門的考核只考慮利潤指標(biāo)。這樣的結(jié)果，造成職能部門與經(jīng)營部門各自為本部門的指標(biāo)努力，而忽視了部門之間的相互協(xié)調(diào)和相互支持，以至于損害了企業(yè)的整體績效。

2.與組織結(jié)構(gòu)的依存性(戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng))

績效指標(biāo)并非靜止不變的。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化以后，組織戰(zhàn)略、目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)都要做出相應(yīng)調(diào)整，與之相適應(yīng)，企業(yè)的績效指標(biāo)也應(yīng)隨之而變化。

筆者曾經(jīng)接觸到一家企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)之初，為了使銷售員能有更多的精力出去跑市場，在財(cái)務(wù)部專門成立了一個(gè)信貸組負(fù)責(zé)應(yīng)收款的回籠工作，銷售員在應(yīng)收賬款的回收過程中只起協(xié)助作用。企業(yè)進(jìn)入成熟期后，市場拓展了，卻出現(xiàn)了新的問題：信貸員指責(zé)銷售員為了個(gè)人業(yè)績，不考慮客戶的信譽(yù)度而盲目簽單，造成賬款回收困難，提出應(yīng)該是誰簽單誰負(fù)責(zé)收款；銷售員則反駁說，公司歷來如此分工，如果把銷售員攪入繁雜的賬務(wù)中，誰還有精力和膽量去開拓市場？

從這個(gè)案例，我們可以看到：即使是制定了明確的戰(zhàn)略，并將其分解為一套自上而下協(xié)調(diào)一致的績效指標(biāo)，也必須通過定期審核來保證指標(biāo)的有效性和適用性。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)隨著組織規(guī)模和組織生命周期的不同成長階段而進(jìn)行變革，既然組織結(jié)構(gòu)明確規(guī)定了組織內(nèi)各個(gè)部門和每個(gè)員工的職責(zé)權(quán)限，那么衡量部門業(yè)績的考核指標(biāo)及其權(quán)重也應(yīng)該隨結(jié)構(gòu)而變化。

3.與組織結(jié)構(gòu)的完整性（全面反映工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)）

合理的部門績效指標(biāo)體系應(yīng)該能夠全面反映出部門的績效水平。不完整的衡量指標(biāo)，只能反映一個(gè)活動(dòng)的局部情況，久而久之，未被反映的部分受到的重視就會(huì)越來越少，甚至于被忽視掉，而那些影響組織生存和發(fā)展的偏差和異常，往往藏身于這些被忽視的指標(biāo)中，被人們忽略掉?？冃е笜?biāo)缺乏完整性也會(huì)使員工采取那些更有利于改進(jìn)局部指標(biāo)的行動(dòng)而放棄追求整體最優(yōu)。

某家企業(yè)在考核銷售員的銷售業(yè)績時(shí)，使用了“銷售人員獲利率”這一考核指標(biāo)，并結(jié)合銷售時(shí)的價(jià)格、費(fèi)用、折讓、收款期、壞賬率來進(jìn)行總體考核。銷售員在進(jìn)行推銷時(shí)，總是從企業(yè)整體效益的目標(biāo)出發(fā)，進(jìn)行通盤考慮：某客戶信譽(yù)度如何，應(yīng)給予什么樣的折扣；同樣的銷售收入，應(yīng)該大力推哪一種產(chǎn)品。這樣就使得銷售員的銷售成績與公司利潤保持同樣變動(dòng)比例。

4.與組織結(jié)構(gòu)的可控性(在部門和崗位可以控制范圍內(nèi)）

指標(biāo)的可控性是指績效指標(biāo)只受被考核部門或個(gè)人可控因素影響，使用該績效指標(biāo)進(jìn)行績效考核時(shí)，指標(biāo)所反映的績效才是可靠的。

不論是從激勵(lì)的角度還是從學(xué)習(xí)的角度看，績效指標(biāo)的可控性都非常重要。影響工作績效的原因是多方面的，受自身不可控制的因素影響越大，不可控因素對(duì)績效指標(biāo)信息的歪曲作用越大，人們的努力也就越容易被這些不可控力量所壓倒，以至于很難將個(gè)人努力的作用和外在因素的影響區(qū)別開來。整體經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，不論是蕭條或繁榮，對(duì)部門績效的影響都是不容忽視的，在制定考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)盡可能剔除那些不可控因素，公平、合理地衡量部門的努力和貢獻(xiàn)。

北大縱橫管理咨詢公司曾給一家賓館做管理咨詢，在一次員工滿意度調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，各個(gè)部門對(duì)工程部維修不及時(shí)意見很大；工程部對(duì)此也是牢騷滿腹，賓館這么大，維修任務(wù)繁重，部門人手不夠，維修人員經(jīng)常加班加點(diǎn)搶修，但由于其他部門的員工對(duì)設(shè)備、設(shè)施不愛惜，修的速度趕不上壞的速度。經(jīng)調(diào)查，原來問題出在績效指標(biāo)的設(shè)置上，賓館在制定績效考核指標(biāo)時(shí)，將能耗指標(biāo)和維修費(fèi)用指標(biāo)全算在工程部一個(gè)部門頭上，與其他部門的考核無關(guān)。這樣就造成其他部門對(duì)賓館能耗多少、維修費(fèi)用高低漠不關(guān)心，從而使賓館成本大幅度上升，部門之間的不和諧氣氛日漸濃厚。實(shí)際上，這兩項(xiàng)指標(biāo)都不是工程部一個(gè)部門所能控制的，需要賓館各個(gè)部門共同的努力。以一個(gè)不可控的指標(biāo)衡量一個(gè)部門，是反映不出部門真實(shí)績效的。績效考核指標(biāo)調(diào)整后，維修及時(shí)了，修繕成本也降了下來。

二、部門關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的來源

一個(gè)績效考核指標(biāo)一般有三個(gè)來源：公司級(jí)目標(biāo)、崗位職責(zé)或部門職責(zé)、上級(jí)和客戶的需求與期望。

1.公司級(jí)目標(biāo)

公司級(jí)目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點(diǎn)形成的，公司級(jí)目標(biāo)確定后，就需要把目標(biāo)分解到各個(gè)部門，業(yè)務(wù)部門體現(xiàn)為業(yè)務(wù)指標(biāo)，職能部門體現(xiàn)為工作計(jì)劃。然后再將部門指標(biāo)、計(jì)劃分解到崗位，每個(gè)崗位也就有了明確的考核指標(biāo)。通過考核部門指標(biāo)、計(jì)劃的達(dá)成率，就使個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。例如某公司年度工作目標(biāo)為新產(chǎn)品銷售收入500萬元，那么對(duì)于生產(chǎn)部和銷售部來說，其目標(biāo)分別是產(chǎn)值與銷售收入分別達(dá)到500萬元。這是比較明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。但對(duì)于部門來說，公司目標(biāo)的分解是一個(gè)過程，需要轉(zhuǎn)換、分解成為容易測(cè)量的考核指標(biāo)。

2.崗位職責(zé)或部門職責(zé)

考核標(biāo)準(zhǔn)的第二個(gè)來源是部門職責(zé)。部門職責(zé)可以回答以下問題：公司為什么設(shè)立本部門？本部門應(yīng)該行使哪些職權(quán)？本部門做哪些工作能夠?qū)就瓿赡甓饶繕?biāo)有所幫助？

部門職責(zé)是通過工作分析得出來的，一個(gè)部門要完成許多項(xiàng)工作，我們可以把這些工作分成三種類型：必須做的、應(yīng)該做的和適宜做的。而考核指標(biāo)的設(shè)置就是從中找出必須做、應(yīng)該做的工作，提煉、加工成為可考核的指標(biāo)。這些工作應(yīng)能夠涵蓋部門80%以上的工作內(nèi)容。職能部門的日常行政管理，業(yè)務(wù)支持等工作的目標(biāo)通常無法直接體現(xiàn)在公司經(jīng)營的目標(biāo)里面，它們的績效指標(biāo)主要體現(xiàn)在崗位職責(zé)中。如，綜合管理部有“檔案文件資料管理”必須符合規(guī)定、“文秘及會(huì)務(wù)管理”必須準(zhǔn)確到位等指標(biāo)體現(xiàn)在崗位職責(zé)中的定性指標(biāo)。

根據(jù)企業(yè)類型和發(fā)展的不同階段，三類工作的劃分和績效指標(biāo)的設(shè)置也會(huì)相應(yīng)變動(dòng)。如建立和完善公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實(shí)施，在企業(yè)初創(chuàng)期屬于必須做的工作，但發(fā)展到一定階段后，各類管理制度和業(yè)務(wù)流程已逐漸完善，它就成為應(yīng)該做或適宜做的工作。另外，如果企業(yè)在某方面管理比較薄弱，或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)某方面工作特別重視，此類工作就有可能從適宜做轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)該做的（例如調(diào)查跟蹤競爭對(duì)手人力資源配置狀況），或由應(yīng)該做的轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨氉龅墓ぷ鳎ㄈ缍ㄆ诮M織工作分析和職位評(píng)估）。

3.上級(jí)、客戶的需求與期望

對(duì)于一個(gè)部門來說，有些工作是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦的緊急性任務(wù)，還有許多工作是為公司內(nèi)外部客戶提供服務(wù)的。例如總經(jīng)辦經(jīng)常接到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時(shí)性任務(wù)，配合公司領(lǐng)導(dǎo)處理一些突發(fā)事件。他們要與企業(yè)各個(gè)部門打交道，企業(yè)中凡是其提供服務(wù)的部門和人員都是內(nèi)部客戶；同時(shí)還肩負(fù)著接待公司來賓，處理與政府、媒體、同業(yè)之間的公共關(guān)系等職責(zé)，這些外部單位、人員即為其外部客戶。那么，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)內(nèi)外部客戶對(duì)總經(jīng)辦工作的需求與期望也就成為考核指標(biāo)的來源。

三、設(shè)計(jì)部門績效考核體系內(nèi)容

要考核的到底是什么？筆者從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)為基本內(nèi)容的部門績效考核角度出發(fā)，在吸收國內(nèi)外學(xué)者經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立了一套部門績效考核指標(biāo)體系，具體如下：

1.工作業(yè)績

工作業(yè)績是指該部門按照公司年度工作綱要及實(shí)施細(xì)則，并結(jié)合本系統(tǒng)、本部門近期工作總體安排，所制定的月度工作計(jì)劃完成情況。生產(chǎn)部門主要考核其產(chǎn)量，營銷中心主要考核其銷售額、回款額，財(cái)務(wù)部主要考核其投資回報(bào)率、資金周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流，采購倉儲(chǔ)部主要考核其貨物出入庫數(shù)量、貨物周轉(zhuǎn)率，等等。

2.部門整體工作能力

部門整體工作能力是指部門員工的整體工作技能，部門負(fù)責(zé)人工作能力包括以下五方面：監(jiān)控能力（審核、監(jiān)督、指導(dǎo)分管部門工作的能力及效果）、策劃能力（判斷、決策、規(guī)劃達(dá)成意愿的能力，工作有構(gòu)想，能創(chuàng)新）、解決問題能力（與其他部門工作配合情況，理順工作關(guān)系，解決實(shí)際問題，影響和說服他人的工作能力）、應(yīng)變能力(適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化和處理突發(fā)事件的能力)、組織領(lǐng)導(dǎo)能力（領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)、激勵(lì)部屬工作的能力，帶領(lǐng)分管部門及其員工達(dá)成及完成工作目標(biāo)任務(wù)的能力）。部門員工的工作技能包括四方面：執(zhí)行能力（及時(shí)準(zhǔn)確執(zhí)行公司管理規(guī)章制度、上級(jí)指令的能力）、理解能力（理解上級(jí)工作意圖,并能舉一反三、觸類旁通的能力）、協(xié)調(diào)和解決問題能力（與其他部門、本部門員工團(tuán)結(jié)協(xié)作，工作無扯皮現(xiàn)象，影響和說服他人的工作能力）、適應(yīng)能力（適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化和處理突發(fā)事件的能力)。

3.產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量

生產(chǎn)部門是指生產(chǎn)的產(chǎn)品是否符合國家頒布的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品一次合格率的比例；營銷中心是指為市場一線各地辦服務(wù)的工作效率、工作質(zhì)量；管理部門是指為生產(chǎn)經(jīng)營部門提供的服務(wù)質(zhì)量?？冃?quán)重占部門得分的5%。

4.顧客滿意度

顧客滿意度是指公司外部各有關(guān)業(yè)務(wù)單位對(duì)公司各相關(guān)部門工作的滿意度以及公司內(nèi)部各部門之間的相互工作滿意度。

5.工作時(shí)效與費(fèi)效比

工作時(shí)效與費(fèi)效比是指本部門完成工作的實(shí)踐效率，是否能在規(guī)定的時(shí)間完成計(jì)劃任務(wù)，以及完成工作所花的費(fèi)用同為企業(yè)帶來效益之比是否劃算。

有時(shí)還需要建立否定性、獎(jiǎng)勵(lì)性關(guān)鍵指標(biāo)?？冃Э己酥笜?biāo)中，有些指標(biāo)對(duì)公司效益影響巨大，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益和資金運(yùn)作有直接關(guān)聯(lián)，可以對(duì)這些指標(biāo)加大考核力度，作為否定性指標(biāo)。例如，重大安全質(zhì)量事故、部門穩(wěn)定等。另一方面，鑒于有些部門對(duì)公司經(jīng)營管理做出突出貢獻(xiàn)，設(shè)計(jì)年終嘉獎(jiǎng)指標(biāo)，內(nèi)容包括突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)、指令性工作、專項(xiàng)任務(wù)與部門協(xié)作獎(jiǎng)等。

需要指出的是，筆者建立的部門績效考核指標(biāo)體系只是一個(gè)通用模式，在具體的部門績效考核中，可根據(jù)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)類型及不同發(fā)展階段等方面的差異進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

四、員工績效考核指標(biāo)權(quán)重的確定

如何確定各種績效指標(biāo)的權(quán)重，是企業(yè)績效管理綜合評(píng)價(jià)的重要問題。賦權(quán)方式一般分為兩種；主觀賦權(quán)法和客觀賦權(quán)法。

組織在現(xiàn)實(shí)運(yùn)行中可能受到環(huán)境和評(píng)價(jià)者的主觀意愿影響而呈現(xiàn)出不同方面的特征，這就給我們確定各種績效指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)帶來了困難。在這種情況下，往往是通過主觀途徑來確定權(quán)重系數(shù)，即根據(jù)人們主觀上對(duì)各績效指標(biāo)的重視程度來確定其權(quán)重系數(shù)的方法即主觀賦權(quán)法，它主要是通過專家咨詢綜合量化確定指標(biāo)權(quán)數(shù)，有代表性的如德爾菲法、工效系數(shù)法和層次分析法等，缺點(diǎn)就是主觀性較強(qiáng)。

客觀賦權(quán)法則一般站在統(tǒng)計(jì)的角度來考察，根據(jù)相關(guān)性來確定權(quán)重，但是這種方法，計(jì)算繁瑣，而且需要大量的歷史資料，實(shí)用性較差。

很多企業(yè)常采用主觀賦權(quán)法，客觀賦權(quán)法有復(fù)雜的計(jì)算，并且員工根本不知道這些權(quán)值從何而來，相對(duì)來說，主觀賦權(quán)法要求參與地資深員工和自深管理者更明白哪些指標(biāo)更為重要，這樣也會(huì)提高企業(yè)在這些目標(biāo)即指標(biāo)上地執(zhí)行力。

五、案例分析

筆者舉更為具體的例子來介紹如何設(shè)計(jì)部門績效考核指標(biāo)?，F(xiàn)在要對(duì)某水泥生產(chǎn)企業(yè)銷售部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部和綜合管理部進(jìn)行績效考核，那么針對(duì)這四個(gè)部門就可以使用如下五張不同的績效考核表:

通過這五張部門績效考核表可以看出，在考核指標(biāo)的選擇上，設(shè)計(jì)績效考核體系要充分考慮不同部門的的不同目標(biāo)和職責(zé)。這個(gè)案例中，對(duì)經(jīng)營指標(biāo)的考核，銷售部有5項(xiàng)指標(biāo)，財(cái)務(wù)部有4個(gè)，生產(chǎn)部工藝部分有4項(xiàng)指標(biāo)，生產(chǎn)部設(shè)備物流部分有3項(xiàng)指標(biāo)，綜合管理部只有1個(gè)；對(duì)管理指標(biāo)的考核，銷售部有3項(xiàng)指標(biāo)，財(cái)務(wù)部有6個(gè)，生產(chǎn)部工藝部分有9項(xiàng)指標(biāo)，生產(chǎn)部設(shè)備物流部分有7項(xiàng)指標(biāo)，綜合管理部只有12個(gè)；生產(chǎn)部工藝部分有4項(xiàng)環(huán)境保護(hù)指標(biāo)要考核，而且其他部門沒有環(huán)境保護(hù)指標(biāo)，這些指標(biāo)體現(xiàn)了不同崗位對(duì)部門的不同要求。另外，在考核指標(biāo)的權(quán)重問題上，這五個(gè)績效考核表中表示出了一級(jí)考核指標(biāo)的權(quán)重以及各二級(jí)考核指標(biāo)的權(quán)重，在具體的實(shí)踐中根據(jù)不同的考核目的和其他客觀的情況需進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

參考文獻(xiàn)：

[1]梁鈞平:人力資源管理[M].北京:經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)出版社,1997.P166～167

[2]顏愛民:人力資源管理理論與實(shí)務(wù)[M]（修訂版)長沙:中南大學(xué)出版社2004 P204－205

[3]方振邦:績效管理[M].北京:中國人民大學(xué)出版社，2003, P168～170

績效考核指標(biāo)體系范文第2篇

關(guān)鍵詞：KPI 績效考核 指標(biāo)體系

一、KPI 績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的基本原則

KPI績效考核的主要面向?qū)ο罂梢苑譃槿悾赫w績效、團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)人績效。在績效考核方法實(shí)施過程之中，應(yīng)該考慮到主體的非獨(dú)立性，認(rèn)識(shí)到主體的行為是處于整個(gè)環(huán)境之中的。KPI績效考核的方法的確定以及相關(guān)的指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，應(yīng)該遵循下列原則：

（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

企業(yè)的績效考核的指標(biāo)應(yīng)該主要來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)該符合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃之中的各種目標(biāo)。有力支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，設(shè)計(jì)出關(guān)鍵的績效考核指標(biāo)指引人員發(fā)展。

（二）可操作性原則

績效考核之中的每一個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該有著與之相對(duì)應(yīng)的確定定義與計(jì)算方法，容易獲取可靠和公正的原始數(shù)據(jù)，完善數(shù)據(jù)渠道。可操作性原則的表現(xiàn)一是數(shù)量的表示，二是行為描述的確定性。

（三）重要性原則

績效考核指標(biāo)對(duì)于整體組織和單位的發(fā)展具有重要的作用。分析組織的業(yè)務(wù)流程，選取業(yè)務(wù)流程之中關(guān)鍵因素，對(duì)應(yīng)相關(guān)人員進(jìn)行績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)。但是，需要注意因?yàn)樾蝿?shì)的發(fā)展和組織目標(biāo)的變動(dòng)帶來的關(guān)鍵因素的選取。

二、績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

本文主要是基于平衡積分卡的角度出發(fā)，探討了績效考核體系的建立?？冃Э己说闹笜?biāo)確定是以關(guān)鍵指標(biāo)的確定為基礎(chǔ)的，然后根據(jù)崗位的特殊性進(jìn)行設(shè)定。

（一）指標(biāo)考核的4個(gè)維度

其中需要考慮到四個(gè)維度，然后對(duì)于績效考核的指標(biāo)體系進(jìn)行確定：財(cái)務(wù)指標(biāo)。 確定崗位所在人員對(duì)于單位的財(cái)務(wù)影響，包含營業(yè)收入與成本支出。顧客導(dǎo)向指標(biāo)。從單位內(nèi)部與外部出發(fā)探討企業(yè)部門內(nèi)部，對(duì)于顧客的服務(wù)的影響，保證單位內(nèi)部工作的順利開展。內(nèi)部流程指標(biāo)。從單位內(nèi)部流程角度出發(fā)，確定單位人員的工作目標(biāo)、流程控制、服務(wù)質(zhì)量。學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)。員工處于企業(yè)之中的發(fā)展角度，考慮員工的滿意度、生產(chǎn)率、能力的提升等影響因素。

（二）臨床護(hù)士考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

1、臨床護(hù)士績效考核Ⅰ級(jí)指標(biāo)

進(jìn)行實(shí)地考察，從而對(duì)于臨床護(hù)士的績效考核指標(biāo)進(jìn)行完整設(shè)計(jì)，其中績效考核指標(biāo)的體系主要包括三個(gè)I級(jí)指標(biāo)，包含素質(zhì)績效、結(jié)果績效、行為績效。設(shè)計(jì)的權(quán)重分別是0.318、0.342、0.340。這些權(quán)重的設(shè)計(jì)與醫(yī)院績效界定和聲場過程相適應(yīng)。在此三個(gè)I級(jí)績效考核指標(biāo)之中，重要的是結(jié)果績效和行為績效，護(hù)士的行為績效是指護(hù)士工作的表現(xiàn)和工作行為，比如護(hù)理文書的行為績效是護(hù)士的日常工作行為以及工作日?？冃?，包括文書的書寫情況、藥品的使用、護(hù)理的缺陷，主要用于評(píng)價(jià)護(hù)士的工作質(zhì)量；結(jié)果績效是護(hù)士完成的任務(wù)以及相應(yīng)的工作結(jié)果，主要是量上的考核。

2、臨床護(hù)士素質(zhì)績效指標(biāo)

勝任力是臨床護(hù)士素質(zhì)指標(biāo)的重要構(gòu)成以及考察對(duì)象。素質(zhì)績效指標(biāo)能夠?qū)τ谂R床護(hù)士勝任力做出很好的詮釋。勝任力職能通過對(duì)于個(gè)人行為的觀察從而進(jìn)行客觀的判斷，筆者在對(duì)于護(hù)士進(jìn)行相應(yīng)的素質(zhì)績效指標(biāo)建立時(shí)候?qū)⒆o(hù)士的價(jià)值觀、自我形象、態(tài)度、動(dòng)機(jī)等都將設(shè)計(jì)到行為績效之中。在臨床護(hù)士的績效考核指標(biāo)建立之中，將 “Ⅱ-1理論知識(shí)”的評(píng)價(jià)方式以理論考核為主，“Ⅱ-2操作技能”的評(píng)價(jià)方式以技能考核為主。所以，臨床護(hù)士需要在自設(shè)難得實(shí)際工作之中，不斷豐富自身的實(shí)踐能力，并且增強(qiáng)理論的學(xué)習(xí)，最終提升勝任力與綜合素質(zhì)。

而本研究通過深入訪談法和專專家函詢法最終確定的臨床護(hù)士行為績效指標(biāo)亦是包含“Ⅱ-3任務(wù)績效”（0.262）、“Ⅱ-4關(guān)系績效”（0.242）、“Ⅱ-5適應(yīng)性績效”（0.249）和“Ⅱ-6反生產(chǎn)績效”（0.247）4個(gè)方面。證明，通過思維績效結(jié)構(gòu)模型建立起相應(yīng)的臨床忽視的績效管理考核的體系能夠得到權(quán)威的認(rèn)可，相當(dāng)程度上，能夠驗(yàn)證監(jiān)理起來的思維績效結(jié)構(gòu)模型在臨床護(hù)理領(lǐng)域之中的現(xiàn)實(shí)意義，可以為完善醫(yī)院內(nèi)部的個(gè)體的行為表現(xiàn)績效以及相關(guān)的概念框架和績效結(jié)構(gòu)提供較好的借鑒。

3、臨床護(hù)士結(jié)果績效指標(biāo)

在行為績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)之中，便已經(jīng)涵蓋了護(hù)士的工作質(zhì)量，所以研究在結(jié)果績效之中，便只是涉及到了工作量。最終在臨床護(hù)士的結(jié)果績效考核指標(biāo)之中包含：“Ⅱ-8教學(xué)工作量”（0.323）“Ⅱ-9科研工作量”（0.306）“Ⅱ-7護(hù)理工作量”（0.371）三個(gè)Ⅱ級(jí)指標(biāo)。這三個(gè)方面比較貼合了護(hù)理、教學(xué)、研發(fā)三個(gè)臨床護(hù)士的主要工作任務(wù)。因?yàn)榻Y(jié)果績效主要考察的是護(hù)士的工作結(jié)果，所以其中“Ⅱ-7護(hù)理工作量”權(quán)重最高，從而基于量化的角度考核護(hù)士工作。滲透多勞多得，做得越多，并且其中技術(shù)工作越多的工作，晉升一級(jí)評(píng)職稱越有優(yōu)勢(shì)。

參考文獻(xiàn)：

[1]李和平，陳輝煌，陳鳳華等.基于KPI的公立醫(yī)院科室綜合目標(biāo)考核系統(tǒng)設(shè)置分析[J].醫(yī)學(xué)理論與實(shí)踐，2012

[2]鐘必新.芻議醫(yī)院績效考核體系設(shè)計(jì)[J].商，2013

績效考核指標(biāo)體系范文第3篇

隨著經(jīng)濟(jì)時(shí)代的進(jìn)一步發(fā)展，科研院所管理體系已經(jīng)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展不能很好地相互協(xié)調(diào)。我們需要學(xué)習(xí)國外的科研院所管理體系。將管理措施落實(shí)到實(shí)處。尤其在績效的評(píng)估上面。傳統(tǒng)的評(píng)估方法已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)代的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，我們需要更加精確的、更加定量的考核方法。近些年來。雖然我國對(duì)于績效的評(píng)價(jià)已經(jīng)有一定的探究。但是在廣度和深度上面仍然需要我們積極探索，故而，我們不僅僅需要改變我國現(xiàn)有的績效考核指標(biāo)體系。還要對(duì)相關(guān)的理論研究加深了解。

績效考核的內(nèi)涵及概括

績效考核就是考核主體對(duì)照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，使用科學(xué)的定量和定性的考核方式，對(duì)員工的發(fā)展、工作職責(zé)履行程度以及員工任務(wù)的完成情況進(jìn)行評(píng)定，它在集體的管理中占有重要地位，也是一個(gè)集體管理的強(qiáng)有力手段。這種績效考核制度已經(jīng)運(yùn)用到礦山研究院所多年。實(shí)際上這種考核制度就是對(duì)組織成員進(jìn)行評(píng)價(jià)、分析、測(cè)評(píng)和傳遞結(jié)果的過程，這種制度有助于企業(yè)決策者對(duì)員工的工作情況進(jìn)行正確的評(píng)估，也為企業(yè)管理者和員工提供了自我檢測(cè)的用途，能夠幫助管理者制定更加高效的管理方案。還可以激勵(lì)員工努力高效的工作。對(duì)企業(yè)制定的方案和規(guī)劃進(jìn)行正確調(diào)整。

構(gòu)建及完善礦山研究院所績效考核指標(biāo)體系的意義

所謂績效指的就是在規(guī)定時(shí)間內(nèi)工作人員完成某一指定工作的成效。而構(gòu)建和完善出相應(yīng)的績效考核指標(biāo)體系不但利于研究院對(duì)工作人員的個(gè)人業(yè)績進(jìn)行考核評(píng)比。還有利于在客觀上培養(yǎng)工作人員自律自強(qiáng)的良好品格。這一體系的構(gòu)建過程本質(zhì)上也就是對(duì)工作人員各方面的績效工作做出相應(yīng)的例如測(cè)評(píng)、識(shí)別、分析結(jié)果和評(píng)價(jià)公示的工作，具體發(fā)揮的作用則體現(xiàn)在一下方面：通過績效考核指標(biāo)體系的最終分析結(jié)果和相應(yīng)的數(shù)據(jù)信息。有助于輔助研究所的管理人員對(duì)工作職員的薪酬和職務(wù)做出科學(xué)的判斷；通過該體系各種數(shù)據(jù)以及績效結(jié)果的對(duì)比，研究所的管理人員可以在這些數(shù)據(jù)匯總中，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題；對(duì)績效出色的職工的獎(jiǎng)勵(lì)行為會(huì)強(qiáng)化職工的自律意識(shí)。促使其提高自身的工作效率；在宏觀上，該體系的構(gòu)建與完善不但有利于職工合理地設(shè)計(jì)自身的職業(yè)生涯，確定今后的職業(yè)發(fā)展定位，更有利于研究所整體工作機(jī)制的正常運(yùn)行和完善，以及事業(yè)發(fā)展的調(diào)整規(guī)劃。

完善科研院所的績效考核指標(biāo)體系

以目標(biāo)管理為核心的設(shè)計(jì)理念。在績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建與完善過程中，要考慮到科研院所的職工大多學(xué)歷和整體素質(zhì)較高，從事的工作各有其責(zé)，不同的工作類型?？己说慕y(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)又會(huì)面臨諸多不適應(yīng)的問題。因此要確定以目標(biāo)管理為核心的設(shè)計(jì)理念。以各個(gè)工作的最終目標(biāo)為考核的一大準(zhǔn)則，針對(duì)各職業(yè)的不同特點(diǎn)，進(jìn)行專業(yè)化、合理化的考核體系建設(shè)。另外。為了符合知識(shí)型員工的管理特點(diǎn)。我們還強(qiáng)調(diào)在目標(biāo)設(shè)定過程中上下級(jí)之間進(jìn)行有效溝通，做到兼容人文關(guān)懷與職業(yè)考核，以目標(biāo)來激發(fā)職員的工作熱情，提高其自律性，培養(yǎng)效率意識(shí)和創(chuàng)新精神，使職工有效地融入研究院的工作機(jī)制中來。

結(jié)合工作實(shí)際，全面確立考核指標(biāo)。科研院所相應(yīng)的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)結(jié)合成長與學(xué)習(xí)維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、客戶維度以及財(cái)務(wù)維度四個(gè)維度的工作績效實(shí)際，側(cè)重質(zhì)量監(jiān)管、工作安全以及定額完成效率。由此可知。設(shè)計(jì)出的考核指標(biāo)應(yīng)結(jié)合工作實(shí)際，進(jìn)行全面綜合事務(wù)確定，最終形成了以學(xué)習(xí)創(chuàng)新類、業(yè)務(wù)管理類、計(jì)劃完成類和財(cái)務(wù)收益類為四大考核工作類型為主體的指標(biāo)體系的構(gòu)建與完善，實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，光在理論上有一設(shè)計(jì)框架還不夠，而是要將所設(shè)計(jì)的考核指飼惺低度氳嬌己斯ぷ髦中，進(jìn)一步考察指標(biāo)的適用性和相應(yīng)的弊端。

績效考核指標(biāo)體系范文第4篇

關(guān)鍵詞：高職院校 專任教師 績效考核指標(biāo)

我國高職教育進(jìn)入迅速發(fā)展的時(shí)期。在快速發(fā)展的同時(shí)，高職院校也面對(duì)激烈的競爭和巨大的壓力。目前，許多高職院校都在探索提高教學(xué)質(zhì)量和改善組織績效的有效途徑。作為人力資源管理工作的重要手段和方法，對(duì)教師進(jìn)行科學(xué)、客觀的績效考核越來越受到重視。因此，建立一套適合我國高職院校教師的績效考核指標(biāo)體系具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。

一、高職院校專任教師績效考核中存在的不足

在當(dāng)前高職院校教師績效普遍偏低的嚴(yán)峻形勢(shì)下，各高職院校都普遍實(shí)施了教師績效考核，由于經(jīng)驗(yàn)不足，還沒有形成一套科學(xué)的公認(rèn)的考核體系。盡管很多學(xué)校對(duì)教師的績效考核工作一直在不斷努力和嘗試，但是還存在一些不足，主要有以下幾點(diǎn)：

1、考核指標(biāo)的制定沒有與學(xué)校的實(shí)際情況相結(jié)合

由于高職院校近年來發(fā)展迅速，績效管理還不成熟，很多管理模式和方法都是從普通高?；蚱渌盒Ｉ嵊蔡走^來的，考核指標(biāo)的制定應(yīng)該與學(xué)校自身特點(diǎn)和學(xué)校發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，這樣才能將教師個(gè)人的發(fā)展與學(xué)?？傮w的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，盲目借鑒其他指標(biāo)體系不能科學(xué)的、系統(tǒng)的、準(zhǔn)確的反映本校的特征，更不能與實(shí)際工作情況相適應(yīng)，其可操作性差，自然不能達(dá)到預(yù)期考評(píng)效果。

2、考核指標(biāo)體系針對(duì)性不強(qiáng)

教師考核過程重?cái)?shù)量結(jié)果，忽視質(zhì)量的要求，重實(shí)踐，輕理論，重教師論文科研成果，輕教學(xué)過程。不同的專業(yè)，使用同一指標(biāo)，實(shí)行“一刀切”，這樣的考核會(huì)嚴(yán)重打消教師的積極性。有的考核指標(biāo)體系純粹是為了年度的獎(jiǎng)金、津貼等而設(shè)計(jì)的，這樣的考核根本不能發(fā)揮出真正的效能，使得教師對(duì)績效考核的工作反感，對(duì)待考核處于被動(dòng)狀態(tài)，參加考核也敷衍了事，考核結(jié)果自然也缺乏公平公正。

3、考核指標(biāo)體系不科學(xué)，定性、定量不明確

從調(diào)查的結(jié)果看，各高職院校對(duì)于教師的考核，大多數(shù)還是從德、能、勤、績四個(gè)方面進(jìn)行，但在具體實(shí)施考核時(shí)，沒有根據(jù)實(shí)踐情況對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行分解或分解得不具體、不全面。許多高職院校按照德、能、勤、績四個(gè)方面來考核，表面上是定性與定量的結(jié)合，科學(xué)又合理，但實(shí)際上模糊了定性和定量的評(píng)價(jià)?？己藰?biāo)準(zhǔn)定性、定量不明確，導(dǎo)致考核者難以考評(píng)，只得憑借經(jīng)驗(yàn)和主觀印象來評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果往往和實(shí)際情況有一定差距?？茖W(xué)的考核結(jié)果應(yīng)該依據(jù)科學(xué)的考核制度和方法來獲得，否則會(huì)導(dǎo)致考核的片面性和不科學(xué)性，難以取得考核實(shí)效

4、考核者與被評(píng)者缺乏交流與溝通，影響考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

考核結(jié)果的反饋過程是考核者與被評(píng)者之間進(jìn)行交流與溝通，讓考評(píng)者了解自己當(dāng)前的業(yè)績情況，與預(yù)期目標(biāo)之間的差距，發(fā)現(xiàn)教學(xué)過程中存在的問題和不足，以實(shí)現(xiàn)績效管理的激勵(lì)功能?？己说淖罱K目的是通過考核使每位教師明白如何改進(jìn)自身的工作，更好地履行自己的崗位職責(zé)。但一些學(xué)校往往是為了考核而考核，不重視考核結(jié)果的分析和反饋，不能充分利用考核的過程和結(jié)果來促進(jìn)工作，從而達(dá)不到考核的目標(biāo)。

二、高職院校教師績效考核的指標(biāo)體系

高職院校所面臨的上述幾方面問題，可以采用KPI來解決。KPI是人力資源管理發(fā)展的過程中出現(xiàn)新的一種考核技術(shù)，在企業(yè)績效考核體系中已經(jīng)被證明了的一種可行且有效的考核手段。KPI(Key Performance Indicator)全稱為關(guān)鍵績效指標(biāo)法，它把對(duì)績效的評(píng)估簡化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評(píng)估方法，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。

高等職業(yè)技術(shù)學(xué)院的戰(zhàn)略目標(biāo)就是為國家培養(yǎng)技術(shù)性的人才，教師就是承載這個(gè)過程的實(shí)現(xiàn)者，大部分教師會(huì)把教學(xué)工作的重心放在教書育人，而目前大多數(shù)高職院校教師績效考核體系中的主要指標(biāo)也傾向于上課學(xué)時(shí)數(shù)、科研等方面。我們?cè)趨⒖剂瞬糠指呗氃盒５目冃Э己梭w系實(shí)例的基礎(chǔ)上，通過廣泛的討論和聽取專家學(xué)者的意見和建議，認(rèn)為可以通過以下四個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)來構(gòu)建專職教師績效考核體系。

1、教師師德績效指標(biāo)

主要體現(xiàn)在關(guān)心集體、教研活動(dòng)、出勤情況、教學(xué)事故等方面。關(guān)心集體是從關(guān)心學(xué)院的發(fā)展，為學(xué)校的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，積極參加學(xué)院組織的公益活動(dòng)，關(guān)心學(xué)院招生與學(xué)生就業(yè)工作，參與學(xué)院的對(duì)外宣傳活動(dòng)，具有團(tuán)隊(duì)合作精神等方面評(píng)價(jià)。教研活動(dòng)是指考核教師參加教研活動(dòng)是否積極，能否經(jīng)常在教研活動(dòng)中提出一些合理化建議等等。出勤情況主要反映教師平時(shí)是否經(jīng)常由于主觀原因調(diào)課、是否準(zhǔn)時(shí)參加相關(guān)會(huì)議與活動(dòng)等等。教學(xué)事故可以按照教學(xué)事故的嚴(yán)重等級(jí)來考核教師在日常教學(xué)活動(dòng)中是否存在上課遲到、提前下課、無故曠課、在上課時(shí)間擅自離開教室等教學(xué)事故的發(fā)生。這一指標(biāo)的設(shè)計(jì)反映了對(duì)教師工作的基本要求，其中，“關(guān)心集體”這一指標(biāo)具體實(shí)施時(shí)應(yīng)該與學(xué)校自身特點(diǎn)和學(xué)校發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。

2、教師的教學(xué)績效指標(biāo)

主要體現(xiàn)在教學(xué)工作量、教學(xué)質(zhì)量、教材和課程的貢獻(xiàn)等方面。教學(xué)工作量包括理論教學(xué)、校內(nèi)外實(shí)驗(yàn)、實(shí)訓(xùn)、實(shí)習(xí)等實(shí)踐教學(xué)、監(jiān)考所占課時(shí)數(shù)和教學(xué)專項(xiàng)任務(wù)折算課時(shí)數(shù)。教學(xué)專項(xiàng)任務(wù)（如指導(dǎo)學(xué)生競賽等）是指有院領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)的專項(xiàng)教學(xué)任務(wù)。主要考核教師在考核期間內(nèi)實(shí)際完成教學(xué)工作量的情況。教學(xué)質(zhì)量主要考核教師在考核期間內(nèi)的教學(xué)質(zhì)量方面情況，由學(xué)生評(píng)價(jià)、教師互評(píng)、教師所在部門評(píng)價(jià)、學(xué)院督導(dǎo)部門評(píng)價(jià)等組成，學(xué)生評(píng)價(jià)是由每學(xué)期教學(xué)督導(dǎo)組織各班2/3的學(xué)生對(duì)任課教師進(jìn)行講課、批改作業(yè)、輔導(dǎo)等環(huán)節(jié)質(zhì)量的評(píng)價(jià)（參加評(píng)價(jià)的學(xué)生可以挑選該班成績排名前10%的學(xué)生）。教師互評(píng)是指每學(xué)期教師所在部門組織教師對(duì)任課教師的講課、講授方法、教學(xué)設(shè)計(jì)、選用與處理教材、教學(xué)表達(dá)等質(zhì)量方面評(píng)價(jià)。部門評(píng)價(jià)是指每學(xué)期教師所在部門對(duì)任課教師的接受教學(xué)任務(wù)、備課、課堂秩序、教師出卷改卷、試卷分析、批改作業(yè)等工作質(zhì)量評(píng)價(jià)。學(xué)院督導(dǎo)部門評(píng)價(jià)是指教學(xué)督導(dǎo)部門每學(xué)期對(duì)任課教師日常教學(xué)的備課、講課、批改作業(yè)、輔導(dǎo)、實(shí)驗(yàn)實(shí)訓(xùn)、考試等環(huán)節(jié)進(jìn)行質(zhì)量評(píng)價(jià)。教材和課程的貢獻(xiàn)主要考核教師對(duì)本系專業(yè)建設(shè)、課程建設(shè)、實(shí)踐性教學(xué)等方面的參與程度和貢獻(xiàn)度。這一指標(biāo)的設(shè)計(jì)對(duì)教師的教學(xué)進(jìn)行了量化，并且定量指標(biāo)較多，同時(shí)盡量避免了因人的主觀因素而影響考核結(jié)果的公正性。

3、教師的科研績效指標(biāo)

主要體現(xiàn)在課題、論文和教材項(xiàng)目，質(zhì)量工程建設(shè)，教師各類教學(xué)獎(jiǎng)勵(lì)等方面。課題項(xiàng)目分為國家級(jí)課題和省級(jí)課題，論文項(xiàng)目分為核心期刊和一般期刊，教材分為國家規(guī)劃教材和一般教材。質(zhì)量工程建設(shè)分為國家級(jí)、省級(jí)以及院級(jí)的質(zhì)量工程建設(shè)項(xiàng)目，包括人才培養(yǎng)創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)區(qū)、特色專業(yè)、精品課程、教學(xué)團(tuán)隊(duì)、雙語示范課程建設(shè)等。教師各類教學(xué)獎(jiǎng)勵(lì)分為國家級(jí)、省級(jí)以及院級(jí)的各類教學(xué)獎(jiǎng)勵(lì)，包括教學(xué)成果獎(jiǎng)、職業(yè)技能競賽獎(jiǎng)，多媒體課件競賽獎(jiǎng)，論文項(xiàng)目獎(jiǎng)，說課競賽獎(jiǎng)，藝術(shù)與體育類專業(yè)競賽獎(jiǎng)和公共課競賽或評(píng)比獎(jiǎng)等。其中涉及到團(tuán)隊(duì)成員的得分可考慮按排名的順序進(jìn)行權(quán)重計(jì)分。這一指標(biāo)的設(shè)計(jì)對(duì)教師的科研水平的量化考核針對(duì)性強(qiáng)。

4、教師的教學(xué)服務(wù)績效指標(biāo)

主要體現(xiàn)在自我發(fā)展、擔(dān)任教學(xué)管理工作、指導(dǎo)學(xué)生課外活動(dòng)等方面。自我發(fā)展又包括在職進(jìn)修和實(shí)踐能力培養(yǎng)等方面。在職進(jìn)修是指積極參加學(xué)歷深造、技能培訓(xùn)等方面評(píng)價(jià)。實(shí)踐能力培養(yǎng)是定期深度到企事業(yè)單位、科研院所、政府院所、政府部門或生產(chǎn)服務(wù)一線掛職或頂崗實(shí)踐，提供業(yè)務(wù)咨詢、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等技術(shù)服務(wù)或從事課題研究，帶領(lǐng)學(xué)生到企業(yè)從事學(xué)院人才培養(yǎng)方案的教學(xué)實(shí)踐活動(dòng)，與其專業(yè)相關(guān)的企業(yè)或校企合作實(shí)訓(xùn)基地接受實(shí)踐能力培養(yǎng)等方面評(píng)價(jià)。擔(dān)任教學(xué)管理工作體現(xiàn)教師兼任黨政工作職務(wù)情況，如系主任、教研室主任、黨支部書記以及班主任等工作情況。指導(dǎo)學(xué)生課外活動(dòng)主要有教師指導(dǎo)學(xué)生課外活動(dòng)方面的指標(biāo)，如組織各種興趣小組、指導(dǎo)學(xué)生參加各種競賽、舉辦各種有益的活動(dòng)等等。這一指標(biāo)的設(shè)計(jì)對(duì)提高教師職業(yè)修養(yǎng)、工作積極性起到了較好的促進(jìn)作用。

根據(jù)以上四個(gè)方面的關(guān)鍵指標(biāo)，可以看出，這個(gè)績效考核指標(biāo)體系最大優(yōu)點(diǎn)是定量指標(biāo)多、可操作性強(qiáng)。對(duì)高職教師不僅在教學(xué)績效指標(biāo)的要求有別于普通高校教師，而且在教師的教學(xué)服務(wù)績效指標(biāo)上也與高職院校的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，即要求教師必須深入企業(yè)以不斷提高教師專業(yè)水平、實(shí)踐性動(dòng)手能力和社會(huì)服務(wù)能力，確保教師所傳授的知識(shí)、技能適應(yīng)行業(yè)、企業(yè)的發(fā)展需要，確保教師的職業(yè)能力可持續(xù)發(fā)展?？傊?，高職院校教師績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)應(yīng)能綜合體系高職院校的辦學(xué)特色和發(fā)展方向，并最終能提高教師專業(yè)水平，提高人才培養(yǎng)質(zhì)量。指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)還應(yīng)具有系統(tǒng)性、科學(xué)性、導(dǎo)向性、可操作性。

參考文獻(xiàn)：

[1]馬燕，鄭海波.地方高校教師績效評(píng)價(jià)探討[J].唐山學(xué)院學(xué)報(bào)，2006年（2）

績效考核指標(biāo)體系范文第5篇

【關(guān)鍵詞】出版社編輯部門 平衡計(jì)分卡 績效考核

圖書出版業(yè)作為知識(shí)密集型企業(yè)，人才更是重中之重。采用合適的測(cè)評(píng)體系來衡量員工的工作數(shù)量和質(zhì)量，并將其反饋給員工，不僅可以讓員工了解出版社的發(fā)展目標(biāo)以及出版社對(duì)其個(gè)人發(fā)展的愿望，還有助于激發(fā)員工的工作積極性，提高員工的工作績效。

但是出版社改制之后，出版企業(yè)自負(fù)盈虧，經(jīng)營壓力大，難免會(huì)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的沖突。因此，構(gòu)建一個(gè)兼顧社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的編輯部門考核體系是目前出版社亟待解決的問題。而平衡計(jì)分卡理論恰恰是平衡社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的最有效的考核方法，本文將采用平衡計(jì)分卡理論為指導(dǎo)來構(gòu)建出版社編輯部門的績效考核指標(biāo)體系。

一、平衡計(jì)分卡理論簡介及其應(yīng)用

平衡計(jì)分卡產(chǎn)生于20世紀(jì)90年代，由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭教授和諾頓諾蘭執(zhí)行總裁戴維·諾頓兩人共同開發(fā)。平衡計(jì)分卡理論的核心思想就是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)相互關(guān)聯(lián)又相互制約的維度來保持企業(yè)長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，保持企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡。

博意門咨詢公司在1996年首次將平衡計(jì)分卡引入中國，隨后引發(fā)了各行業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效考核的熱潮。本文將以平衡計(jì)分卡理論為指導(dǎo)，深入探討出版社編輯部門的績效考核指標(biāo)構(gòu)建，來解決本文提出的平衡經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的問題。

編輯部門績效考核是指出版社根據(jù)績效目標(biāo)，參照績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，對(duì)編輯部門的工作質(zhì)量和數(shù)量進(jìn)行系統(tǒng)、全面、客觀的評(píng)價(jià)。編輯部門績效考核可以從經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益兩個(gè)方面進(jìn)行。經(jīng)濟(jì)效益方面，主要考察圖書的盈利能力，即銷售圖書所得扣除掉各項(xiàng)成本之后的所得利潤。社會(huì)效益方面，主要考察圖書的學(xué)術(shù)價(jià)值、文化價(jià)值、社會(huì)認(rèn)可度等。

三、基于平衡計(jì)分卡的出版社編輯績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建

目前圖書出版業(yè)并沒有一個(gè)統(tǒng)一的績效考核指標(biāo)體系，本文主要參考目前管理學(xué)著作中的平衡計(jì)分卡基本指標(biāo)體系，并結(jié)合出版行業(yè)的特點(diǎn)，在分析出版社編輯的工作職能之后，形成了以下指標(biāo)分析：

（一）財(cái)務(wù)維度

對(duì)于出版社編輯部門財(cái)務(wù)維度的考核應(yīng)該從提高收益和節(jié)約成本兩個(gè)方面綜合考慮，即所謂開源節(jié)流?！伴_源”方面要考核編輯圖書所創(chuàng)造的利潤，包括當(dāng)年創(chuàng)造的利潤和累積創(chuàng)造的利潤；“節(jié)流”方面要考核在圖書制作過程中的成本控制率。同時(shí)為保證編輯工作的高效性，編輯字?jǐn)?shù)完成率也應(yīng)該是被考核的指標(biāo)之一。具體指標(biāo)如下：

（1）圖書凈利潤。該指標(biāo)考核的是當(dāng)年編輯部門推出的圖書所創(chuàng)造的利潤，以考核編輯部門在當(dāng)年的工作成果。

（2）連續(xù)兩年圖書凈利潤。該指標(biāo)的設(shè)定主要是考察所編輯圖書持續(xù)獲利的能力。圖書并非快速消費(fèi)品，其所產(chǎn)生的價(jià)值是長遠(yuǎn)的，因而需要持續(xù)地考察其在市場上的表現(xiàn)。

（3）部門費(fèi)用預(yù)算控制率。該指標(biāo)主要考核編輯部門對(duì)于成本的控制能力，編輯一本高質(zhì)量的圖書，并非是耗費(fèi)過于高檔的質(zhì)才去充門面，而更注重其內(nèi)涵價(jià)值。另一方面來看，控制圖書的成本，也是創(chuàng)造利潤的另一來源。

（4）編輯字?jǐn)?shù)完成率。該指標(biāo)主要考核編輯部門的基礎(chǔ)工作。編輯部門最重要的職能就是編輯圖書，該指標(biāo)旨在保證編輯部門每年一定的產(chǎn)出量，以保證部門乃至出版社的持續(xù)性發(fā)展。

（二）顧客維度

出版社乃至企業(yè)的存在，即是為了滿足顧客的需求。在顧客維度考核的具體指標(biāo)如下：

（1）市場占有率。該指標(biāo)考核的是圖書走入市場之后的整體反應(yīng)，不僅包括圖書本身的內(nèi)容質(zhì)量問題，還包括圖書的排版、編幀等在市場上的受歡迎程度。

（2）再版率。該指標(biāo)考核圖書進(jìn)入市場之后的長期表現(xiàn)，屬于加分項(xiàng)。圖書的價(jià)值體現(xiàn)并非一朝一夕，需要長期地接受市場的考驗(yàn)。因此在圖書投入市場之后，若多次被再版，則需要出版社更加重視其品牌價(jià)值。

（三）內(nèi)部流程維度

圖書制作是一個(gè)需要編印發(fā)三部門通力合作的工作，因此為了保證圖書制作的質(zhì)量，減少編印發(fā)部門之間的矛盾，需要在源頭上保證出版質(zhì)量、成本和周期。具體的指標(biāo)如下：

（1）編校節(jié)點(diǎn)完成率。該指標(biāo)考核編輯部門按照項(xiàng)目安排按時(shí)向后續(xù)部門提交工作的完成率，作為圖書編輯的源頭，唯有編輯部門按時(shí)提交工作，才能保證項(xiàng)目按照原計(jì)劃順利進(jìn)行，減少印發(fā)部門和發(fā)行部門的工作壓力。

（2）編校質(zhì)量合格率。該指標(biāo)主要考核編輯部門提交給后續(xù)部門的工作的質(zhì)量。編輯部門將書稿提交給印刷部門之后要將其付諸印刷，之后發(fā)行部門會(huì)將其推向市場。如果編輯部門提交的圖書質(zhì)量不合格，則會(huì)加重印刷部門和發(fā)行部門的工作負(fù)擔(dān)，影響出版社的運(yùn)轉(zhuǎn)。因此必須從源頭上保證圖書的編輯質(zhì)量。

（四）學(xué)習(xí)和成長維度

參考文獻(xiàn)：