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摘要：選取某國有企業(yè)為研究對象，根據其人力資源管理外包的選擇和實施狀況，分別從有利條件、決策方案、風險及其規(guī)避措施三方面進行分析。研究發(fā)現，該企業(yè)能夠成功推行外包的原因在于：及時轉換人力資源部角色、加強內部溝通協調、審時度勢修訂外包合同、對服務商實施有效激勵。

關鍵詞：國有企業(yè)；人力資源；人力資源管理外包；決策；風險

1中南院人力資源管理外包的有利條件

中南院創(chuàng)建于1954年，屬知識密集型企業(yè)。建院50多年來，先后為國內20多個省市、10多個國家設計過發(fā)電和輸變電工程，榮獲國家級獎項97項。該院在綜合分析企業(yè)內外的有利條件之后，于2004年進行人力資源管理外包。

首先，中南院擁有較好的外部資源優(yōu)勢。武漢市擁有武漢大學、華中科技大學、中南財經政法大學等眾多知名高校，為當地的人力資源服務公司、管理咨詢公司等外包服務商提供了良好的人才儲備。同時，中南院周邊各類設計院繁多。僅武昌民主路一帶，就分布有中南勘查設計院、中南建筑設計院、湖北省標準建筑設計院等多家設計院。它們?yōu)橘Y源共享和分工合作打下堅實基礎。

其次，該院人力資源的結構為外包的實施提供了有利條件。中南院現有職工1124人，其中教授級高工72人，高工286人，工程師337人，其中技術人員的比重達到職工總人數的61.8％。

2中南院人力資源管理外包的決策分析

人力資源外包的模式分為兩種：一種是全部外包，即不在企業(yè)內設人力資源部，將全部人力資源管理流程外包出去；一種是部分外包，即根據自身能力和需要，有選擇的將人力資源管理的某一個或某幾個環(huán)節(jié)外包出去。部分外包較全部外包更具靈活性，任何類型、任何發(fā)展階段的企業(yè)都可以根據自身狀況選擇部分外包，減輕人力資源部的工作負擔，增強其專業(yè)性。就中南院來說，采取部分外包原因有二。首先，該院設有一個管理完善的人力資源部，并已形成其獨有的人力資源管理風格，如果全部外包，勢必破壞原有的核心管理體制，泄露大量企業(yè)運轉機密。其次，該院受到國家電力系統的統一管制，如統一的薪酬福利、統一的社保、規(guī)范化的檔案管理等，不可能進行全部外包。

確定外包的模式之后，就該考慮外包的具體內容了。該院選擇如下外包：

2.1招聘信息的

該院在將招聘信息的外包給委托獵頭公司、人才市場等中介機構之前，一直都是由各個分公司和職能部門編寫招聘信息，經人力資源部審核，在企業(yè)官網和各個人才網。由于企業(yè)官網點擊率較低，信息常常了幾個月還無人問津。而在人才交流網上，又因缺乏與人才中介的長期合作，總是無法獲得優(yōu)先選擇權。外包后，依靠外包服務商的資源優(yōu)勢，不但能夠擴大選擇范圍，還可以縮減時間，從而大大提高招聘效率。

2.2培訓

中南院員工培訓實行院、部門兩級管理體制。其中由人力資源部歸口管理及組織實施的職工培訓，稱為一級培訓，該部分由企業(yè)本部完成；由各部門組織的、針對本部門內部專業(yè)知識和技能的培訓稱為二級培訓。由于火力電廠的設計涉及多方面知識，不算財會等輔助專業(yè)，僅技術就包涵電氣、建筑、結構、熱控、暖通、化水、測量、環(huán)保等40多個專業(yè)。如此繁雜的專業(yè)培訓若要自己完成，勢必傷財勞力。因此，中南院將二級培訓全部外包。培訓主要借助于專業(yè)咨詢公司的培訓力量和高等院校的教育資源，采用邀請專家學者親臨企業(yè)講課、派遣員工參加國內外各類研修班和學術交流等方式。

2.3員工意見調查

員工意見調查需要較高水平的人際技能和敏感性，若由人力資源部來完成，調查結果往往因為專業(yè)化程度較低而達不到預期。因此將其外包給專職的咨詢公司或高校研究機構，能比由企業(yè)完成取得更好的效果。3中南院人力資源管理外包的風險及其規(guī)避措施

HRO存在其固然風險。根據風險的不同屬性，可分為內部風險和外部風險兩種類型。其中外部風險主要有：①信息不對稱風險。企業(yè)在選擇外包服務商時，雙方的信息是不對稱的。服務商往往對關鍵信息加以隱瞞或篡改，編造或夸大優(yōu)點，以取得客戶的青睞，使企業(yè)很難真正了解其社會信譽、業(yè)務能力、服務質量等。②法律約束風險。發(fā)展初期的外包市場，政府還未形成完善的法律體系來規(guī)范其運作，使得市場上外包服務商魚龍混雜、良莠不齊。一旦出現糾紛，客戶難以維權。③商業(yè)機密風險。合作中，外包服務商掌握了大量企業(yè)信息，這些信息有可能牽扯到企業(yè)的商業(yè)機密，從而使企業(yè)受控于服務商，在得不到滿意的外包服務時不能自由選擇其他服務商；此外，企業(yè)所獨有的知識產權、企業(yè)文化也可能會被服務商竊取與其他客戶分享，使企業(yè)喪失對某些關鍵技能的獨占性。

內部風險則是實施外包后，企業(yè)內部可能出現的動蕩，主要有：①員工反映風險。最大的員工反映風險可能來自于人力資源部，因為他們將直接面臨裁員。而未被裁員的那部分HR也將被重新安排工作，可能會對未來職業(yè)發(fā)展產生憂慮。除了人力資源部的抵觸，其他員工也可能因對外包缺少了解而產生不認同情緒，認為企業(yè)自主權變小。②監(jiān)控能力風險。企業(yè)在簽署外包合同之后，除了提供給服務商所需的企業(yè)資料，對整個外包過程的控制是很有限的。③人力資源部署風險。人力資源管理的各個環(huán)節(jié)本來是一個連貫而相互作用的整體，實行外包后，部分職能被分割開來，可能對人力資源管理的一致性和連貫性造成破壞。④企業(yè)文化風險。外包服務商的介入勢必對企業(yè)文化產生影響。一方面，服務商由于不熟悉企業(yè)文化，難免產生溝通障礙，阻礙外包順利實施；另一方面，企業(yè)原有的文化價值觀也可能因為外來事物的沖擊而發(fā)生改變，擾亂企業(yè)內部穩(wěn)定。

面對如此之多的風險，中南院作出如下規(guī)避措施：

3.1及時轉換人力資源部的角色

在實施外包前，人力資源部就已做好思想和行動的雙重準備。在思想上，明確自己在外包過程中是授權而非棄權；在行動上，努力提高自身管理的專業(yè)性，并集中主要力量于自身的核心業(yè)務。

3.2加強內部的溝通協調

首先，人力資源部向外包服務商提供開展工作所需的全部資料，以良好的合作心態(tài)支持其工作，并主動幫助其了解本院的企業(yè)文化，使兩者達成一致愿景。此外，人力資源部還通過多種形式，如宣傳專欄、外包講座等，普及HRO相關知識，以解除員工的恐慌心理，使其理解支持企業(yè)的外包行為。同時對轉崗員工進行培訓，使他們盡快熟識新崗位；對于解聘員工，則通過經濟補貼等方式幫助其再就業(yè)，最大程度的安撫冗余員工。

3.3審時度勢，反復多次修訂外包合同

雖然實施外包之初，企業(yè)就與服務商簽訂了具有法律效力的合同，但在實施過程中會出現許多難以預料的情況。該院在跟蹤觀察外包進展時，對不斷出現的新障礙，通過與外包商的二次談判，對原有合同進行補充和完善，從而加大了企業(yè)的主動權，并減小各類風險發(fā)生的幾率。

3.4實施有效的監(jiān)控和激勵

為了使信息不對稱的逆向選擇風險降到最低，該院出臺了明確具體、可量化的外包服務質量標準，并堅持定期報告制度，確保及時的信息反饋。同時對協議中未完成的預期目標進行分析，找出主客觀原因，共同探討解決辦法。若是外包服務商的失責，則根據已制定的標準進行懲戒，并對高績效的優(yōu)質服務進行嘉獎，從而形成良好的激勵氛圍。

參考文獻

［1］張占斌．論中小企業(yè)人力資源管理外包相關問題［J］．生產力研究，2005．

［2］陳益云．人力資源管理外包風險及其規(guī)避初探［J］．現代財經，2004