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一、實施全過程、全要素、全員參與的“三全”成本控制

所謂“全過程”，即對煤礦設計、采購、生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量等全過程地推行目標成本管理，全過程地跟蹤核算控制，以降低成本，提高效益；“全要素”控制即對成本和獲利能力有重大影響的制造成本和關鍵費用進行全要素的剖析，逐項逐件進行核算控制；“全員參與”即建立企業(yè)目標管理的組織體系，促使企業(yè)全體員工特別是管理干部形成強烈的成本意識，增強成本觀念，關心和支持成本管理工作，并將增加產(chǎn)出、減少投入、提高經(jīng)濟效益的思想，自覺地貫徹到全體員工的日常經(jīng)濟活動中去。在成本管理的各個環(huán)節(jié)，挖掘降低成本的潛力，科學地進行成本預測，正確從事成本決策，有效地實施成本控制，及時地完成核算，有力地實施組織成本分析和成本考核，主動參與成本管理活動。

二、健全成本管理基礎工作

完善各項消耗定額。特別是物資消耗定額、電力消耗定額、勞動定額、資金占用定額、費用定額等要健全、合理，能充分利用企業(yè)的資源，最大限度地調(diào)動各個方面的積極性。同時要加強定額統(tǒng)一管理，統(tǒng)一定額編碼，規(guī)范定額標準，保持單位間的公平合理。制定技術工藝標準。對支護形式、操作工藝、操作流程、使用材料、設備配置等做出統(tǒng)一規(guī)定，防止標準不一、各行其是。建立健全成本管理制度。要做好工序管理、物資管理和環(huán)境管理，建立健全現(xiàn)場管理體制，完善現(xiàn)場管理辦法，按照精細化、全面化、過程化的原則，根據(jù)成本動態(tài)管理的要求對現(xiàn)有制度進行梳理、補充、完善，形成系統(tǒng)化的制度體系，從源頭上控制成本費用。夯實基礎信息數(shù)據(jù)。原始記錄、會計憑證、統(tǒng)計資料等基本信息數(shù)據(jù)必須完整、準確，能夠及時、全面、準確地反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程和各個方面、各個環(huán)節(jié)的基本狀況。建立和運行與成本管理有關的煤炭生產(chǎn)、物資采購、煤炭銷售、勞動工資等管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)與成本管理系統(tǒng)無縫對接和信息共享，綜合各項成本管理信息，為成本動態(tài)管理提供信息支持。

三、引入作業(yè)成本法

作業(yè)成本法是以作業(yè)為核算對象，而不是以產(chǎn)品為核算對象，依照資源耗費的因果關系進行核算和分析。企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或者商品要消耗作業(yè)，作業(yè)要消耗企業(yè)資源，資源耗費構(gòu)成費用支出，支出歸集到某項作業(yè)上就構(gòu)成作業(yè)成本。因此，企業(yè)產(chǎn)品或商品成本是各項作業(yè)成本的最后集成，作業(yè)是成本發(fā)生的直接動因，抓住了作業(yè)成本也就抓住了成本管理的根本。從煤炭企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點看，實施作業(yè)成本首先要劃分作業(yè)單元，而成本作業(yè)單元可以分層次進行，從煤礦主要生產(chǎn)經(jīng)營過程細分到具體作業(yè)環(huán)節(jié)。煤炭成本動態(tài)管理是以不同的作業(yè)為區(qū)分標準的，管理重點以作業(yè)的不同而不同，抓好關鍵作業(yè)。對煤炭企業(yè)而言，物資采購供應、煤炭生產(chǎn)、煤炭銷售、輔助管理、維簡工程、基本建設六大方面都有各自的重點作業(yè)，對此要加以區(qū)分。如物資采購供應環(huán)節(jié)，主要作業(yè)有招議標、洽談及訂立合同、運輸、裝卸、驗收、保管、配送等環(huán)節(jié)，物資采購價格以及運輸、裝卸、保管、配送等費用作為其作業(yè)成本管理的重點。

四、健全完善區(qū)隊班組三級核算，發(fā)揮現(xiàn)場管理職能

區(qū)隊班組核算是促進區(qū)隊班組主動自主管理的有效手段。要結(jié)合內(nèi)部市場化、信息化建設，不斷完善區(qū)隊班組核算。要配備專職或兼職核算員，按照“干什么、管什么、算什么”的原則規(guī)范操作，提高班組區(qū)隊核算的及時性、準確性，并結(jié)合成本管理的要求，嚴格成本考核。建立勞動工時、設備運行、材料與電力消耗等各種支出統(tǒng)計臺帳，為成本管理提供基礎資料。班組是管理的“細胞核”，處在生產(chǎn)第一線，是成本現(xiàn)場管理的最佳承擔者。要建立完善基層單位的約束與激勵機制，促進其進行自主管理。結(jié)合內(nèi)部市場化，加強班組建設，抓好領頭人，樹立先進班組，開展班組綜合管理達標，創(chuàng)建爭優(yōu)創(chuàng)優(yōu)的競爭機制，促進管理與技術創(chuàng)新，提高效率，促進節(jié)支降耗、減少損失浪費，把班組建成成本現(xiàn)場管理的主體。班組、區(qū)隊要實行“日清日結(jié)”，促進建立成本管理組織體系、成本指標分解體系、成本考核體系、成本動態(tài)控制體系，完善統(tǒng)計臺賬、做好原始記錄、健全核算制度、加強班組分析。

五、開展責任成本動態(tài)管理

重點把好“六關”。一是制定生產(chǎn)技術標準，對照抓好生產(chǎn)技術的日常管理。對技術設計要建立事前評估、事中跟蹤管理、事后考評的動態(tài)管理機制，促進經(jīng)濟技術一體化進程。二是要以勞動定額為依據(jù)，把好分配關，真正建立多勞多得、按勞分配的激勵機制。三是強化材料的采購和保管，把好材料消耗關，加強材料的出入庫檢驗制度和限額發(fā)料制度。四是要建立健全設備的保管和維修保養(yǎng)制度，努力提高機械設備的完好率、利用率，把住設備維修費用關。五是把好質(zhì)量關，質(zhì)量是關鍵，要建立健全煤質(zhì)管理保障體系，將質(zhì)量控制落實到每個環(huán)節(jié)、崗位。六是嚴格控制非生產(chǎn)性開支，把住費用支出關。要把成本管理責任落到實處，通過在企業(yè)內(nèi)部形成企業(yè)與員工之間、企業(yè)部門之間和上下工序之間的買賣關系，建立相應的內(nèi)部市場，從而實現(xiàn)“管理機制市場化，經(jīng)濟關系買賣化，管理手段價值化”

六、建立預算制度，加強預算管理

改變作業(yè)無成本預算的現(xiàn)狀，制定預算管理制度，確定作業(yè)成本目標，作業(yè)必須先預算、后實施，改變“只干不算，先干后算”的傳統(tǒng)，并不斷調(diào)整成本控制目標，使成本目標能隨著作業(yè)的開展而不斷跟進，形成滾動目標；同時加強預算分析，定期比較作業(yè)成本完成情況，揭示差異，分析原因，改進提高。

七、完善成本考核指標體系

目前，煤炭企業(yè)實施的考核指標是以利潤、可控成本等財務指標為主，這些財務指標的最大缺點是對過去的反映，沒有反映各單位未來的管理能力，也沒有真實反映單位成本管理的努力程度。應在目前這些指標的基礎上加入非財務指標，如管理創(chuàng)新改進、員工素質(zhì)提升、市場開拓、用戶滿意度等，特別是管理創(chuàng)新改進情況。加入非財務考核指標，以便更全面、客觀地對其成本管理進行綜合評價。在財務指標設計方面實行可控成本費用與工資總額“捆綁制”，以激勵各單位降低物耗，提高工資收入。

八、加強成本分析，推行成本報告制度

建立常態(tài)化的成本分析報告制度，落實成本分析責任、規(guī)范分析內(nèi)容和編報時間。在本單位成本管理機構(gòu)的統(tǒng)一組織下，按照成本管理責任，縱橫結(jié)合，開展多部門、多層次聯(lián)合成本分析，按成本管理職責范圍逐級編報作業(yè)成本分析報告。要把專項分析與綜合分析、日常分析與例外分析相結(jié)合，確保成本分析全面、細致、客觀，異常情況能及時反映、及時處理。煤炭企業(yè)構(gòu)建和實施成本動態(tài)管理系統(tǒng)是一個非常復雜的價值工程，是生產(chǎn)經(jīng)營管理的一個重要手段。在迎應煤炭市場“寒冬”中，應積極構(gòu)建動態(tài)成本管理系統(tǒng)，提高煤炭企業(yè)競爭力。

作者：方飛單位：安徽恒源煤電股份有限公司