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國際工程合同管理范文第1篇

關(guān)鍵詞：國際工程；承包；合同管理；FIDC合同條件

引言

二戰(zhàn)之后，世界的經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了一個相對較穩(wěn)定的時期，全球的建筑業(yè)隨著經(jīng)濟(jì)的平穩(wěn)發(fā)展得到了快速地發(fā)展及提升。隨著全球建筑業(yè)規(guī)模的不斷“膨脹”，一個份額巨大的國際工程項目承包市場就應(yīng)運(yùn)而生了。本文就是為了能夠使國際工程的承包和合同管理能夠更加地趨近于標(biāo)準(zhǔn)化，在實際的工程項目的承包合同管理中采用的了FIDC合同條件在合同管理中對國際工程合同變更的應(yīng)用，探討了國際工程承包管理中的工程變更的具體應(yīng)用和程序、國際工程變更與索賠之間的關(guān)系。

1 概述

1.1 國際工程承包

所謂國際工程承包，指的就是一項以工程建設(shè)為重要對象的、特點為跨國經(jīng)濟(jì)技術(shù)的綜合性的技術(shù)經(jīng)濟(jì)交往及商務(wù)實踐活動。國際工程承包主要通過國際間的招投標(biāo)，由具有法人地位的承包商與國際工程項目業(yè)主之間按照一定的價格和其他條件來簽訂工程項目的承包合同，對雙方的權(quán)利及義務(wù)進(jìn)行約束和規(guī)范，承包商與業(yè)主都要按照合同的要求來辦事。

1.2 國際工程承包合同

隨著世界經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，國際工程項目承包的范圍日益廣泛，且適用于比較廣泛的經(jīng)濟(jì)項目，概括起來，主要包括三大類經(jīng)濟(jì)項目：（1）基礎(chǔ)設(shè)施及土木工程項目；（2）以資源為基礎(chǔ)的工程項目；（3）制造業(yè)工程項目。國際工程承包合同的類型也可以分為三大類，即（1）總價合同，即在一個國際工程項目的承包合同中已經(jīng)對承包價格進(jìn)行了規(guī)定，業(yè)主按照承包合同中的規(guī)定分批次或者是一次性地付清工程款。（2）單價合同。單價合同是相對于總價合同而言的，指的是按照合同的單價來支付工程款。（3）成本加酬金合同。指的是業(yè)主將工程的成本所需的成本費用以及雙方商定的管理費和利潤向承包商支付工程款的一種合同形式。

2 FIDC合同與國際工程承包

2.1 FIDC的涵義

FIDC的的英文縮寫為Federation International Desingenieus Consils ，翻譯過來即為國際咨詢工程師聯(lián)合會。FIDC成立于1913年的英國，二戰(zhàn)結(jié)束之后，隨著世界經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定發(fā)展，F(xiàn)IDC迅速發(fā)展起來。迄今，全球已有60多個國家和地區(qū)加入其中而成為會員。中國于1996年加入，這就使得FIDC迅速壯大。

2.2 FIDC與國際工程承包變更

當(dāng)設(shè)計圖紙、施工組織設(shè)計以及技術(shù)規(guī)范出現(xiàn)了讓業(yè)主不夠滿意的情形時，業(yè)主就會根據(jù)這些因素的變化而對工程項目加以更改，使得工程項目某些部分的質(zhì)量、形式以及施工的順序等方面均發(fā)生變化。這就稱為工程變更。在FIDC的條款規(guī)定中，國際工程承包變更是一個重要的內(nèi)容。

2.2 工程變更的處理程序分析

工程項目的業(yè)主應(yīng)該在工程項目合同專用條款中制定合理可行的工程變更處理程序，并保證在實際的工程實施過程中嚴(yán)格地按照合同中的變更程序進(jìn)行施工。筆者通過查閱相關(guān)的資料及實際的工程經(jīng)驗，先將工程變更的程序羅列如下幾點：

2.2.1 首先工程項目的項目負(fù)責(zé)人（或是工程師）需要準(zhǔn)備一份經(jīng)過授權(quán)的申請書，指出該項目需要變更的地方、費用估算以及工程項目變更的依據(jù)和理由；

2.2.2 工程項目的負(fù)責(zé)人或工程師將申請材料準(zhǔn)備完畢之后，需要上交給工程項目的業(yè)主，業(yè)主需要對該申請材料進(jìn)行認(rèn)真地查看，待其對申請進(jìn)行了批準(zhǔn)之后，此時項目負(fù)責(zé)人需要與承包商共同協(xié)商下即將變更的項目的價格，對變更工程的價格進(jìn)行確定；

2.2.3 如果價格等于或少于批準(zhǔn)的總額, 則工程師有權(quán)向承包商必要的變更指示，如果價格超過批準(zhǔn)的總額, 工程師應(yīng)請示業(yè)主進(jìn)一步給予授權(quán)；

2.2.4 在緊急情況下, 不應(yīng)限制工程師向承包商他認(rèn)為必要的此類指示。如果在上述緊急情況下采取行動, 他應(yīng)就此情況盡快通知業(yè)主。

根據(jù)如上關(guān)于工程變更的程序的描述，可以將上述的五個國際工程變更的程序用下述拓?fù)鋱D來表示：

圖1 國際承包工程變更處理程序

國際工程合同管理范文第2篇

關(guān)鍵詞：國際工程；EPC：合同管理

在我國持續(xù)發(fā)展的今天，已經(jīng)將工程項目進(jìn)軍到了國際市場，為使總體水平和國際相匹配，就要對工程EPC項目中最核心的部分提高水平。本文詳細(xì)的探究了國際工程EPC項目在合同管理中的主要方面，很大程度上顯示出，合同的管理在EPC項目中產(chǎn)生的重要性，并且對于國際工程EPC承包商的注意問題，做到了系統(tǒng)性的提出，分別為在項目管理中要確定合同管理的重點工作、要制定全面的合同管理工作程序、要明確組織的設(shè)置和合同的管理部門、要重視合同的管理職能，最終我國的大部分工程公司，將會在國際工程的領(lǐng)域中獨占鰲頭，與此同時，應(yīng)該加強(qiáng)合同的管理，并且提高EPC總承包項目的管理水平。

1 EPC在總承包m程有的優(yōu)勢

EPC總承包擁有的合同模式是，業(yè)主會對其工程進(jìn)行目標(biāo)的、原則的、整體的控制和管理。EPC總的承包商，要組織工程的實施，并且要進(jìn)行全面的過程控制。在一般的形式下，EPC總承包合同的基本合同模式，會采用較為固定總價的一些合同模式。所以，在EPC合同模式的形成下，對于項目業(yè)主的風(fēng)險，就由EPC總承包商來代替了。這樣的轉(zhuǎn)折會對EPC總承包商帶來挑戰(zhàn)，也就是在挑戰(zhàn)的同時，也能為自身帶來高收益。2國際工程EPC項目的合同管理特點

2.1在合同的實施上。風(fēng)險較大

國際的工程在承包項目的時候，因為項目的所在國法律環(huán)境、自然環(huán)境、政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境是不相同的，所以在不可預(yù)測和不可控制的風(fēng)險是只增不減的。同時，業(yè)主就會占有絕對的優(yōu)勢，例如環(huán)境或者地理的優(yōu)勢。從而使得國際工程承包合同在實施的進(jìn)程中，承包商就變的風(fēng)險極大。

2.2合同在管理工作的時間上。用時過長

在國際的工程項目中，建設(shè)的周期一般情況下，都會比較長，中途可能會有不可預(yù)測的因素在內(nèi)，促使按照合同完成的程序，一般都會需要兩年多的時間，如果不利因素過多的話，可能持續(xù)的時間還會更長。所以說在合同的管理上，是從標(biāo)書領(lǐng)取時，到合同關(guān)閉時的所有時間內(nèi)，都要履行的。

2.3在合同的索賠和變更的工作量很大

國際的工程相對于國內(nèi)的工程來說，是具有結(jié)構(gòu)復(fù)雜、工期長、規(guī)模大的工程項目。在施工的持續(xù)過程中，可能會發(fā)生很多的不利因素，比如地質(zhì)條件的變化、水文氣象的變化、還有人為的干擾或者規(guī)劃設(shè)計時的變更，并且在工程項目的造價、工期等等的方面中都會存在或多或少的變化因素。所以，在合同內(nèi)規(guī)定的事項，不能按期執(zhí)行，是常有的事情，促使在合同的索賠和變更中，工作量變得很大。

2.4合同在管理時的全員性

國際工程的合同文件包含工程量表、圖紙、技術(shù)規(guī)范、中標(biāo)函、投標(biāo)書、合同特殊條款、合同通用條款、合同協(xié)議書、附件以及其他相關(guān)列入的文件，在合同的文件中，已經(jīng)明確的描述了項目執(zhí)行的全過程，合同文件是對于全部工程項目工作的核心，與此同時，也是對于管理人員，在平時的工作中具有指導(dǎo)性的文件，是項目的管理人員應(yīng)該充分了解的文件。

2.5在合同管理中。涉及到的協(xié)調(diào)管理是很多的

因為是國際的工程項目，所以參與的單位相對要很多，比如保險單位、運(yùn)輸單位、設(shè)計單位、設(shè)備供應(yīng)商、材料供應(yīng)商、分包、合作伙伴、總包、業(yè)主等等幾十家的參與單位。合同在空間上以及時間上的協(xié)調(diào)和銜接是非常重要的，承包商在合同管理上一定要處理和協(xié)調(diào)好各個層面的關(guān)系，要使得矛盾盡可能小的產(chǎn)生，在時間上、組織上、技術(shù)上、內(nèi)容上要協(xié)調(diào)成一致的狀態(tài)，讓完整的體系能夠形成。

2.6在合同的實施過程中。是復(fù)雜的

在復(fù)雜的國際工程項目中，從小部分的完成到全部工程的完成，從標(biāo)書的應(yīng)用到合同的結(jié)束，要經(jīng)過成千上百個合同。在這個復(fù)雜的過程中，要是發(fā)生一點小的失誤，就會為整體造成巨大的損失，因此，承包商要確保合同能夠在工程的實施進(jìn)程中，在每個小細(xì)節(jié)內(nèi)都要順利，國際工程的合同管理擁有實施過程很復(fù)雜、任務(wù)量很大、風(fēng)險很大的特點，并且需要全部工作人員的參加，形成了國際工程合同管理中重要的特點。

3 國際工程EPC項目的合同管理核心

國際工程想要成功的進(jìn)行，需要嚴(yán)格的管理制度和健全的組織，所以要在EPC中建立較完善的合同管理組織。

3.1建立較完善的合同管理組織

整個EPC管理的核心為合同管理，必須由固定的人員或者組織機(jī)構(gòu)來完成，才能成為合同管理的任務(wù)。要將合同管理的工作專業(yè)化和專門化，才能使得合同的管理水平提升，在國際工程EPC項目中，應(yīng)設(shè)立專業(yè)的人員和機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)合同的管理工作。組織結(jié)構(gòu)無論怎樣的去設(shè)立方式，都是根據(jù)項目的實際來設(shè)立的。最基本要做到的就是要為合同的管理部門，創(chuàng)立出高端的外部環(huán)境，使其應(yīng)對反應(yīng)能力時的速度大幅度提高。在項目投標(biāo)的過程中，合同的管理人員應(yīng)成為投標(biāo)組的主要成員，并且要在智能的部門絕對支持的前提下，參與其該項目的投標(biāo)工作。在項目中標(biāo)之后，合同經(jīng)理則應(yīng)作為核心的成員，配合好項目經(jīng)理，做好項目組人員學(xué)習(xí)和合同交底的工作。在項目實施后，合同部就會成為，項目經(jīng)理所管轄的一個相對重要的職能核心部門。

3.2將合同的管理秩序制定嚴(yán)格

國際工程因具有復(fù)雜性，所以全員都要參與進(jìn)來，這一特點，使得合同管理部門和公司內(nèi)部的所有部門都密切聯(lián)系，合同的部門想要順暢的進(jìn)行，必須要有其他部門的協(xié)調(diào)配合，在制定出管理的條款時，也需要其他的部門積極的嚴(yán)格執(zhí)行。合同的管理工程，趨向正式化和程序化，使承包商能夠按照合同的內(nèi)容進(jìn)行施工，并且能讓施工在規(guī)定的費用和時間內(nèi)完成。讓整個工程形成有序的模式，促使工作的效率穩(wěn)步提升。

4 EPC項目的合同管理工作流程

4.1在投標(biāo)的階段

在投標(biāo)的過程中，合同在管理方面主要做的就是，及時搜集該項目在所在國的相關(guān)信息，依據(jù)業(yè)主的招標(biāo)文件中的合同款項，讓公司的合同評審規(guī)章作為依照，實施嚴(yán)密的合同評估和檢查。業(yè)主有著相對較高的優(yōu)勢，因為各個資源大國的公司在以往的多年實踐中，已經(jīng)總結(jié)出了一套縝密的合同文件，使得在項目工程中所存在的風(fēng)險，全都轉(zhuǎn)移到了承包商那里，所以承包商必須縝密的核對業(yè)主給予的合同款項，鑒別一下合同款項的風(fēng)險性，在和業(yè)主談判的時候，或者投標(biāo)的時候，使風(fēng)險盡可能避免。

4.2合同在簽署和談判的階段

項目在中標(biāo)之后，合同簽署和談判的階段，要依據(jù)投標(biāo)時對于業(yè)主合同款項的審核意見，要按條按項的與業(yè)主開始合同的談判。但是在一般的情況下，業(yè)主自身是存在優(yōu)勢的，那么擁有這一地位的同時，使得談判的進(jìn)行就特別的不順利。但是，在談判的過程中，將重點突出，把風(fēng)險的嚴(yán)重性逐一指出的話，就會順利達(dá)到預(yù)期的合同條件，這樣的重要舉動，為項目的實施提供了堅實的基礎(chǔ)。其對于項目最首要的責(zé)任在于，內(nèi)容要按照該項目的特點，盡量控制在EPC總價格的范圍內(nèi)，讓項目的總體風(fēng)險能夠在一個可控的范圍內(nèi)。

4.3合同在執(zhí)行的階段

在合同的執(zhí)行階段中，項目管理程序的制定是非常重要的，在項目合同的管理成敗中是處于核心的位置。項目組在組建完之后，就要及時的組織嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤坏?，讓項目的所有工作人員，可以清晰的了解合同中承包商的義務(wù)、責(zé)任和權(quán)利，要了解各個部門崗位在項目的執(zhí)行中都要具備怎樣的責(zé)任，讓合同的一系列管理流程能夠做到熟知的程度。為了讓合同管理在進(jìn)行中能夠縝密和規(guī)范，必須要突出國際工程EPC項目的全員性和復(fù)雜性，要讓合同保證每個員工都有一份，灌輸其合同的重要性。

4.4合同的索賠和變更

在項目管理中，占據(jù)重要組成部分的程序則為索賠的管理。在以往的國際工程承包中體現(xiàn)了，合同在管理的水平上越高，索賠率就會越大。為了能讓項目索賠成功的進(jìn)行，工程項目和承包公司的全部管理人員，都要積極的進(jìn)行施工的管理，要系統(tǒng)的去積累各種資料、要科學(xué)的控制其工程的開支、要有策略的進(jìn)行索賠的談判、并且要正確的去編寫索賠的報告等等的努力。一個企業(yè)在運(yùn)行的過程中，如果擁有了非常高端的索賠管理系統(tǒng)，但是不能夠在工程的過程中去發(fā)現(xiàn)索賠機(jī)會，那么就會維護(hù)不到企業(yè)的合法權(quán)益。

4.5在合同的履行階段要進(jìn)行監(jiān)督審核的加強(qiáng)

在合同履行的階段進(jìn)行的監(jiān)督審核制度，要建立在項目的實施過程中。要以合同管理部門為主的才是監(jiān)督的審核工作內(nèi)容，項目的相關(guān)管理部門要參與其中。公司要相應(yīng)的制定內(nèi)控的制度，這時，項目部就應(yīng)該組成內(nèi)審核小組，制定出合同的內(nèi)審制度，對于合同的履行情況要進(jìn)行審核監(jiān)督，要在項目的流程結(jié)束后，及時的進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤瑢徲嫛?/p>

國際工程合同管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：現(xiàn)階段;國際工程;合同管理

隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和完善，越來越多的承包商實行“走出去”的戰(zhàn)略，以中交、中鐵、中建、中鐵建等為代表的施工企業(yè)正在國際建筑舞臺上一展身手。中國的施工企業(yè)正日益受到世界銀行、非洲發(fā)展銀行、亞洲發(fā)展銀行和當(dāng)?shù)貒艺?lián)合投資項目的青睞。機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存，通過幾十年的國際工程實踐不難發(fā)現(xiàn)，合同管理已成為當(dāng)前制約我國施工企業(yè)在國際市場健康持續(xù)發(fā)展的重要因素之一。為了對國際工程合同管理有著深刻的理解，現(xiàn)就典型問題談一些淺見。

一、合同管理機(jī)制的有效性

一支工程管理隊伍需要一個好的管理帶頭人，那就是高素質(zhì)的承包商代表。不僅如此，對于一支工程管理隊伍而言，還需要團(tuán)隊精神。就國外工程項目的合同管理而言，建立有效的合同管理機(jī)制是發(fā)揮團(tuán)隊精神確保企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成的可靠前提和有效辦法。一般情況下，國外項目沿襲了國內(nèi)企業(yè)公司的做法也都設(shè)有項目總經(jīng)濟(jì)師，有項目總經(jīng)濟(jì)師擔(dān)任合同經(jīng)營部的負(fù)責(zé)人，及五部一室中的項目經(jīng)營部。同樣，項目對工程勞務(wù)分包、材料采購、申報、簽訂、評審作了規(guī)定，形成“統(tǒng)一管理、分層把關(guān)、歸口審查、各負(fù)其責(zé)”的管理體系。國外項目的風(fēng)險要比國內(nèi)項目的風(fēng)險大，防范和化解風(fēng)險也是合同管理的一個重要內(nèi)容。通過一些國外項目的實際案例看出，引進(jìn)西方合同工程師為國內(nèi)企業(yè)公司所用，達(dá)到了功效增倍的效果。他們既能為國內(nèi)企業(yè)公司創(chuàng)造效益，又能幫助國內(nèi)企業(yè)公司管理人員提高業(yè)務(wù)水平。他們工作中的嚴(yán)謹(jǐn)，注重細(xì)節(jié)，熟悉規(guī)范和FIDIC條款，確實不失為近階段國內(nèi)企業(yè)公司在國際項目合同管理方面的良策。

二、學(xué)習(xí)國際工程合同管理

國際工程合同管理的中心任務(wù)就是利用合同的正當(dāng)手段防范風(fēng)險、維護(hù)自身的正當(dāng)利益，并獲取盡可能多的利潤[3]。合同管理按照FIDIC條款合同履行，這其中工程師是代表業(yè)主對工程項目實施監(jiān)督管理的法人組織，在國際工程項目管理中形成了以業(yè)主、工程師、承包商三元制衡的模式，它的優(yōu)點是借助于工程師的專業(yè)性實現(xiàn)工程項目建設(shè)的高效率管理，減少合同糾紛。而從承包商角度來講，承包商代表是代表承包商行使授予的權(quán)力并根據(jù)合同采取行動。承包商代表是合同履行的關(guān)鍵，它的素質(zhì)、經(jīng)驗、對規(guī)范的了解和掌握決定了合同管理的好壞。通過國外工程承包的案例，可以深刻地體會到承包商代表在FIDIC中經(jīng)驗的重要性，這就是為什么西方承包商的管理高層往往都是一些年齡較大的人。他們有專業(yè)知識、有語言能力、有豐富的國際工程的管理經(jīng)驗的外向型管理人才。國內(nèi)企業(yè)公司與國際承包商的競爭更多的是抱著一種學(xué)習(xí)的態(tài)度，提高承包商代表的素質(zhì)是每個國內(nèi)企業(yè)管理層面前的迫切任務(wù)。近年來，國內(nèi)好多企業(yè)公司立足于企業(yè)管理，培養(yǎng)和挖掘具備國際工程知識的高端人才，越來越多的國際工程管理人才不斷涌現(xiàn)。好多國內(nèi)企業(yè)公司還把國外公司的管理觀念作為學(xué)習(xí)的榜樣，基于此，好多國內(nèi)企業(yè)公司以實際出發(fā)，把目光轉(zhuǎn)向國外高端市場，組織高等院校的國際工程專家、教授開展富有成效的培訓(xùn)。另外，國內(nèi)企業(yè)公司通過國外工程的實際鍛煉，國內(nèi)企業(yè)公司培養(yǎng)出一批年富力強(qiáng)的高素質(zhì)專業(yè)人才。如國內(nèi)企業(yè)公司在國外項目工作中，及時解決與業(yè)主、監(jiān)理之間信件的處理，及時回復(fù)；其次，強(qiáng)調(diào)了對現(xiàn)場發(fā)生的任何事件做出記錄。通過加強(qiáng)與監(jiān)理的書信來往，及時解決現(xiàn)場問題，從而逐步獲得監(jiān)理的信任，工程越干越順。從而得到了國外人對國內(nèi)企業(yè)公司管理人員的認(rèn)可和高度贊揚(yáng)。

三、改進(jìn)經(jīng)營管理理念，開展高端競爭

國內(nèi)企業(yè)公司與國際大型承包商競爭與合作的過程中，國外承包商利用他們的語言優(yōu)勢以及對FIDIC的了解、經(jīng)驗和規(guī)則，采用的是“公司代表+協(xié)作隊伍”模式，“公司代表”一般由總經(jīng)理（項目法人代表）、財務(wù)經(jīng)理、合同工程師、技術(shù)經(jīng)理組成，而其他管理層人員都是招聘而來，施工現(xiàn)場隊伍都是長期協(xié)作隊伍，國內(nèi)企業(yè)公司在成長過程當(dāng)中一直都為國外公司分包協(xié)作。國內(nèi)企業(yè)公司目前一般采用的是從公司上層到下層都是國內(nèi)企業(yè)自產(chǎn)的，素質(zhì)確實普遍較低。近年來，國內(nèi)企業(yè)公司通過深化改革，采取多種方式提高管理水平，也在非洲的工程承包市場試驗采用這種模式，嘗試引入國內(nèi)協(xié)作作業(yè)隊伍，從實踐來看，此舉是非常成功的。引進(jìn)國內(nèi)有經(jīng)驗、能吃苦的協(xié)作施工作業(yè)隊伍，這不僅加快了施工工期、節(jié)約了成本、減少了國內(nèi)企業(yè)公司的投入，而且形成了風(fēng)險共擔(dān)、利益共存的一種新機(jī)制。目前，一些國內(nèi)企業(yè)公司正逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€管理密集型的企業(yè)，力爭在更高層次開展國際競爭，這將是國內(nèi)企業(yè)公司承包商參與國際承包市場的趨勢。

四、充分利用翻譯價值，避免合同條款陷阱

國內(nèi)企業(yè)公司在國外施工中會遇到語言障礙，一般情況下，絕大多數(shù)國際工程項目的官方語言為英語或者法語。對于國際工程項目的合同管理而言，如果承包商不懂當(dāng)?shù)卣Z言，那么充分發(fā)揮翻譯的作用是避免工作失誤的重要保證。事實證明，翻譯水平的高低直接影響到領(lǐng)導(dǎo)決策的準(zhǔn)確度。因此，承包商代表要充分利用翻譯的優(yōu)勢正確了解和掌握合同文件內(nèi)容，保持和當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)部門的人際交往關(guān)系，鼓勵翻譯研究政策、法規(guī)為自己的決策把好關(guān)，反過來，一個業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、懂當(dāng)?shù)胤?、熟悉工程專業(yè)的翻譯是一個項目搞好合同管理實施的一個必要條件。比如國際工程項目的合理避稅，這是每一個中國公司都必須面對的，既要合法經(jīng)營，又要合理避稅，當(dāng)?shù)囟惙ㄒ约昂贤械男姓l款的規(guī)定都是要求承包商仔細(xì)研究的，而這些基礎(chǔ)工作離不開翻譯的參與。

五、充分利用時效性，擴(kuò)大利潤空間

由于工程師作為業(yè)主委聘的工程技術(shù)負(fù)責(zé)人，在合同實施期間代表業(yè)主的利益，在與承包商的交往中難免和出現(xiàn)分歧和爭端。工程師履行合同并指派給承包商任務(wù)，但無權(quán)修改合同，他會在合同實施過程中給承包商指令，要求承包商按照合同和他的指令設(shè)計（在合同規(guī)定的范圍內(nèi)）、實施和完成工程并修補(bǔ)工程中的任何缺陷。但往往在合同的實施中由于業(yè)主方、設(shè)計方或工程師方面的原因以及不可預(yù)見等因素導(dǎo)致了承包商在合同實施的時候增加了投入、延誤了工期，這些都要及時做記錄并通報給工程師。工程師會在一定的時間內(nèi)做出反應(yīng)并通報給業(yè)主。另外，在國際項目中也會經(jīng)常碰到與國內(nèi)項目相同事件也就是說價格調(diào)整問題，按慣例項目基本都要考慮施工時與投標(biāo)前的物資、設(shè)備、人員的對照進(jìn)行價差調(diào)整，這在國際項目的合同管理中對承包商有利的，同樣每一種類別，如，人工指數(shù)、設(shè)備指數(shù)和材料指數(shù)都是因時間不同而不同的。可見，時效性對于國際項目的合同管理很重要。

六、結(jié)語

綜上所述，國際工程合同管理涉及面比較寬廣，國內(nèi)企業(yè)承包商必須以務(wù)實的態(tài)度去面對，敢于學(xué)習(xí)和借鑒國外企業(yè)的成功經(jīng)驗，引進(jìn)國外的高級管理人才，努力培養(yǎng)國內(nèi)企業(yè)管理人才，合理防范合同風(fēng)險，不斷提高國內(nèi)企業(yè)承包商駕馭市場的能力。

作者:何忠義 單位:中交三公局第二工程有限公司

參考文獻(xiàn)：

[1]國際工程合同與合同管理[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2005.何伯森.

國際工程合同管理范文第4篇

【關(guān)鍵詞】國際承包工程；合同管理；項目管理

隨著我國企業(yè)在國際承包工程方面業(yè)務(wù)的進(jìn)一步擴(kuò)展及有關(guān)經(jīng)驗的不斷積累，我國已經(jīng)具備了承擔(dān)國際承包工程項目的實力，不少工程項目在組織及質(zhì)量方面均相當(dāng)出色，但是，也存在著不少虧損和效益低下的情況。這主要是由于我國企業(yè)對外承包工程或我國外資工程多數(shù)都負(fù)擔(dān)了不少風(fēng)險，因而對其所得效益造成了嚴(yán)重的影響。對于建筑工程而言，其風(fēng)險幾乎是無法避免的，這些風(fēng)險理應(yīng)由合同雙方進(jìn)行科學(xué)的分擔(dān)，而此準(zhǔn)繩及保障全在合同本身的內(nèi)容中。如今，國際承包界已形成了基于法律合同觀念的管理制度以及專業(yè)技術(shù)人員所構(gòu)成的發(fā)展成熟的合同管理體系。

1、國際承包工程及其合同條件分析

1.1 國際承包工程

國際工程的承包主要指的是國際公司自己提供技術(shù)、資本、勞務(wù)、許可證、設(shè)備及材料等，經(jīng)國際間的招、投標(biāo)、議標(biāo)及其他方面的協(xié)商途徑，為工程的業(yè)主所營造的項目，并以事先所商定的合同價格、條件、支付方式為依據(jù)，進(jìn)行有關(guān)費用的收取，此商業(yè)活動的方式即國際工程承包，此種商業(yè)活動方式是國際經(jīng)濟(jì)合作中的基本方式之一。對于國際承包工程而言，其合同中有關(guān)業(yè)主及承包商共同構(gòu)成了合同法律關(guān)系的主體，也就是說，承包的工程項目為其客體，二者所簽訂的合同中約定的權(quán)利及義務(wù)共同構(gòu)成了合同法律關(guān)系的有關(guān)內(nèi)容。

1.2 有關(guān)國際承包工程的合同條件

國際承包工程項目的合同管理涉及到了FIDIC合同條件，此條件對于國際承包工程項目的合同管理而言實在太重要了。這是由于借助于國際金融組織及政府貸款所建設(shè)的工程項目，包括我國國際性的工程采用的幾乎都是FIDIC合同條件。FIDIC被認(rèn)為是國際最具權(quán)威性、全球銀行均認(rèn)可的咨詢工程師組織。FIDIC合同條件主要指的是FIDIC組織所制定的對工程項目管理進(jìn)行規(guī)范的合同文本，其主要具有如下方面的特點：程序公開性、機(jī)會均等性以及公平競爭性等等。理論上而言，合同條件對于業(yè)主、承包商、咨詢工程師等均為平等的，誰也無法凌駕于誰之上。

2、國際承包工程項目中合同管理存在的主要問題分析

目前，我國現(xiàn)行工程承包模式是改革開放后由國外引入的。傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)體制下的工程承包方式容易造成費用的超支、工期的拖延以及權(quán)責(zé)不清晰等問題出現(xiàn)，而解決此問題只能依靠行政方法。在此模式背景下進(jìn)行工程項目承包業(yè)務(wù)的企業(yè)對于合同管理方面的意識往往十分淡薄，因而容易造成工程投資的大幅度增加及工程效率的嚴(yán)重低下，為國家及社會均帶來了相當(dāng)大的浪費。而在西方發(fā)達(dá)國家中，工程承包合同制已推行了一個多世紀(jì)，因而國際承包合同制已經(jīng)十分成熟，各合同參與方在合同的約束下進(jìn)行有關(guān)工作的開展，這樣不僅可以對投資進(jìn)行有效的控制，還可以為建設(shè)工程的進(jìn)度提供保障；此外，承包商對于合同管理方面的工作極為重視，并竭盡全力搞好成本的控制，以確保利潤；同時，在風(fēng)險及責(zé)任分擔(dān)方面的劃分也相對較合理，這樣可確保工程的建設(shè)效率與成本方面獲得一個較好的平衡。

總體來看，我國承包商在國際承包工程項目中的合同管理工作上同西方發(fā)達(dá)國家而言相距甚遠(yuǎn)，主要存在如下方面的問題：一是對于國際工程合同相關(guān)法律環(huán)境并不是特別熟悉；二是對于各類合同模式及其相應(yīng)的風(fēng)險分擔(dān)原則并未進(jìn)行深入透徹的研究；三是對于合同工作的范圍及其計量計價方面缺乏一個清晰準(zhǔn)確的界定；四是工程的變更及索賠不太理想，且合同意識較為淡薄。這些問題在客觀方面對國際市場中我國對外承包工程的發(fā)展帶來了嚴(yán)重的影響，也為我國相關(guān)領(lǐng)域整體經(jīng)濟(jì)效益的進(jìn)一步提高造成了極大的阻礙。

3、加強(qiáng)國際承包工程項目中合同管理的對策分析

3.1 對合同的工作范圍進(jìn)行精確的界定

在國際承包工程項目的合同管理工作中，有關(guān)管理者往往不會對其工作范圍進(jìn)行分析，這就導(dǎo)致其容易忽略額外工作同附加工作之間的區(qū)別。在某些情況下，監(jiān)理及業(yè)主指令無法以有關(guān)規(guī)定為依據(jù)進(jìn)行執(zhí)行。在承包工程項目中，承包商不存任何義務(wù)來對額外的工作進(jìn)行承擔(dān)，但是，可進(jìn)行重新簽約或者協(xié)商。不同情況下，附加工作的內(nèi)容也不盡相同，有些屬于合同清單范圍內(nèi)的工作，有些是合同清單以外包含在合同范圍以內(nèi)的工作。因此，對于附加工作而言，必須進(jìn)行重新定價，并以不同情況為依據(jù)遵循不同的定價原則，IDIC標(biāo)準(zhǔn)合同對此方面的原則進(jìn)行了明確規(guī)定。判定某工作為額外工作還是附加工作，應(yīng)以原合同為依據(jù)進(jìn)行判斷。

3.2 工程項目變更的索賠

對于規(guī)模較大的工程項目而言免不了出現(xiàn)變更，因而可能涉及到索賠。對于國際承包工程來說，業(yè)主及監(jiān)理咨詢工程師強(qiáng)行將變更工作納入原工程清單的情況十分常見，有些僅為口頭指令，并不采用書面形式進(jìn)行確認(rèn)，因而導(dǎo)致了承包商蒙受了巨大的損失。此種情況下，承包商應(yīng)該保持敏銳的目光，及時發(fā)現(xiàn)并據(jù)理力爭，對變更令進(jìn)行書面確認(rèn)，并對計價方案進(jìn)行確認(rèn)。只要監(jiān)理咨詢工程師所指示的施工次序、方法、標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)質(zhì)量要求發(fā)生了改變，即使缺少變更令，也應(yīng)當(dāng)以合同解釋為原則，或者將其視為可推的變更令。不少承包商在工地對大量的工程變更進(jìn)行處理，而項目結(jié)束后才發(fā)現(xiàn)虧損，并一下子提出索賠，所涉及內(nèi)容多數(shù)是應(yīng)當(dāng)在變更發(fā)生當(dāng)時進(jìn)行處理的。即便對于總價合同而言，也是允許變更并隨之進(jìn)行調(diào)價的。若一味盲目地將索賠的范圍擴(kuò)大，反而會導(dǎo)致問題更加復(fù)雜化。

3.3 有效抑制合同管理方面不公平行為的產(chǎn)生

合同管理工作是承包工程企業(yè)維護(hù)權(quán)益、獲取利潤和降低風(fēng)險的重要保障。我國承包商普遍存在合同管理能力差、管理意識薄弱的現(xiàn)象，因此，在項目實際實施過程中，缺乏背景制度和相關(guān)法律法規(guī)的深入研究，在不利條件下甚至無法有效保護(hù)自身的正當(dāng)權(quán)益。在這種情況下，合同管理相關(guān)人員及有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)清醒認(rèn)識到：合同就是合同，一旦雙方簽字蓋章，都必須遵照合同來執(zhí)行。對于影響較為重大的不合理條款而言，必須據(jù)理力爭，若實在無法爭取到，即使放棄也不能遷就。我國對外承包企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步加快合同管理相關(guān)人才的培養(yǎng)，對國際承包工程合同管理方面展開積極的研究，以實現(xiàn)合同管理水平的不斷提高。

4、結(jié)語

對于國際承包工程項目而言，其合同管理工作不僅復(fù)雜程度高，而且十分關(guān)鍵，因此，要求合同管理相關(guān)人員不僅專業(yè)知識方面十分扎實，還能夠精通各國外語，此外，對于法律、金融、索賠、管理等相關(guān)知識也十分熟悉，能夠在工程實踐過程中積極探索、總結(jié)經(jīng)驗，以確保國際承包工程項目得以順利有效的完成，為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益提供保障，從而推動我國企業(yè)國際市場競爭能力的不斷提高。

參考文獻(xiàn)：

國際工程合同管理范文第5篇

關(guān)鍵詞 美國建筑市場 AIA合同條件 分包管理

美國的建筑工程市場比較成熟，承包商的專業(yè)化水平很高。在幾種主要的項目管理模式下，承包商通常是將整個工程分包給不同的專業(yè)分包商，一般不直接負(fù)責(zé)工程的施工，而主要起組織和協(xié)調(diào)的作用。因此對于承包商來說，分包商的水平和能力對整個項目的實施及項目管理水平具有決定性的影響。對分包商管理的核心環(huán)節(jié)就是對分包合同的管理。本文結(jié)合分包合同的編制，介紹在美國進(jìn)行分包合同管理的幾點體會。

一、AIA 合同條件簡介

AIA是美國建筑師學(xué)會（The American Institute of Architects）的簡稱，該學(xué)會出版的系列合同文件在美國建筑業(yè)界及國際工程承包界，特別在美洲地區(qū)具有很高的權(quán)威性，應(yīng)用廣泛。

作為在美國應(yīng)用最為廣泛的合同文件之一，AIA合同文件有很多獨到之處。AIA有多份重要的文件是和其他建筑行業(yè)組織，如美國總承包商會（Associated General Contractors of America, AGC）等共同制定的，以便集思廣益，均衡項目參與各方的利益，合理分擔(dān)風(fēng)險，不偏袒包括建筑師在內(nèi)的任何一方。而且AIA隨時關(guān)注建筑業(yè)界的最新趨勢，每年都對部分文件進(jìn)行修訂或者重新編寫。例如，2004年共更新了12份文件，2005年共更新了6份文件。

AIA合同文件經(jīng)過多年的發(fā)展已經(jīng)系列化形成了包括90多個獨立文件在內(nèi)的復(fù)雜體系。這些文件適用于不同的工程建設(shè)管理模式、項目類型，甚至項目的不同具體方面。根據(jù)文件的不同性質(zhì)，AIA文件分為A、B、C、D、G、五個系列：

A系列：業(yè)主與總承包商、CM經(jīng)理、供應(yīng)商之間，總承包商與分包商之間的合同文件（包括協(xié)議書及合同條件）等；施工合同通用條件以及與招投標(biāo)有關(guān)的文件，如承包商資格申報表、各種保證的標(biāo)準(zhǔn)格式等。

B系列：業(yè)主與建筑師之間的合同文件（包括INT系列：用于國際工程項目的合同文件）。

C系列：建筑師與專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)之間的合同文件。

D系列：建筑師行業(yè)有關(guān)文件。

G系列：合同和辦公管理中使用的文件。

本文主要涉及A201《施工合同通用條件》和 A401《承包商和分包商合同協(xié)議書標(biāo)準(zhǔn)格式》。

二、 分包合同的訂立

一份全面、完整、公平的分包合同文件能夠清晰地劃分合同雙方的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，規(guī)范合同的執(zhí)行程序，減少合同雙方由于對合同文件理解不同造成的爭端和分歧，它是進(jìn)行分包合同管理的基礎(chǔ)和核心。一般來說，從收到分包商的報價開始，分包合同文件的形成往往經(jīng)過雙方的溝通、協(xié)商、談判，不斷細(xì)化不斷完善的過程，通常包括以下幾個階段：

1.投標(biāo)過程中分包商的報價 (Proposal)

在投標(biāo)過程中，承包商首先要向分包商發(fā)投標(biāo)邀請，一般每個分項工程要向多家分包商發(fā)出邀請，一方面是為了多家比價，保證價格的合理性，另一方面是因為不是每家分包商都對目標(biāo)項目感興趣而提供報價。分包商的報價則是根據(jù)工作范圍的不同和工作內(nèi)容的繁簡而千差萬別，有的會詳細(xì)列明工作范圍、價格組成，并列明不包括哪些工作內(nèi)容，甚至?xí)忻鳟a(chǎn)品規(guī)范、加工圖紙；而有些分包商的報價則非常簡略，只給出一個總價，甚至一時難以辨別出報了哪部分工作的價格。這就要求承包商的造價工程師能夠準(zhǔn)確分析分包商的報價，正確判斷價格的合理性，從而制定出自己的報價。

2.中標(biāo)后與分包商的談判 (Buy-out)

一旦承包商中標(biāo)或收到業(yè)主的中標(biāo)意向書，承包商就會與每部分分項工程中價格最有競爭力的一家或幾家分包商進(jìn)行談判，詳細(xì)討論報價的一些細(xì)節(jié)內(nèi)容，如工作范圍、工期、保險、保函等內(nèi)容。在談判的過程中，分包價格、工作內(nèi)容都可能發(fā)生比較大的變化，總包商可能會把幾部分工作分包給一個比較大的分包商，也可能將這幾部分分別分包給幾個比較小的分包商。經(jīng)過與分包商的反復(fù)談判，總包商可以找到他認(rèn)為是最合適的分包商。

3.授標(biāo)意向書(Intent to Award)

授標(biāo)意向書是在與分包商簽訂正式合同文件之前，承包商給分包商發(fā)出的一封有關(guān)授予合同的正式的信函，主要包括合同價格、主要工作范圍的描述，并強(qiáng)調(diào)分包商應(yīng)做好開工前的各項準(zhǔn)備工作，如：材料的報批、人員組織、施工計劃、辦理保險等。

4.正式的、經(jīng)雙方同意的分包合同文件

正式的分包合同文件主要包括承包商與分包商的分包合同協(xié)議書，業(yè)主與承包商的主體合同、圖紙、技術(shù)規(guī)范、合同執(zhí)行過程中對合同協(xié)議書和主體合同的修改、分包合同附件、進(jìn)度計劃等。分包合同協(xié)議書通常采用美國建筑師協(xié)會編制的標(biāo)準(zhǔn)分包協(xié)議書格式A-401，此文件通常與A201配合使用（如業(yè)主雇傭CM經(jīng)理，則應(yīng)使用A201CMa），在此基礎(chǔ)上根據(jù)項目特點、雙方具體協(xié)商以及對照業(yè)主與承包商之間的主體合同相應(yīng)條款對分包協(xié)議書進(jìn)行修改和補(bǔ)充。同時在A401第2.1款中規(guī)定，除非與分包協(xié)議書矛盾，否則在分包工程責(zé)任范圍內(nèi)，分包商應(yīng)在分包合同中承擔(dān)承包商在主體合同中所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，而承包商則應(yīng)在分包合同中承擔(dān)業(yè)主在主體合同中所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。所以在下文引用的A201的具體條款中，涉及到承包商的應(yīng)理解為分包商，涉及到業(yè)主應(yīng)理解為承包商。分包商除了應(yīng)履行A401規(guī)定的義務(wù)之外，還應(yīng)履行主體合同中規(guī)定的適用于本分包工程的承包商的義務(wù)，同時分包商也應(yīng)該相應(yīng)地享有主體合同中承包商享有的權(quán)利。

三、項目執(zhí)行過程中對分包商的合同管理

（一） 工期

美國大多數(shù)項目的業(yè)主會在開標(biāo)日(Date of Opening)后一段時間內(nèi)向中標(biāo)的承包商發(fā)出開工通知(Notice to Proceed)，在此開工通知上通常會明確開工日期、總工期、階段性里程碑日期、實質(zhì)性竣工(Substantial Completion)日期，以及最終竣工(Final Completion)日期。這其中最容易引發(fā)糾紛和索賠的就是實質(zhì)性竣工日期，實質(zhì)性竣工是指工程或工程的某一部分已按合同要求完成，并可供業(yè)主按照其意圖使用或占用。而對于一些零星收尾工作是否會影響到業(yè)主的使用，承包商和業(yè)主經(jīng)常會引發(fā)分歧。承包商為了能夠按期完工以免支付誤期損害賠償費，會認(rèn)為那些零星收尾工作不影響業(yè)主的使用。而業(yè)主則不希望看到在自己搬入新的辦公樓后還有很多工人干擾他的工作，這時就要靠建筑師依據(jù)客觀的標(biāo)準(zhǔn)作出公正的決定。

多數(shù)美國工程項目對工期都有嚴(yán)格的要求，如果承包商沒有按期完工，往往需要向業(yè)主支付誤期損害賠償費(Liquidated Damages)，誤期損害賠償費是為了彌補(bǔ)業(yè)主未能按期使用建筑物造成的各種損失，同時也用來作為一種激勵承包商按時完工的手段。誤期損害賠償費通常會在業(yè)主和承包商的主體合同中進(jìn)行規(guī)定，承包商在分包合同中也應(yīng)該加入相應(yīng)條款，但誤期損害賠償費的金額一般不應(yīng)超過在主體合同中規(guī)定的金額。

承包商必須對分包商進(jìn)行嚴(yán)格的進(jìn)度控制。A401 4.1.7、4.1.8款規(guī)定分包商應(yīng)提供進(jìn)度報告、材料設(shè)備加工信息，并及時提交施工圖、樣品和產(chǎn)品資料等供承包商和建筑師批準(zhǔn)。在項目開工之際，應(yīng)該要求每個分包商提交各自的進(jìn)度，并經(jīng)雙方認(rèn)可，加入到承包商的整體施工計劃當(dāng)中。在進(jìn)度計劃中不僅要顯示出分包商每項工作的開始時間、結(jié)束時間，還要提供材料、施工圖報批時間，材料到場時間，重要的分包商還要提交勞動力和設(shè)備計劃表。只有明確了工期要求，才能保證分包商按期進(jìn)場施工，承包商才能要求分包商加快進(jìn)度。在項目執(zhí)行過程中，承包商應(yīng)對整個項目的施工進(jìn)度進(jìn)行總體控制，合理安排施工的先后順序，及時通知分包商進(jìn)場開始工作，特別是對于供貨周期比較長的材料和設(shè)備，更應(yīng)該提早進(jìn)行材料報批工作，讓分包商盡快組織加工生產(chǎn)，并對加工進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控，保證材料按時到貨。在美國以砌筑結(jié)構(gòu)為主要承重結(jié)構(gòu)的項目中，鋼門框的供貨對整個施工進(jìn)度有決定性的影響，如果鋼門框不能按時供貨，砌筑工程就不能按時進(jìn)行。例如美國某學(xué)校項目，由于鋼門窗加工圖報批延誤，導(dǎo)致鋼門框到場時間延誤近兩個月，雖然采用臨時支撐等措施，還是造成了工期、費用的重大損失。如果由于分包商原因造成工期延誤，例如材料不能及時到場，現(xiàn)場施工進(jìn)度緩慢，承包商可以根據(jù)分包商的進(jìn)度計劃要求分包商采取措施加快進(jìn)度；如分包商遲遲不能采取措施，則承包商在書面通知分包商后，可以雇用其他分包商或自行完成分包商的工作，發(fā)生的費用從分包商的進(jìn)度款中扣除。在中國，由于勞動力比較廉價、資源也比較豐富，通過增加人工的方式加快進(jìn)度很容易；而在美國勞動力成本比較高，分包商控制勞動力成本的意識很強(qiáng)，短時間內(nèi)獲得大量熟練勞動力比較困難，除非他們確信承包商能提供足夠的工作面，否則他們不會輕易增加人工。這就意味著一旦工程進(jìn)度落后，希望通過加快后面工作的進(jìn)度來彌補(bǔ)總工期的延誤將非常困難。

承包商在安排總體進(jìn)度計劃時，特別需要注意的是在關(guān)鍵線路上留有適當(dāng)余地，以防分包商拖延工期時造成整個工期的延誤。因為當(dāng)工期延誤時，雖然誤期損害賠償費可以由分包商承擔(dān)，但是拖延工期會損害承包商的聲譽(yù)。

在美國實施某項目的過程中，鋼結(jié)構(gòu)分包商為了拿到項目采取低價中標(biāo)。而事實證明，它既無足夠的加工能力，也無足夠的機(jī)械設(shè)備和人工進(jìn)行現(xiàn)場安裝，從而對整個工程的工期造成延誤。承包商多次發(fā)出令其加快進(jìn)度的書面指令，但仍無改觀。在這種情況下，承包商只有通過引進(jìn)新的鋼結(jié)構(gòu)分包商完成部分工作，才能保證項目的整體施工進(jìn)度。實踐證明很多工程項目發(fā)生的索賠和爭端都是由于工期延誤引起的，手中握有足夠的證據(jù)無疑能使自己在爭端解決過程中立于不敗之地。

（二）工程變更

在美國，無論業(yè)主還是承包商提出的工程變更，承包商在所作出的工程變更建議書中涉及費用增加和工期調(diào)整時，都必須要有足夠的支持資料，其中重要的支持材料之一就是分包商的變更申請。因此在工程變更事件發(fā)生后，承包商應(yīng)及時通知相關(guān)分包商，要求他們提交各自的工程變更申請，然后承包商才能編制出自己的工程變更申請書。在A401中，對分包商提交變更的期限也有明確的要求，5.3款中要求分包商必須在業(yè)主和承包商的主體合同中規(guī)定的承包商最晚提交變更申請之日前兩天提交相應(yīng)分包工程的變更申請。

A401中并未對工程變更的具體程序以及費用和工期的調(diào)整方式進(jìn)行規(guī)定，這些條款都包括在A201通用條款中。工程變更包括以下三種形式：

1.變更指令(Change Order)是由建筑師起草，經(jīng)業(yè)主、建筑師和承包商簽字認(rèn)可的正式的書面文件。一經(jīng)同意，變更指令中規(guī)定的工作內(nèi)容、變更金額和工期調(diào)整等內(nèi)容就不得再作改變。

2.施工變更指示(Construction Change Directive)則是在業(yè)主與承包商不能就上述內(nèi)容達(dá)成一致時由業(yè)主、建筑師簽發(fā)的施工指示，它規(guī)定了變更內(nèi)容和合同金額調(diào)整的方法，并給出調(diào)整的建議。承包商在收到施工變更指示后應(yīng)立即執(zhí)行規(guī)定的工作內(nèi)容，并及時通知建筑師是否同意對費用和工期進(jìn)行的調(diào)整。如承包商同意施工變更指示，就意味著承包商同時也同意了該指示中規(guī)定的對合同金額和工期的調(diào)整。如果不同意，通常采用以下幾種方法調(diào)整：

――雙方同意的總價形式，但應(yīng)該提供詳細(xì)價格構(gòu)成和相應(yīng)支持文件；

――合同文件中規(guī)定的或雙方認(rèn)可的單價形式；

――成本加固定比例的管理費和利潤；

――計日工的形式。

為了防止分包商利用工程變更擅自提高價格或漫天要價，通常在合同中應(yīng)規(guī)定分包商管理費和利潤占直接成本的比例，若在主體合同中沒有規(guī)定，應(yīng)在分包合同中明確。另外，在分包合同談判中應(yīng)規(guī)定主要工作或可能發(fā)生變更工作的單價，以加快變更審核的過程，盡可能減少由此引發(fā)的爭議。

3.微小變更指令(Minor Change)則是由建筑師做出的指令，一般不涉及到對合同金額和工期的調(diào)整，承包商應(yīng)立即執(zhí)行此項指令。

四、付款

（一） 提交價值一覽表：

每個分包商都要在第一次申請付款前提交一份說明分包合同各部分價值構(gòu)成的價值一覽表 (Schedule of Value)，一經(jīng)雙方同意，這個價值一覽表就要作為今后合同執(zhí)行過程中每月付款的基礎(chǔ)。承包商應(yīng)對這個清單進(jìn)行嚴(yán)格的審核，特別是要防止分包商利用類似不平衡報價的做法提前收取工程款。（參見表1。表中“調(diào)整后價值”是指，分包商采用不平衡報價將各分項報價進(jìn)行調(diào)整后的價值。）

通常場地分包商的工期跨度較長，場地平整、地下管線等工作在工程開始階段實施，而場區(qū)道路和綠化工程要到主體工程竣工后才進(jìn)行。如果分包商采取了類似上表的做法，調(diào)整各部分工程的比例，對于分包商來說可以享受到提前收到工程款的好處。而對于承包商來說，由于已支付金額 ($526500) 已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于分包商實際完成工程的價值 ($450000)，保留金已經(jīng)不能起到保護(hù)承包商利益的作用。如果在工程執(zhí)行過程中，由于分包商經(jīng)營不善，導(dǎo)致破產(chǎn)或倒閉，承包商就將遭受重大損失。

同時承包商應(yīng)該認(rèn)真審核在每月付款申請中分包商完成的實際進(jìn)度，并確保分包商完成的工作符合規(guī)范要求，避免因為超付工程款而面臨的風(fēng)險。

（二）工程付款中需要分包商提供的資料：

――首次付款：價值一覽表、合同規(guī)定的保險單、分包商的履約保函和付款保函（如果需要的話）、非本州居民扣稅表 (I-312)、進(jìn)度計劃和材料報批計劃；

――進(jìn)度付款：付款申請書、上期付款抵押權(quán)的免除(Waiver of Lien)，另外承包商可以要求分包商提交支付給其分包商、供應(yīng)商的付款證明(A401 4.1.6)；

――最終付款：建筑師簽署的完工證書、分包商擔(dān)保人的確認(rèn)函(Consent of Surety)、分包商關(guān)于一切與本工程有關(guān)的財務(wù)問題已經(jīng)解決的聲明、分包商保險單在保修期內(nèi)仍然有效的證明、抵押權(quán)的解除(Release of Liens)的聲明、質(zhì)量保證書、竣工圖紙和竣工資料等。

（三） 付款周期：

通常為按月支付，應(yīng)在分包合同中規(guī)定每月分包商提出付款申請的最晚日期，這個日期應(yīng)早于主體合同中業(yè)主要求承包商提出付款申請的最晚日期。如果分包商提出的付款申請晚于此日期，則此付款申請將在下一次付款中支付。承包商要在從業(yè)主處收到工程款三天內(nèi)將相應(yīng)部分工程款付給分包商(A401 11.3) 。承包商如未能及時支付分包商工程款，則應(yīng)支付合同規(guī)定的利息。

（四）進(jìn)度付款的計算方式：

分包商價值一覽表中每項工作至本月累計完成的百分比乘以本項工作的合同價值，加上運(yùn)抵現(xiàn)場或經(jīng)業(yè)主認(rèn)可的現(xiàn)場以外的存儲地點的材料的價值，以及經(jīng)建筑師和承包商認(rèn)可的工程變更的金額，減去規(guī)定比例的保留金，減去以前已經(jīng)支付的金額，以及由于分包商的過失，建筑師宣告無效或暫緩支付的金額。

五、實質(zhì)性竣工

A401規(guī)定承包商在收到建筑師實質(zhì)竣工證書30天內(nèi)按合同規(guī)定支付分包商相應(yīng)工程款，此階段的付款根據(jù)分包合同中對保留金的規(guī)定的不同有兩種情況，如果允許支付所有保留金，則承包商應(yīng)支付給分包商除有缺陷工作以外的所有剩余合同價款，否則應(yīng)再扣除相應(yīng)比例的保留金。

六、關(guān)于保留金的支付

保留金在美國通常為合同價的3.5-10%，在A201和A401中對何時支付保留金沒有明確的規(guī)定，需要合同雙方在特殊條件中規(guī)定。另外，如果分包商提供履約保函和付款保函，任何關(guān)于保留金的減少和支付都應(yīng)事先通知擔(dān)保人，并得到其同意。

七、溝通和協(xié)調(diào)

及時有效的溝通以及協(xié)調(diào)項目各方之間的權(quán)利義務(wù)是保證項目實施的重要因素，也是承包商的主要職責(zé)之一。在美國，專業(yè)分工很細(xì)化，承包商直接管理的分包商、供應(yīng)商很多，這就要求承包商具有很強(qiáng)的溝通和協(xié)調(diào)能力。

A201 4.2.4款規(guī)定了項目實施過程中的主要溝通程序：業(yè)主與承包商間的溝通要通過建筑師進(jìn)行；承包商與建筑師以外的其他咨詢工程師的溝通要通過建筑師進(jìn)行；各個分包商之間的溝通通過承包商進(jìn)行；不同承包商間的溝通通過業(yè)主進(jìn)行。

在項目進(jìn)行過程中，承包商應(yīng)保證項目各種信息在項目各方之間及時有效的傳遞。A401 3.1.1條中規(guī)定，承包商應(yīng)在項目計劃和執(zhí)行過程中與分包商進(jìn)行合作，避免干擾或影響分包商的工作，同時及時對分包商提交的施工圖、樣品、產(chǎn)品資料進(jìn)行審核。在A201 3.12.5，4.2.7款中也規(guī)定承包商和建筑師應(yīng)及時審核分包商提供的施工圖和樣品，以免對工程造成延誤。這些資料的審批直接影響到施工進(jìn)度，承包商收到分包商提供的資料后應(yīng)盡快進(jìn)行審核，保證提交資料的規(guī)格、尺寸等符合設(shè)計要求，如發(fā)現(xiàn)問題及時與分包商溝通。審核完畢后，及時提交給建筑師審核，如建筑師遲遲未能完成審核，應(yīng)及時提醒建筑師，最好的辦法就是做好審批記錄(Submittal Log)，定期檢查資料報批的進(jìn)展情況。A401 3.2.1款中規(guī)定，承包商應(yīng)及時提供給分包商工程所需的各種信息，包括從業(yè)主、建筑師處收到的與分包商工作有關(guān)的各種信息。承包商收到的經(jīng)建筑師批準(zhǔn)的施工圖、樣品，以及設(shè)計變更、信函等資料應(yīng)及時分發(fā)給相關(guān)分包商。

同時要求分包商采取適當(dāng)措施以保證其他分包商的工作 (A401 4.1.7)，并及時通知承包商在執(zhí)行分包工作中可能會與其他分包商、承包商或業(yè)主自行實施工作之間發(fā)生的潛在的沖突(A401 4.1.8)。在美國一般的房建工程中，通常會有近50家分包商或供應(yīng)商，由于設(shè)計原因或施工組織的原因分包商之間的工作往往會發(fā)生互相干擾的情況。例如，結(jié)構(gòu)圖紙顯示在12英尺高處有一根鋼梁，而機(jī)電圖紙卻顯示在同樣位置有一個通風(fēng)管道，遇到這類問題承包商應(yīng)設(shè)法采取其他施工方法，或立即通知建筑師更改設(shè)計以盡快解決問題，保證工程順利進(jìn)行。

八、保險和保函

承包商通常要求分包商購買并持有相應(yīng)的針對如下內(nèi)容的保險：有關(guān)員工的報酬、傷殘賠償及其他類似權(quán)益；有關(guān)承包商雇員的身體損傷、職業(yè)疾病或死亡；對于除承包商雇員之外其他人員的身體損傷、職業(yè)疾病或死亡；個人一般傷害責(zé)任保險；有形財產(chǎn)損壞；擁有、維護(hù)和使用汽車所造成的人員傷亡或財產(chǎn)損失；工程完工后所發(fā)生的人員傷亡與財產(chǎn)損失；與承包商的責(zé)任有關(guān)的合同責(zé)任保險。保險的額度應(yīng)在合同附件中明確規(guī)定，其有效期均應(yīng)從工程開工之日起持續(xù)到合同要求的在最終支付日之后的保險終止日。分包商應(yīng)在工程開工之前將滿足承包商要求的保險憑證送交承包商備案。此類保險憑證和保險單應(yīng)包含相應(yīng)的條款，規(guī)定該保險在收到承包商的書面通知30日之內(nèi)不得被取消或到期。如果上述保險在最終支付之后仍然需要有效，則承包商在提交最終支付申請書時應(yīng)同時提交一份額外的憑證以證明該保險仍將繼續(xù)有效。財產(chǎn)保險通常由業(yè)主負(fù)責(zé)投保。

在美國大多數(shù)項目要求承包商提供100%合同額的履約保函和付款保函。履約保函是保證承包商按照合同規(guī)定履行合同的義務(wù)，付款保函則是為了保證承包商向分包商和其供應(yīng)商付款。承包商也可以根據(jù)分包合同金額大小與重要程度要求分包商提供履約保函和付款保函。如分包商要求，承包商應(yīng)提供保函的復(fù)印件。分包商在報價時通常不包括保函的費用，保函費率通常為合同額的0.75― 1.5%，如果承包商認(rèn)為需要分包商提供保函，應(yīng)考慮這部分費用。如果承包商發(fā)現(xiàn)分包商可能難以履行合同或沒有及時向下級分包商、供應(yīng)商付款，應(yīng)及時通知分包商的擔(dān)保人(Surety)，并可以在以后的付款中采用聯(lián)合支票(Joint Check) 的形式支付。擔(dān)保人出于自身的利益，通常會對分包商施加壓力，保證其完成工程并及時向下級分包商、供應(yīng)商付款。保函中的擔(dān)保人通常是承包商認(rèn)可的保險公司，在分包商違約時，擔(dān)保人在擔(dān)保額度范圍內(nèi)可以決定繼續(xù)使用原分包商、雇傭新分包商或支付給承包商來完成剩余工作。如果合同條件發(fā)生改變，或其擔(dān)保的分包工程發(fā)生重要工程變更，承包商應(yīng)及時通知擔(dān)保人，否則可能會導(dǎo)致保函的失效。

九、結(jié)語

對分包商的有效管理是承包商與分包商之間相互了解、溝通、熟悉、信任的過程，成功的承包商往往能夠建立起一個長期、穩(wěn)定的分包商和供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。對于已經(jīng)在國內(nèi)市場或其他國家積累了相當(dāng)豐富的分包管理經(jīng)驗的中國承包商來說，如何將這種經(jīng)驗運(yùn)用到美國建筑市場中，并與當(dāng)?shù)氐膽T例相結(jié)合，盡快適應(yīng)美國的工程、法律、合同體系，建立起自己的分包商、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，充分發(fā)揮中國公司的特點和優(yōu)勢，形成一套中國承包商特有的分包商管理體系，是能否進(jìn)入美國建筑市場并長期發(fā)展的關(guān)鍵所在。

（本文作者為天津大學(xué)國際工程管理專業(yè)2002屆畢業(yè)生，現(xiàn)工作單位為中建國際建設(shè)公司）

參考文獻(xiàn)：

何伯森、張水波：國際工程合同管理，中國建筑工業(yè)出版社，2005年。

The American Institute of Architects，AIA Documents，A201-1997.

The American Institute of Architects，AIA Documents，A401-1997.