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第一篇：房地產(chǎn)集團的資金管理對策

一、房地產(chǎn)集團資金管理存在的主要問題

(一)規(guī)劃水平低下，無法發(fā)揮集團整體資金優(yōu)勢

1.缺乏資金集中管理的正確模式

作為資金規(guī)劃的基礎(chǔ)，現(xiàn)在的集團企業(yè)都非常重視資金的集中管理，但在操作的模式上，往往停留在要求所有集團企業(yè)進行資金計劃的審批和資金款項的劃轉(zhuǎn)上，而沒有從源頭上控制和安排。最終只是增加了越來越多的報表和工作時間，卻無法真正取得資金集中的實際效果。

2.缺乏資金預(yù)算管理的合理機制

目前階段的房地產(chǎn)集團都非常重視資金預(yù)算的編制，但資金的編制都是簡單的資金匯總，無法將其與企業(yè)本身的戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)，這使得預(yù)算的編制在過程中隨意性很大，失去后續(xù)跟蹤的意義。同時，在編制時，很重視年度預(yù)算，卻忽視了對于項目預(yù)算的編制和跟蹤。這種本末倒置，使得項目的經(jīng)營偏向于短期利益，對于項目資金變化差異的分析也脫離實際。

3.缺乏項目資金運營的關(guān)聯(lián)標(biāo)準(zhǔn)

一方面忽視項目的節(jié)點規(guī)劃和進度跟蹤，僅僅關(guān)注資金的平衡。這容易使企業(yè)在經(jīng)營上形成表面的資金短期平衡，而忽略了因為要平衡而引發(fā)的進一步的成本上升、進度滯后和質(zhì)量下降的非資金沖突的上升；另一方面太關(guān)注項目開發(fā)的業(yè)務(wù)層面，而忽略了對應(yīng)的資金及負債能力的平衡，導(dǎo)致企業(yè)盲目樂觀而隨意投資擴張，甚至于形成資金鏈的斷裂。

(二)控制水平低下，資金管理與項目管理脫節(jié)

1.項目投資的失控

戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，導(dǎo)致投資方向和規(guī)模失控；決策流程不清晰，導(dǎo)致投資目標(biāo)與投資進度失控：投資計劃不清晰，導(dǎo)致投資資金安排隨意，嚴(yán)重干擾正常的項目開發(fā)。

2.項目開發(fā)的失控

項目進度、項目成本嚴(yán)重脫離預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)卻無人關(guān)心；銷售價格脫離現(xiàn)實，到位資金嚴(yán)重滯后卻熟視無睹；存貨存量加大，資金成本失控卻還在待價而沽。

3.項目融資的失控

片面追求股東回報，導(dǎo)致項目融資總額和擔(dān)保失控，進而影響集團再融資和擔(dān)保能力；融資渠道狹窄，政策干擾直接影響融資效率；融資流程模糊，融資成本與進度影響嚴(yán)重。

(三)監(jiān)督水平低下，資金監(jiān)控與責(zé)任機制脫節(jié)

1.內(nèi)控機制缺失

母子公司的治理結(jié)構(gòu)模糊，往往還是一把手的一言堂；內(nèi)部控制嚴(yán)重滯后，已經(jīng)成為道德違規(guī)的高發(fā)地。

2.監(jiān)督體系單一

財務(wù)委派制形同虛設(shè)，道德風(fēng)險加?。槐O(jiān)督手段單一，運動員和裁判員的角色重疊，沒有形成閉環(huán)的內(nèi)部監(jiān)督循環(huán)體系。

(四)信息管理落后

缺乏多層次、項目級的管理所需的集團統(tǒng)一的信息管理體系。財務(wù)人員疲于應(yīng)付繁雜的表格數(shù)據(jù)統(tǒng)計中，失去了對于重點事項的關(guān)注能力，導(dǎo)致管理風(fēng)險的上升。

二、加強房地產(chǎn)集團資金管理的對策思考

(一)加強房地產(chǎn)集團的資金管理規(guī)劃

1.加強集團整體資金的集中管理

對于房地產(chǎn)集團公司而言，如何實施資金規(guī)劃，首要的工作是建立集團資金集中管理的體系。作為資金密集型的企業(yè)集團，在項目的實施過程中，中國的政策和金融條件讓房地產(chǎn)在項目的整個過程中能掌控非常多的資金體量。如何發(fā)揮好資金的集中優(yōu)勢，是每個房地產(chǎn)企業(yè)集團首要考慮的問題。同時，從資金管理規(guī)劃的層次來看，它是集團資金規(guī)劃管理的開始，也是集團資金整體控制和監(jiān)督的基礎(chǔ)。企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身條件來設(shè)立專門的資金管理機構(gòu)，并依據(jù)企業(yè)的組織管理架構(gòu)賦予必要的權(quán)責(zé)關(guān)系，只有將集團體系內(nèi)部不同階段的閑置資金充分集中起來，才有可能實行集團資金統(tǒng)一的控制和監(jiān)督。

2.加強集團整體資金的預(yù)算管理

房地產(chǎn)集團企業(yè)內(nèi)部資金的集中掌控，除了集中管理的體系建設(shè)，關(guān)鍵還是需要完善的資金預(yù)算管理，資金的全面預(yù)算是任何集團企業(yè)管控資金的理性方法，合理的企業(yè)資金預(yù)算首先與集團戰(zhàn)略目標(biāo)一致，同時結(jié)合集團各子公司的全周期項目業(yè)務(wù)預(yù)算，然后根據(jù)周期劃分來執(zhí)行。通過制定集團體系的預(yù)算計劃，首先：可以明確集團當(dāng)年的重點工作和年度目標(biāo)，以便于集團投融資金的統(tǒng)一運作，更有助于各子公司根據(jù)自身重點來細化資金安排，從而有效地從子公司和集團兩個層面來規(guī)避資金閑置。其次：通過建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，將集團內(nèi)的資金運動變化的評判標(biāo)準(zhǔn)建立了起來，有利于后續(xù)的資金監(jiān)督。

3.加強集團整體資金的運營標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)

要加強對于資金在項目運營過程中的標(biāo)準(zhǔn)化管理。房地產(chǎn)項目的差異很大，但在一定程度上還是具有共同的運作共性，進行分析和提煉后，就能形成項目開發(fā)的業(yè)務(wù)模版，相當(dāng)于對資金的預(yù)算編制設(shè)定了假設(shè)條件。集團各個公司在參照模版的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身項目方案形成項目的運營資金預(yù)算。它既解決了項目預(yù)算在編制過程中的標(biāo)準(zhǔn)問題，也為資金管理在過程中如何與業(yè)務(wù)計劃同步協(xié)同提供了很好的參考。當(dāng)然，資金運營標(biāo)準(zhǔn)的制定，前提是開發(fā)運營標(biāo)準(zhǔn)的制定，這需要集團運營部門的參與和深入，可以分不同等級，運用開發(fā)路徑、關(guān)鍵會議和組織流程等手段來加以強化。

(二)實現(xiàn)房地產(chǎn)集團資金管理控制的標(biāo)準(zhǔn)化

1.強化項目投資的可行性研究工作

首先要加強對于項目投資的資金控制。房地產(chǎn)項目的特點是：投資大，周期長，風(fēng)險高。因此，在確定投資項目時，首要：是法務(wù)風(fēng)險的防范，要確保投資項目在法律程序上的合法性。其次，是項目所在地的市場風(fēng)險防范，要根據(jù)土地區(qū)域的市場情況，綜合人口、經(jīng)濟、規(guī)劃、消費等情況，并做出客觀的預(yù)測和合理的項目產(chǎn)品安排，以確保投資項目在市場上的盈利能力。第三，要認真對投資項目的前景和發(fā)展能力進行分析比較，企業(yè)應(yīng)集中自身競爭優(yōu)勢，清晰地知道自己的戰(zhàn)略導(dǎo)向和優(yōu)劣勢。避免單純模仿，從而陷入市場競爭激烈的區(qū)域。最后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品的周期和資金來源合理安排開發(fā)進度及對應(yīng)的階段性資金需求量，將項目的投、融、運的資金管理鏈接起來，整體考慮。

2.強化項目開發(fā)與銷售的運營管理

其次要加強對于項目開發(fā)和銷售階段的過程控制，包括開發(fā)成本、開發(fā)周期、銷售管理和各階段對應(yīng)的稅費管理。第一：要建立目標(biāo)成本的管控體系。項目成本的控制能力，直接決定者其項目的產(chǎn)品定價和盈利空間，特別是在行業(yè)下行的周期時。同時，資金控制也只有在正確的項目成本控制之下才能起到開發(fā)過程的有效監(jiān)控；第二：控制工程周期。工程周期是房地產(chǎn)企業(yè)運營全周期的重要部分。要注意兩點，首先是工程周期節(jié)點的管理要求要分層次，在加強項目整體周期控制的同時，給予子公司一定級別的靈活性。其次是企業(yè)在成本和周期之間需要進行評估，平衡好各個環(huán)節(jié)工程款的支付計劃；第三：加快銷售進度，盡快將房屋銷售出去，將資金收回來。如果在房屋銷售期內(nèi)出現(xiàn)低谷和高峰，應(yīng)冷靜地對市場進行研究和分析，比較和判斷市場預(yù)期的經(jīng)濟收益與等待時所產(chǎn)生的新的資金成本，并結(jié)合集團和公司自身的資金情況來盡快做出決策。三是控制相關(guān)的稅費支出。財務(wù)部門應(yīng)對企業(yè)所處的稅務(wù)環(huán)境和地域消費做出合理判斷，不斷調(diào)整和優(yōu)化相關(guān)的稅費預(yù)算，特別是管理費用支出要進行嚴(yán)格的監(jiān)督審核，防范道德風(fēng)險。四是加強上下產(chǎn)業(yè)鏈的往來款項的跟蹤管理，防范集團資金三角債和變相的內(nèi)部擠占資金。

3.強化項目實施過程中的融資管理

集團對各項目的所有融資應(yīng)實行統(tǒng)一管理，這其中還包含擔(dān)保管理。首先：是根據(jù)集團的整體預(yù)算安排來確定項目級別的融資規(guī)模，同時把項目公司的授信、申請、放款和還款節(jié)點納入項目公司的預(yù)算安排，作為對應(yīng)的資金考核內(nèi)容。在實施過程中要積極探索可能的籌資方式和籌資渠道，通過貸款、發(fā)債、基金等增加可利用資金。其次：在做好項目運營資金安排的同時，根據(jù)集團戰(zhàn)略和投資安排，要提前做好集團層面的投融一體化安排，在防范企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的同時，盡可能提升企業(yè)投資效率。第三：嚴(yán)格控制企業(yè)的對外擔(dān)保，必須由集團公司進行統(tǒng)一擔(dān)保管理，強化擔(dān)保的審批程序和規(guī)范操作。

(三)完善房地產(chǎn)集團的資金管理監(jiān)督的組織和機制建設(shè)

1.建立資金管理的內(nèi)部控制機制

要加快對于資金管理內(nèi)控機制的建立和完善。在企業(yè)資金風(fēng)險的評價、設(shè)計、控制的過程中，要結(jié)合企業(yè)實際情況，全面和有重點地予以關(guān)注。對資金的風(fēng)險應(yīng)加強事先控制，盡量降低預(yù)計風(fēng)險的發(fā)生概率，集團對于重大的投融資應(yīng)形成科學(xué)決策的程序和有效的決策約束機制，用合理和高效的審批流程來保證資金決策的專業(yè)性和合理性，杜絕“一言堂”。同時，還應(yīng)對資金的流向進行后續(xù)定期和不定期的跟蹤管理，來不斷檢驗決策的有效程度。

2.建立資金監(jiān)督管理的多層次監(jiān)督體系

要完善業(yè)務(wù)、財務(wù)、審計不同層次的內(nèi)部監(jiān)控體系。首先：要建立適合業(yè)務(wù)管理的流程控制體系，讓業(yè)務(wù)部門來實施業(yè)務(wù)的過程中，落實一定的內(nèi)部控制管理要求；其次：要真正實施財務(wù)總監(jiān)委派制，從績效管理和專業(yè)評價上與項目公司適度脫離，讓財務(wù)管理者從股東的角度來監(jiān)督和審視各子公司在相關(guān)資金活動中的規(guī)范化和合理性；最后：集團要實施內(nèi)部審計，利用審計手段來加強財務(wù)監(jiān)督的有效性。每年定期或不定期組織內(nèi)部審計，監(jiān)督企業(yè)和財務(wù)在資金管理制度的執(zhí)行情況，以防范資金使用過程中的潛在風(fēng)險，用多層次的內(nèi)部監(jiān)控體系來確保資金安全和完整。

(四)建立房地產(chǎn)集團資金管理的信息化平臺

要建立適應(yīng)本集團條件的集團內(nèi)統(tǒng)一的資金管理信息化系統(tǒng)。管理決策依靠的主要是有效和及時的信息。隨著集團對于信息管理的重視，各條線在信息管理上反而形成了各種信息壁壘。因此，必須以財務(wù)管控為核心，從集團戰(zhàn)略出發(fā)，建立統(tǒng)一的信息化管理系統(tǒng)，來規(guī)范數(shù)據(jù)口徑，強化數(shù)據(jù)時效，并提高數(shù)據(jù)使用效率!。房地產(chǎn)集團要以資金管理為核心，以項目級別的資金收支計劃為主體，不僅要打通職能條線信息管道，還要以統(tǒng)一的接口打通集團母子公司的信息渠道。通過統(tǒng)一的資金管理信息系統(tǒng)，整個集團資金的流量和流向都可以實現(xiàn)實時的跟蹤和監(jiān)督。在可能的條件下，資金管理信息系統(tǒng)還要與銀行的銀企直聯(lián)系統(tǒng)對接，實現(xiàn)對集團的資金統(tǒng)一調(diào)度。這種一體化的信息管理，真正有助于資金規(guī)劃、控制和監(jiān)督水平的真正提高。

作者：張志華單位：大華有限公司

第二篇：集團化企業(yè)資金管理問題

一、集團資金管理模式

目前對于集團化的企業(yè)資金管理模式主要有以下幾種：

1.收支兩條線模式

收支兩條線模式是集團對成員單位實行收支控制，最大限度地集中和使用集團資金。集團根據(jù)各單位的預(yù)算向各單位撥付資金，進行支出控制；成員單位的收入賬戶定期歸集到集團的資金賬戶，由集團進行收入控制。集團通過收支兩條線的控制實現(xiàn)對整個集團的資金管理控制以及風(fēng)險防范。與此同時，與該模式相對應(yīng)的資金管理模式對預(yù)算管理的要求較高，企業(yè)缺乏相應(yīng)的自主性，同時加大了集團總部的控制壓力，不利于成員單位的自主經(jīng)營。

2.內(nèi)部結(jié)算中心模式

內(nèi)部結(jié)算中心模式一般屬于集團財務(wù)部，主要辦理內(nèi)部成員單位之間現(xiàn)金收付及往來結(jié)算，按照預(yù)算撥付各成員單位的貨幣資金，并實時監(jiān)控貨幣資金的流向，從而加強了集團對成員單位財務(wù)運行狀況的監(jiān)督和掌握，但由于結(jié)算中心不是獨立的機構(gòu)，一般是集團財務(wù)的輔助機構(gòu)，因此無法單獨開立銀行賬戶，與一般銀行相比不僅賬戶管理功能不足，資金調(diào)劑能力有限。

3.內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行模式是一般銀行的業(yè)務(wù)及職能轉(zhuǎn)移到集團內(nèi)部的資金管理當(dāng)中，內(nèi)部銀行在外部銀行開立結(jié)算賬戶，內(nèi)部成員單位在內(nèi)部銀行開立相應(yīng)的賬戶，內(nèi)部銀行主要處理成員企業(yè)的往來結(jié)算和集團內(nèi)部資金調(diào)劑等職能。內(nèi)部銀行的建立一方面發(fā)揮了集團資金的集中優(yōu)勢，降低了資金成本，另一方面能及時掌握各成員單位之間的資金流向，并根據(jù)個單位情況進行相應(yīng)的資金調(diào)劑。但同時，內(nèi)部銀行作為集團的內(nèi)部資金管理機構(gòu)行政干預(yù)度較大，金融功能以及資金的市場功能發(fā)揮有限。

4.財務(wù)公司模式

財務(wù)公司模式與上述三種管理模式明顯不同，財務(wù)公司是經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn)的，由中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會進行日常監(jiān)管的非銀行金融機構(gòu)，其主要功能是辦理集團內(nèi)部成員單位的金融業(yè)務(wù)，為成員單位提供專業(yè)的金融服務(wù)，以加強集團資金管理提高資金使用效率為目的的，市場化方式運作的非銀行性經(jīng)營機構(gòu)。隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，財務(wù)公司也在不斷的由服務(wù)性機構(gòu)向營利性機構(gòu)轉(zhuǎn)變，不僅為成員單位之間的日常結(jié)算和往來提供相應(yīng)的金融服務(wù)，同時還不斷為成員單位提供專業(yè)的金融服務(wù)，并逐步擴大經(jīng)營領(lǐng)域向證券、票據(jù)、租賃、投資、擔(dān)保等方向延伸，不斷加強完善財務(wù)公司的金融功能及資金的市場功能。但由于財務(wù)公司的專業(yè)化程度角度對集團的管理結(jié)構(gòu)以及財務(wù)公司的人員素質(zhì)要求較高，一般適合成熟期集團化企業(yè)的資金管理。

二、資金管理的目標(biāo)

無論是哪種資金管理模式，針對集團化企業(yè)資金管理的特點，集團化企業(yè)的資金管理實現(xiàn)的目標(biāo)主要有以下幾個方面：

1.集團資金流的及時有效監(jiān)控及風(fēng)險控制

集團化企業(yè)由于其較多的成員企業(yè)及較廣的經(jīng)營領(lǐng)域使得集團化企業(yè)的財務(wù)核算及資金管理相對復(fù)雜，集團總部需要通過有效的資金管理系統(tǒng)及時掌握各成員單位以及整個集團的資金收支和生產(chǎn)經(jīng)營狀況以便集團的統(tǒng)籌安排，有效的資金管理方式不僅能夠為集團總部提供清晰的資金收支及運用情況，便于集團對各成員單位進行有效監(jiān)控，同時還能及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中隱藏的風(fēng)險，進行相應(yīng)的控制和規(guī)避。

2.集團資金的集中有效利用，達到規(guī)模效應(yīng)

集團化企業(yè)與一般的企業(yè)相比雖然整個的管理結(jié)構(gòu)更加的復(fù)雜和龐大，但同時集團企業(yè)也具有相應(yīng)的資金的集中優(yōu)勢，形成資金合力，不僅能夠增強整個集團的資金實力，還能夠提高集團的信用等級，提高整個集團對外部銀行的議價能力，降低財務(wù)費用。同時集團還可以利用集中的資金進行投資理財業(yè)務(wù)，提高資金收益。因此集團資金的集中優(yōu)勢從開源和節(jié)流兩個方面達到了規(guī)模效應(yīng)。

3.及時有效的內(nèi)部資金平衡，減少體外循環(huán)

集團化企業(yè)的資金集中優(yōu)勢不僅能達到規(guī)模效應(yīng)，還能夠根據(jù)成員單位企業(yè)的實際經(jīng)營情況進行相應(yīng)的資金余缺調(diào)劑，避免資金實力不均的成員單位存貸兩高，造成資金的閑置以及財務(wù)費用的增高。同時由于資金在集團內(nèi)部進行余缺調(diào)劑，大大節(jié)省了資金體外循環(huán)的時間，提高了集團資金的使用效率和效益。

4.有效的協(xié)同執(zhí)行，集團戰(zhàn)略的有效實施

有效的資金管理體系不僅能對集團的財務(wù)核算提供有效的依據(jù)，更能為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)。有效的資金管理體系需要各成員單位之間以及各單位內(nèi)部各部門之間進行密切的協(xié)同合作與執(zhí)行，只有上行下效，及時溝通，協(xié)同合作才能夠保證整個資金管理體系以至整個生產(chǎn)經(jīng)營體系的順暢運行。有效的資金管理體系不僅能反映各單位各部門的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，為集團的戰(zhàn)略實施提供評價考核的依據(jù)，同時還能夠反映集團戰(zhàn)略實行過程中各單位幾個部門存在的問題，為集團戰(zhàn)略規(guī)劃的修訂及制定提供依據(jù)。

三、加強企業(yè)資金管理的措施

1.加強信息化建設(shè)，實現(xiàn)信息的有效溝通

當(dāng)今的社會，信息成為一種有效的社會資源，隨著信息化技術(shù)的發(fā)展，信息化的應(yīng)用也更加廣泛，信息的有效傳遞和溝通也逐漸成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容。而信息的有效及時傳達不僅需要有效的管理體系更需要信息化的支持。同樣一個有效的資金管理體系更需要一套完善的信息系統(tǒng)為其提供相應(yīng)的硬件支持，使相應(yīng)的資金信息能夠全面及時的傳達到企業(yè)的管理層，為管理層的決策提供依據(jù)。尤其是集團化企業(yè)更應(yīng)該加強信息化建設(shè)，以便使管理層能夠高效快捷全面的掌握集團信息。首先，應(yīng)建立整個集團的資金管理網(wǎng)絡(luò)，統(tǒng)一集團的財務(wù)管理軟件，規(guī)范相應(yīng)的會計處理辦法；其次，隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展對相應(yīng)的資金管理及財務(wù)核算軟件進行更新升級，并使其他的業(yè)務(wù)模塊更好的兼容；再次，加強硬件設(shè)備的支持，對整個集團的信息化設(shè)備進行定期維護和檢查，保證設(shè)備運行高效順暢；最后，加強對相關(guān)人員的信息化設(shè)備的使用培訓(xùn)，使財務(wù)人員能更好更快的掌握最新的使用方法，提高工作效率。

2.加強企業(yè)的預(yù)算管理

集團對成員單位資金流的監(jiān)控和評價通常以各成員的預(yù)算為依據(jù)，因此加強集團內(nèi)部的資金預(yù)算尤其是強化企業(yè)集團的全面的資金管理，嚴(yán)格按照預(yù)算控制資金的流動，并根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行情況對各單位各部門的執(zhí)行力度進行評價，不僅能夠判斷各單位的資金運行狀態(tài)是否正常，同時還可以根據(jù)預(yù)算與實際的差距發(fā)現(xiàn)問題并進行改進。強化企業(yè)的全面預(yù)算管理，首先，根據(jù)企業(yè)的資金管理制度設(shè)定相應(yīng)的資金管理權(quán)限，做到資金的有效管控；其次，成員單位定期提供各單位的預(yù)算報告并報各級主管審批，審批過后嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行，并定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行檢查評價，監(jiān)督執(zhí)行；最后，集團根據(jù)各單位的預(yù)算及運行情況及時進行資金調(diào)度，滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要。

3.加強企業(yè)的資金使用效率和效益

充分發(fā)揮集團的資金集中優(yōu)勢，提高資金的使用效率和使用效益，不僅能夠節(jié)約資金的周轉(zhuǎn)時間提高資金的周轉(zhuǎn)率，而且能夠降低資金的使用成本，甚至提高資金的收益。首先，充分利用集團的資金優(yōu)勢，統(tǒng)一集團資金，提高集團議價能力，降低融資成本；其次，合理安排集團資金調(diào)度，調(diào)劑余缺，減少資金在集團外循環(huán)，提高資金的使用效率，加快資金周轉(zhuǎn)；最后，形成資金池，針對個別單位的實際情況進行特殊調(diào)整，最大限度發(fā)揮資金作用。

4.發(fā)揮企業(yè)資金管理體系的金融功能

企業(yè)資金管理體系不僅用來核算企業(yè)財務(wù)，還可以通過集團資金的統(tǒng)籌運用發(fā)揮其籌資及融資作用，尤其是隨著金融市場的不斷完善，各種投融資工具的產(chǎn)生，企業(yè)的資金管理除了傳統(tǒng)的核算功能之外也不斷向更新更深的方向發(fā)展，因此加強企業(yè)的資金管理不僅加強其核算功能還應(yīng)該充分發(fā)揮其金融功能。首先，應(yīng)該完善資金的管理架構(gòu)，分設(shè)不同的部門對企業(yè)資金核算以及投融資等分別進行管理，并對總部負責(zé)；其次，充分利用集團企業(yè)的上下游及供應(yīng)鏈優(yōu)勢進行資源整合，為上游提供專業(yè)的投融資服務(wù)促進集團資金能夠保值增值；最后，加強資金管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，金融市場以及各種投融資工具的學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)能力，做到游刃有余。

5.發(fā)揮企業(yè)資金的市場功能

企業(yè)集團的集中資金雖然為成員單位的結(jié)算和集團的資金調(diào)劑提供了方便，但并不意味著集團的資金就可以無償占用，無期限占用。因此，加強集團化企業(yè)的資金管理還需要加強資金的市場功能。首先，應(yīng)加強對成員單位的信貸管理，制定完善的信貸政策，根據(jù)成員單位的生產(chǎn)經(jīng)營狀況和信用狀況決定對成員單位的貸款額度、期限及利息，到期進行結(jié)算，防止部分企業(yè)無償占用，無限期占用集團資金；其次，按照銀行的存貸款管理制度，制定合理的資金價格，對成員單位的存款及理財給予相應(yīng)的收益，對貸款加收相應(yīng)的罰息并加入觀察名單。最后，規(guī)范各成員單位的資金有償有序使用，樹立成員單位資金使用的市場意識，加強市場化管理，不斷做到與外部市場的有效接軌。

作者：張巍單位：煙臺港集團有限公司