一、企業(yè)集團財務(wù)公司資金管理的意義

資金財務(wù)是一個企業(yè)集團生存發(fā)展的基礎(chǔ)，也是企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一。企業(yè)集團財務(wù)公司的建立，作為專門管理企業(yè)集團財務(wù)問題的部門，能夠保證資金的快速周轉(zhuǎn)，減少資金占有率，從而保證整個企業(yè)集團的正常運行。企業(yè)集團財務(wù)公司能夠?qū)⒓瘓F資金進行統(tǒng)一集中和調(diào)配，保證對企業(yè)集團的金融服務(wù)，主要涉及到集團的投資、融資和信貸等方面的服務(wù)。集團的財務(wù)公司可以通過各種途徑吸收社會閑置資金，將集團的融資渠道進行拓寬。也可以將集團現(xiàn)有的閑置資金進行投資，重點放在回收率比較高的產(chǎn)業(yè)上，將企業(yè)的閑置資金充分利用。加強對集團財務(wù)資金的管理，可以有效減少銀行的貸款，減少企業(yè)財務(wù)運行的成本，有效提高資金綜合使用的效率。財務(wù)公司還可以通過對企業(yè)集團的資金管理，了解各成員企業(yè)的實際資金狀況，將資金配置進行優(yōu)化，對各成員企業(yè)的利益進行協(xié)調(diào)，從而最終提高整個企業(yè)的競爭能力。財務(wù)公司在進行企業(yè)集團資金管理時，會吸納企業(yè)成員成為股東，這些企業(yè)之間就因為一個共同的資金紐帶聯(lián)系在一起。財務(wù)公司通過各種形式獲取的資金也會在企業(yè)集團內(nèi)部進行合理分配，這些資金大多成為集團下屬企業(yè)信貸資金的來源，這使得集體下屬企業(yè)聯(lián)系更加密切，共同發(fā)展共同進退，使集團各企業(yè)能夠共同發(fā)展。

二、企業(yè)集團財務(wù)公司資金管理的現(xiàn)狀

(一)金融政策和市場不完善

企業(yè)集團的財務(wù)公司的出現(xiàn)是企業(yè)發(fā)展的必然產(chǎn)物，也是我國市場經(jīng)濟飛速發(fā)展的結(jié)果，其整個發(fā)展都離不開國家政策的大力支持，國家的金融政策也深刻影響著企業(yè)集團財務(wù)公司管理的發(fā)展。隨著我國市場經(jīng)濟體制改革的不斷進行，我國的金融相關(guān)政策和市場都有了很大的提高，國家在財務(wù)公司資金管理方面的政策中也做了許多調(diào)整，企業(yè)集團的財務(wù)公司進行資金管理時，也必須以國家政策為基準。但是現(xiàn)在我國的許多金融相關(guān)政策仍然很不完善，財務(wù)公司進行資本運營時又必須在這種金融市場中進行，加上當今貨幣交易中許多主體規(guī)模都不大等問題，都影響了財務(wù)公司資金管理的正常運行。

(二)企業(yè)融資渠道非常有限

第一篇：房地產(chǎn)集團的資金管理對策

一、房地產(chǎn)集團資金管理存在的主要問題

(一)規(guī)劃水平低下，無法發(fā)揮集團整體資金優(yōu)勢

1.缺乏資金集中管理的正確模式

作為資金規(guī)劃的基礎(chǔ)，現(xiàn)在的集團企業(yè)都非常重視資金的集中管理，但在操作的模式上，往往停留在要求所有集團企業(yè)進行資金計劃的審批和資金款項的劃轉(zhuǎn)上，而沒有從源頭上控制和安排。最終只是增加了越來越多的報表和工作時間，卻無法真正取得資金集中的實際效果。

2.缺乏資金預(yù)算管理的合理機制

一、集團企業(yè)及資金管理的含義

（一）集團企業(yè)的含義集團企業(yè)即通常所說的控股公司。在我國，隨著市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展，集團企業(yè)孕育而生并快速成長。準確的講，集團企業(yè)主要是指以有效資本控制為主的法人聯(lián)合體，分為母公司以及子公司，并以集團章程為共同的管理制度并建立相應(yīng)的組織架構(gòu)。因此，集團企業(yè)亦被稱為集團公司，在子公司財務(wù)上擁有決策、控制權(quán)，控制企業(yè)的經(jīng)營管理。

（二）資金管理的含義所謂資金管理就是在集團企業(yè)中對集團資金調(diào)度、資金運作以及資金結(jié)算等操作進行系統(tǒng)管理的過程。資金管理是集團企業(yè)財務(wù)管理的重要工作內(nèi)容，因此，加強對集團企業(yè)資金的管理，對于提高集團企業(yè)的工作效率以及加快資金流轉(zhuǎn)等起著重要的作用。具體表現(xiàn)在以下方面：

1.有利于平衡集團內(nèi)資金需求，實現(xiàn)集團內(nèi)資金合理分配。就目前而言，許多集團企業(yè)會出現(xiàn)部分子公司資金不足的壓力，滿足不了經(jīng)營生產(chǎn)的需求，但集團的部分子公司中又存在閑置資金的問題。為了平衡集團的資金需求。必須在集團層面對整個集團企業(yè)資金進行統(tǒng)籌規(guī)劃，及時、有效地對子公司的資金流量狀況、使用情況進行掌握，保證集團內(nèi)部資金的流動性，有效的對集團范圍內(nèi)的資金進行使用，確保各成本企業(yè)的資金需求。

2.有利于加強資金使用的內(nèi)部控制，保證資金的安全與完整。在管理企業(yè)資產(chǎn)過程中，非法挪用資金導(dǎo)致各類貪污犯罪事件的發(fā)生。資金的使用與管理貫穿了集團企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，企業(yè)內(nèi)部各單位都直接或間接的參與了集團的資金活動，其中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯都很可能導(dǎo)致資金出現(xiàn)風險。因此，有必要加強對集團企業(yè)資金管理，建立健全資金管理體制，防止資金被非法挪用。

3.有利于保持合理的資金持有水平，提高資金使用效率。集團企業(yè)的資金應(yīng)當保持在一個合理、適當?shù)乃缴?，持有資金過少，會影響集團企業(yè)的正常運營，降低了企業(yè)的償債能力，為企業(yè)帶來了負面影響，持有資金過多，會導(dǎo)致集團企業(yè)的機會成本增加，出現(xiàn)資源的閑置。因此，加強集團企業(yè)的資金管理，制定合理的管理計劃，有效防止資金的過度使用或閑置，及時填補企業(yè)資金缺口，在提高集團資金使用效率的同時，也使集團企業(yè)的盈利水平得以提高。

一、我國集團企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

（一）財務(wù)管理制度不健全。我國不少集團企業(yè)財務(wù)管理制度不健全，特別是那些通過行政手段組建的集團企業(yè)，更是缺乏從集團層面規(guī)范成員企業(yè)財務(wù)管理行為的制度，從而導(dǎo)致成員企業(yè)財務(wù)管理各行其是，不僅降低了集團企業(yè)整體的財務(wù)管理效率，更重要的是增加了其整體面臨的財務(wù)風險。

（二）會計核算基礎(chǔ)性工作不到位。對集團企業(yè)而言，會計科目設(shè)置、會計政策和會計估計等的統(tǒng)一是會計核算的基礎(chǔ)性工作，是其財務(wù)分析數(shù)據(jù)準確性的前提條件。然而，不少集團企業(yè)該項工作不到位，導(dǎo)致各成員企業(yè)對同一事項的會計處理不同，從而給母公司報表合并和財務(wù)分析帶來很大困難，甚至影響合并報表及財務(wù)分析的準確性。

（三）資金管理效率不高。在資金成本不斷高企的現(xiàn)代經(jīng)濟中，資金的管理效率對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績至關(guān)重要，甚至可能關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。然而，目前我國不少集團企業(yè)資金管理效率不高，各成員企業(yè)自行融資、各自管理資金，從而造成資金使用成本高、余缺不均衡、管理效率低下。

（四）財務(wù)管理信息化建設(shè)滯后。財務(wù)管理信息化是提升企業(yè)財務(wù)管理水平的重要手段，受我國日益嚴格的監(jiān)管要求及企業(yè)自身可持續(xù)性發(fā)展意識不斷增強的影響，具備一定規(guī)模的企業(yè)均進行了財務(wù)管理信息化建設(shè)，用友、金蝶、SAP等ERP軟件對提升我國企業(yè)財務(wù)管理水平發(fā)揮了積極作用。但是，集團企業(yè)的財務(wù)信息化與單體公司是不同的，集團企業(yè)的財務(wù)信息化要求各成員企業(yè)使用相同的財務(wù)核算軟件，即使部分成員企業(yè)確實因業(yè)務(wù)差別過大而需要使用與集團企業(yè)主體不同的財務(wù)核算軟件，也應(yīng)該與集團企業(yè)主體財務(wù)軟件的數(shù)據(jù)實現(xiàn)對接。然而，現(xiàn)實情況是，我國不少集團企業(yè)尚未對成員單位的財務(wù)管理軟件進行統(tǒng)一，也未進行底層數(shù)據(jù)的對接，母公司無法即時提取成員企業(yè)的數(shù)據(jù)，從而影響了集團企業(yè)財務(wù)管理效率。

二、加強我國集團企業(yè)財務(wù)管理的理論分析

一、當前企業(yè)經(jīng)營形勢與面臨的困局

中國經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)步入新常態(tài)，由高速增長轉(zhuǎn)為中高速增長，國內(nèi)經(jīng)濟下行壓力依然較大。因此，在看到成績的同時，必須客觀分析形勢，時刻保持清醒頭腦，牢固樹立三種意識，進一步增強工作的緊迫感和發(fā)展的責任感。一要牢固樹立危機憂患意識。當前，要充分認清制約集團公司加快發(fā)展和影響全年目標任務(wù)完成的下拉因素。受宏觀經(jīng)濟持續(xù)下行影響，集團公司機械制造、建筑建材、房地產(chǎn)三大產(chǎn)業(yè)面臨較大沖擊，行業(yè)競爭日益加劇，加之淮礦集團嚴峻形勢的傳導(dǎo)影響，“銷售困難、回款更難”的問題在今后一段時期內(nèi)還將存在。同時，集團公司資金狀況已是捉襟見肘，兩項資金占用居高不下且整體呈上升趨勢，融資貸款越來越難，經(jīng)營風險持續(xù)加大。加之當前生產(chǎn)經(jīng)營和建設(shè)發(fā)展還需要大量支出，集團公司經(jīng)營和資金壓力空前。二是經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量和集團公司管控效能亟待提升。多數(shù)單位增長質(zhì)量不高，盈利空間進一步收窄，除主導(dǎo)發(fā)展型企業(yè)總體保持盈利外，培育發(fā)展型企業(yè)和穩(wěn)定發(fā)展型企業(yè)整體處于微利或虧損狀態(tài)。嚴重削弱了集團公司整體盈利水平。此外，集團公司管控效能有待進一步提升，尤其是年初提出的分類管理，在相關(guān)配套政策和日常管理服務(wù)方面，工作跟進不到位，管理的側(cè)重點、資源的傾斜度沒有真正體現(xiàn)，管控效能沒有充分得到釋放。三是資金的壓力和風險不斷加大。今年以來，受嚴峻宏觀形勢影響，產(chǎn)品銷售不暢、資金回籠困難，集團公司應(yīng)收賬款和存貨持續(xù)上升，資金壓力和風險進一步凸顯。從月季度應(yīng)收款項專項檢查看，多數(shù)單位依賴思想較為嚴重，一味靠向集團借款解決資金短缺問題，缺少行之有效的措施和辦法。部分單位資金成本意識不強，對清欠工作重視不夠、力度不大，導(dǎo)致工作進展緩慢、成效不明顯。部分單位資金風險意識不強，缺乏對客戶資信的充分評價，合同管理不嚴不細，部分回款存在較大風險。面對持續(xù)加大的資金壓力和風險，筆者認為集團公司上下必須增強資金風險意識，加強資金營運的過程管理,時刻關(guān)注兩個周轉(zhuǎn)即:存貨周轉(zhuǎn)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)集團公司內(nèi)部各單位的資金需求，確保資金及時收付，切實做好資金在采購、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)的綜合平衡，實現(xiàn)資金的合理占用和營運的良性循環(huán)，嚴禁資金體外循環(huán)。定期組織召開集團公司資金調(diào)度會或資金安全檢查，對資金執(zhí)行情況進行綜合分析，發(fā)現(xiàn)異常及時采取措施妥善處理，避免資金冗余或資金鏈斷裂。

二、加強后時期企業(yè)財務(wù)管理的必要

建材水泥企業(yè)進入微利時代后，不能再采取粗放式管理模式、憑借暴利彌補管理上的短板，而應(yīng)開始審慎看待企業(yè)所處的環(huán)境，通過深挖成本潛力、鼓勵技術(shù)和管理創(chuàng)新等減少成本支出、提高利潤率，在艱難留守中走出行業(yè)周期的低谷。材料成本是水泥企業(yè)成本支出的大頭，加強材料成本管理，控制好材料成本的支出規(guī)模，就能有效削減企業(yè)成本支出，給企業(yè)創(chuàng)效益。加強材料成本管理也能扭轉(zhuǎn)企業(yè)過去浮躁、粗放的管理風氣，推動企業(yè)向精細化管理邁進。面對宏觀形勢的不斷變化，尤其是煤炭黃金十年的已然逝去，單純依靠原有的市場和既有的產(chǎn)業(yè)，淮海集團非但走不出當前困境，更難以實現(xiàn)長足發(fā)展，必須重新明確發(fā)展定位、找準發(fā)展方向，在市場上向外拓展、在產(chǎn)業(yè)上不斷延伸，積極謀求轉(zhuǎn)型和突破，兼顧處理好發(fā)展與轉(zhuǎn)型的關(guān)系。要堅持老市場和新市場并重、產(chǎn)業(yè)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型并舉，在鞏固好原有市場的同時，大力開辟外部非煤市場，努力拓展發(fā)展空間。因此，隨著市場不確定因素的增加與競爭程度的加劇，探討企業(yè)后時期財務(wù)管理研究對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展尤為重要。

1.要明確財務(wù)管理的目標財務(wù)管理的目標應(yīng)是實現(xiàn)所有者權(quán)益價值最大化，追求企業(yè)價值的提升和戰(zhàn)略上的競爭地位。因此,企業(yè)應(yīng)通過樹立自身形象實現(xiàn)穩(wěn)定持續(xù)地發(fā)展。企業(yè)不能因為追求利潤而放棄或推遲固定資產(chǎn)投資、研究開發(fā)活動等資本性支出,因為這是企業(yè)未來發(fā)展的再投入,是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必要條件。在企業(yè)價值提升的同時，又是為了持續(xù)創(chuàng)造價值，價值創(chuàng)造不是一次或一段時間完成的，而是貫穿于企業(yè)經(jīng)營的全過程，并與企業(yè)的生存發(fā)展相始終的管理工程，它與企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、資源分配、人力資源和薪酬制度等緊密聯(lián)系在一起。時刻貫徹“以人為本”的思想,把優(yōu)秀員工看作是企業(yè)的資源,隨著知識經(jīng)濟時代的到來,資本不再是最稀缺的資源,知識、智慧、創(chuàng)意、技術(shù)、管理能力成了最稀缺的資源。因而對人力資本的重視不能再局限于高層管理人員和技術(shù)人才,企業(yè)員工的智慧及其這部分人力資本也應(yīng)得到同等重視,是他們構(gòu)成了企業(yè)這個自我生命的有機體。凡是經(jīng)濟發(fā)達的國家和地區(qū)，經(jīng)濟的迅猛增長無一不是依賴于對教育和人才的重視。人力資源也是后時期最重要、最活躍的組成部分,在目前的新形勢下,企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)不再是籌集資金,而是招募、留住和配置優(yōu)秀的員工，然后,通過資本的配置為企業(yè)創(chuàng)造價值并實現(xiàn)價值。

2.企業(yè)籌資管理要真正做到“有投入就有產(chǎn)出、有產(chǎn)出就有效益”。企業(yè)的興衰取決于經(jīng)營者如何獲得和支配其財力,因此資本來源是企業(yè)財務(wù)管理的一個重要方面，集團公司將各單位賬戶資金集中起來統(tǒng)籌使用,實行“收支兩條線”，減少資金的無效“沉淀”,提高資金配置效率、降低融資成本。筆者認為，企業(yè)從總體上應(yīng)采取偏向保守的籌資方式,即較多地采用增加自有資金方式而非負債方式擴大資金來源。因為當一個企業(yè)具有一定物資基礎(chǔ)后,冒險的代價將會較大。另外,銀行借款往往有限制條件,可能會規(guī)定資金的去向,限制資金運作,并且還會形成企業(yè)固定的財務(wù)負擔——到期還本付息。如果采用發(fā)行普通股方式募集資金,資金的使用將具有靈活性和獨立性,并且沒有固定的財務(wù)負擔,這會使企業(yè)能夠把握任何有利的機會。并且,以后企業(yè)還可以繼續(xù)采取自我積累和配股方式積蓄財力,以此保持靈活性和安全性,達到較高的發(fā)展速度。當然,由于目前我國的資本市場還不夠發(fā)達和規(guī)范,企業(yè)的資金來源主要是商業(yè)銀行貸款為主,要求企業(yè)完全依靠利潤積累獲得發(fā)展資金,難度較大。但企業(yè)可在保證生存的前提下,以向銀行借款方式籌集資金,同時利用集團的優(yōu)勢,采用集團授信貸款，有利于成員企業(yè)借助集團資信取得銀行授信支持，提高融資能力，依靠集團整體實力取得多家銀行的優(yōu)惠授信條件,降低融資成本,從而獲得財務(wù)杠桿收益,但要保持適度的負債水平。