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績效考核制度化范文第1篇

[關(guān)鍵詞]管理 績效考核 競爭

[中圖分類號]F832.31 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5349（2013）01-0047-02

人力資源管理是企業(yè)管理的核心問題，而績效管理又是人力資源管理的核心?？冃Э己吮M管看來是對員工工作實績的考核，但它卻是企業(yè)進行管理、決策和控制不可缺少的機制。通過建立完善的績效管理體系，不僅可以激發(fā)員工的干勁，而且，完善的績效管理可以為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供強有力的保障，最終提高企業(yè)的競爭能力和適應(yīng)能力。

新疆天業(yè)（集團）有限公司組建于1996年7月，是新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團農(nóng)八師的大型國有企業(yè)。新疆天業(yè)股份有限公司于1997年6月在上海交易所上市、新疆天業(yè)節(jié)水灌溉股份有限公司于2006年2月在香港成功上市。集團所屬產(chǎn)業(yè)涉及塑料制品、節(jié)水器材、化工、電石、食品、熱電、礦業(yè)、建材、對外貿(mào)易、建筑與房地產(chǎn)等多個領(lǐng)域。2010年底企業(yè)總資產(chǎn)達260億元。企業(yè)實力和資金雄厚。

董事長要求精細化管理，新疆天業(yè)公司下屬的十大產(chǎn)業(yè)，每個產(chǎn)業(yè)都有每個產(chǎn)業(yè)的特點，各產(chǎn)業(yè)要拿出各自產(chǎn)業(yè)的管理條例和考核辦法，要求要落實，包括技術(shù)管理條例，行政管理條例等等。另外，在獎金分配方面，除了董事長和集團公司考核下屬企業(yè)的獎金以外，要求企業(yè)自己還要拿一塊獎金，根據(jù)績效考核的情況去發(fā)放。

當(dāng)前，絕大多數(shù)企業(yè)的績效考核和發(fā)展戰(zhàn)略相互脫節(jié)，各級管理者與員工的參與程度不夠，缺乏明確的工作績效評價指標，導(dǎo)致績效評價不夠現(xiàn)實，未形成有效的反饋機制，等等，員工也會產(chǎn)生逆反心理，從而難以達到考核的預(yù)期目標。新疆天業(yè)公司塑料總廠在企業(yè)成立之初，注重產(chǎn)品開發(fā)和市場開拓，企業(yè)考核主要是幾項主要的產(chǎn)量指標、質(zhì)量指標、消耗指標、利潤指標和銷售指標，隨著企業(yè)的不斷壯大，績效考核被提上議事日程，并不斷地完善和提高，在評價和激勵企業(yè)員工，增強企業(yè)的活力與競爭力，提高企業(yè)市場競爭力等方面，都發(fā)揮了十分重要的作用。

但近幾年，隨著市場競爭的不斷加劇，企業(yè)主導(dǎo)的PVC型材和PE地膜產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量相對固定，考核指標和內(nèi)容基本沒有變化，員工對績效考核的積極性下降。

隨著海螺、中財型材入住新疆，地膜私營企業(yè)的增多，產(chǎn)能明顯過剩，企業(yè)競爭加劇，利潤快速下滑，而人員工資不斷上漲，企業(yè)只有深挖內(nèi)部潛能才能生存，急需一種更加科學(xué)、合理、全面的績效考核制度來完善原有考核制度，激發(fā)員工的熱情和積極性，促進企業(yè)的不斷發(fā)展。

一、企業(yè)人員

塑料總廠是天業(yè)股份公司的子公司，截至2012年底，員工總數(shù)335人，其中合同制工人251人，臨時工84人。人員年齡結(jié)構(gòu)偏大。員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感較強，對績效考核也較支持，但工作績效能力稍弱。

員工在學(xué)歷結(jié)構(gòu)上，研究生/本科生、?？粕?、中專生、高中和高中以下的比例依次為6.8%，17.7%，33.1%，29%和12.4%。由此可知，專業(yè)技術(shù)人員中，中專生等的比例相對較大，占比33.1%，這是公司剛開始起步階段，對技術(shù)性人才的需求較多決定的；而高學(xué)歷的本科生和研究生過少，僅不足6.8%。但是，隨著公司塑料加工生產(chǎn)自動化的程度越來越高，也為了適應(yīng)快速發(fā)展的需要，塑料總廠在以后的招聘工中要適當(dāng)選取一批基層、中層的管理者以及一些優(yōu)秀的年輕新工。

二、塑料總廠績效考核模式探究

（一）現(xiàn)有目標考核+述職+素質(zhì)能力模式

從上面的績效考核內(nèi)容可知，塑料總廠績效考核模式是：目標考核+述職+素質(zhì)能力模式?，F(xiàn)有模式有以下特點：（1）形成激勵體制，明確任務(wù)。為完成任務(wù)，拿到每月獎金，每個部門及每個成員都自己制訂目標，明確了組織的總目標、組織的分工與合作及各自的任務(wù)。大家心往一處想，勁往一處使，并積極達成目標。（2）提高管理，逐步完善制度?？冃Э己嗣吭聝冬F(xiàn)，避免吃大鍋飯現(xiàn)象，獎勤罰懶，鼓勵先進，促進企業(yè)管理不斷進步。在目標管理方式中，一旦分解目標確定，給了大家在完成目標方面一個創(chuàng)新的空間，這就有效地提高了組織管理效率。同時，在考核的過程中會遇到新問題，大家會提出異議，為使得考核得以順利完成和體現(xiàn)公平性，考核部門會逐步修改和完善績效考核制度。（3）月度考核與年度考核結(jié)合的方式。通過月度考核可以及時給員工以提醒和肯定，便于員工及時改進和提高。而年度考核時，加入月度考核的結(jié)果進行綜合評價，考核全面，具有說服力和可信度。（4）績效考核包括兩部分，“主要績效”——顯現(xiàn)績效部分，做得越好，分越高；“基礎(chǔ)績效”——有一個范圍限制，落在這個范圍之內(nèi)不加分也不減分，落在這個范圍之外就要加分減分了。這兩部分相互獨立又互相促進，設(shè)計合理。但從考核制度也可以看到?jīng)]有加入現(xiàn)代績效考核的如KPI指標或平衡計分卡，存在一定的局限性，有改進和完善的空間。

（二）KPI+述職+素質(zhì)能力+信息反饋模式

我們可以采用KPI+述職+素質(zhì)能力+信息反饋模式。關(guān)鍵績效指標的產(chǎn)生是在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層次分解產(chǎn)生的，如公司下達地膜6500噸，型材8200噸，以此的關(guān)鍵績效指標分解到每月考核車間的產(chǎn)量和成本指標，塑料總廠采用了KPI體系（關(guān)鍵績效指標），指標來源于組織的戰(zhàn)略目標（與公司溝通保持一定增長率的目標）與競爭的需要，優(yōu)于根據(jù)以往的績效目標產(chǎn)生的一般績效考核體系。

述職或總結(jié)是每年底進行的群眾評議，加上部門或個人的素質(zhì)能力考評，能較為全面地反映部門和個人的群眾基礎(chǔ)，避免領(lǐng)導(dǎo)或個人的片面評價，體現(xiàn)出公正性和合理性。同時，加入年底考評后的信息反饋，讓員工知道自己的優(yōu)點和不足，針對不足予以改進。

（三）新模式——平衡計分卡KPI+述職+素質(zhì)能力+信息反饋模式

設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立實現(xiàn)戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的管理工具。據(jù)Gartner研究集團研究表明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法。

我們可以運用平衡積分卡和KPI結(jié)合起來，彌補以往KPI中對學(xué)習(xí)與成長的不足，如可以設(shè)計四大類指標，1.財務(wù)類：包括凈資產(chǎn)回報率、銷售凈利潤；2.客戶類：客戶滿意度、品牌市場價值；3.內(nèi)部營運類：供應(yīng)商管理改善、生產(chǎn)流程改善；4.學(xué)習(xí)與成長類：員工生產(chǎn)力、員工滿意度、信息系統(tǒng)建立。

通過平衡積分卡和KPI結(jié)合，再加上年度的述職、素質(zhì)能力和信息反饋，既有硬的經(jīng)濟指標，也有柔性的企業(yè)文化、科學(xué)的理論基礎(chǔ)，能夠提供一套完整的對操作具有具體指導(dǎo)意義的框架體系，就能全面地對企業(yè)的各個層面進行完整、科學(xué)的考評。

另外，需要說明的是企業(yè)需要加強信息反饋或面談，需要得到管理者和員工的配合，幫助員工解決工作中的一些習(xí)慣性的缺點，而這些缺點是影響員工績效的重要原因。員工的這種面談制度主要用于員工低績效或評比較差的情況。當(dāng)出現(xiàn)員工表現(xiàn)較差時，主管人員與之面談，和他共同找出原因，給出建議和忠告，若是還達不到效果，則主管人員、主管人員的上級與員工三方要進行面談，要求限期改正，若是限期內(nèi)還無效，則讓其停止整改，若還無提高和改善的跡象，則要解雇員工。

三、對現(xiàn)行績效考核制度的評價分析

（一）績效考核制度評價的調(diào)查表說明

為了更加深入了解天業(yè)公司塑料總廠管理績效考核現(xiàn)狀，特制定了《塑料總廠績效考核現(xiàn)狀調(diào)查問卷》。

通過本次調(diào)研共計發(fā)放180份至直接的調(diào)查對象，如員工、車間主管和科室。被調(diào)查人員占公司全體人員的53.7%，問卷回收175份，回收率97%。

（二）績效考核制度評價的調(diào)查表分析

由滿意度調(diào)查可以看出，員工對指標數(shù)量多的滿意度調(diào)查最低，分析原因主要是對車間的12項考核指標不滿意，認為考核項目太多，主次指標不明確，反映較大，意見最多。另外，調(diào)動積極性的滿意度調(diào)查也較低，說明員工只是被動的接受考核，并不自愿，只是應(yīng)付檢查和考核，所以積極性較差。

（三）績效考核制度改進的方向

塑料總廠應(yīng)該根據(jù)大家反映，首先，將車間績效考核的12項主要指標進行簡化，按照關(guān)鍵績效（KPI）考核的要求，一般被考核者的KPI最多不超過8個來重新設(shè)定；其次，針對員工積極性不高的情況，加強培訓(xùn)和學(xué)習(xí)績效考核內(nèi)容，幫助考核者正確理解考核內(nèi)容，準確把握考核標準，提高工作效率和積極性；最后，加強信息反饋，讓員工和考核者面對面的交談，便于員工的提高和制度的完善。

四、天業(yè)塑料總廠績效考核制度優(yōu)化構(gòu)建

（一）組織構(gòu)建

一般由人力資源部門（綜合科）牽頭，請廠領(lǐng)導(dǎo)、銷售科、財務(wù)科、生產(chǎn)科、技術(shù)科和各車間等組成績效管理小組，除了共同工作外，小組成員的角色側(cè)重點各不相同，人力資源負責(zé)牽頭組織并匯總整理關(guān)鍵績效指標，確定公司組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)、崗位職責(zé)，目標在部門間的分解，促進組織內(nèi)上下級就設(shè)定指標問題進行充分溝通；財務(wù)部門提供歷史財務(wù)績效指標，進行財務(wù)指標的選擇和分解；廠領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司戰(zhàn)略明確自身企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃。

（二）組織流程

（1）成立績效管理（2）制定平衡計分卡（3）收集信息（4）形成關(guān)鍵績效指標（5）熟悉各相關(guān)部門（6）定關(guān)鍵績效指標（7）培訓(xùn)溝通。

（三）績效考核方法

（1）采用績效考核的新模式——平衡計分卡KPI+述職+素質(zhì)能力+信息反饋模式。（2）采用關(guān)鍵績效指標和工作目標間的權(quán)重組合，對于不同層級的員工，其績效計劃中關(guān)鍵績效指標和工作目標之間的權(quán)重不同，并構(gòu)建了與之相適應(yīng)的績效考核方法。（3）采用年每月考評和年度考評相結(jié)合的方法。

（四）優(yōu)化后塑料總廠績效考核內(nèi)容

塑料總廠的績效考核分兩塊內(nèi)容，一是每月廠對車間、科室的考核，每月和獎金兌現(xiàn)；二是每年底對車間、科室和優(yōu)秀個人的考核，獎勵不僅有榮譽獎勵，還有全年每月20%獎金的獎勵。具體內(nèi)容如下：

（1）生產(chǎn)車間考核。生產(chǎn)車間考核辦法為8項考核內(nèi)容及政工、勞資工作考核內(nèi)容等?？己斯ぷ饔删C合科牽頭，會同績效考核辦公室成員每月進行綜合大檢查（1～2次），每月進行通報，便于群眾監(jiān)督，促進和提高車間的各項工作。

（2）科室考核工作由綜合科牽頭，會同績效考核辦公室成員每月進行綜合大檢查（1～2次），按考核內(nèi)容打出分值，按表進行兌現(xiàn)獎金，每月進行通報。

（3）年度考核。①中層干部的考評，由總廠統(tǒng)一組織，被考評者考評前寫出書面述職報告，以職代會的形式進行述職（廠領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、業(yè)務(wù)干部代表、職工代表），按天業(yè)集團中層干部民主測評表進行打分。考評總分為100分，廠領(lǐng)導(dǎo)評分（占30%），平級互評（占30%）群眾評分（業(yè)務(wù)干部和職工代表、車間領(lǐng)導(dǎo)按本車間群眾評議分數(shù)計算）評議（占40%）。②一般管理干部及專業(yè)技術(shù)人員的考評，由被考評人員寫出書面述職報告，由考核辦公室組織以職代會形式述職。考評總分為100分，廠領(lǐng)導(dǎo)評分（占30%），中層領(lǐng)導(dǎo)評分（占30%），互評（占40%）+獲獎分。③員工最終考評，由車間評定，年度內(nèi)月考核平均分50%+綜合治理10%+安全生產(chǎn)10%+年終評議30%+金牌員工（每獲得車間或廠級一次加1分）。

（五）績效考核評價

績效考核制度化范文第2篇

【關(guān)鍵詞】績效考核 現(xiàn)代企業(yè) 人力資源管理 作用

一、績效考核定義

績效考核也被稱為績效考評、績效評價等，它是對企業(yè)員工的工作結(jié)果、工作行為進行全方位、全面性、且科學(xué)系統(tǒng)的進行評估、分析與考察的一個過程。就績效考核的內(nèi)涵而言，它主要包括了以下幾層含義：

一是績效考核是從企業(yè)總體經(jīng)營目標出發(fā)，對企業(yè)員工的工作質(zhì)量進行考評，并使得考評結(jié)果與企業(yè)管理職能之間相充分結(jié)合，從而確保企業(yè)經(jīng)營管理理念與經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)；二是績效考核是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，是通過貫徹與落實一套系統(tǒng)、規(guī)范與制度性的考核方法進行實現(xiàn)的；三是績效考核是對企業(yè)員工業(yè)績、能力、態(tài)度、行為等多個方面成績的綜合性評價，是以日常工作的實際情況為考核依據(jù)的。

二、績效考核在企業(yè)人力資源管理工作中的作用

（一）是企業(yè)用人的標準

在現(xiàn)代企業(yè)的多種人事決策與人事管理中，都需要使用到績效考核的信息。通過在企業(yè)內(nèi)部推行績效考核制度，可以促進企業(yè)人力資源管理工作更加標準化、科學(xué)化。其在企業(yè)用人標準中的作用，主要體現(xiàn)在以下方面：

首先，是通過績效考核的方式，以明確企業(yè)及個人的具體工作目標與工作標準；其次，通過考核的過程中，體現(xiàn)出激勵、改進、溝通與學(xué)習(xí)等多方面的功能，以此改善與調(diào)整每位企業(yè)員工的工作行為，并有效激發(fā)出員工的積極性，促使其能更加主動與規(guī)范的完成其崗位目標與企業(yè)目標而奮斗；最后，通過對績效考核結(jié)果的有效應(yīng)用，還能實現(xiàn)對企業(yè)員工進行獎懲、培訓(xùn)、晉升等多方面的用人管理，保證了企業(yè)人力資源管理的標準化與規(guī)范化。

（二）是企業(yè)職務(wù)變更的標準

企業(yè)員工的職務(wù)變更與調(diào)整，主要包括了調(diào)崗、晉升與降職。現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部員工的職務(wù)變更，必須保證有科學(xué)的依據(jù)，才能確保員工的工作積極性以及相關(guān)工作的順利開展和完成。而通過全面性、全方位的績效考核，能綜合性的判定員工是否能符合該職務(wù)對其能力與素質(zhì)方面的要求，并全面性了解員工的長處、短處，了解其外在能力與潛在能力，從而為企業(yè)的人事決策提供準確的信息支持，為企業(yè)員工的職務(wù)變更提供可靠依據(jù)。

（三）是企業(yè)薪酬獎勵的標準

在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理工作中，要求薪酬獎勵制度應(yīng)嚴格遵循公平與效率這兩大原則。而通過在企業(yè)中推行以績效考核為標準的薪酬獎勵制度，一方面能對員工的勞動成果進行公正的認可，并產(chǎn)生有效的激勵作用，從而在企業(yè)內(nèi)部形成進取和公平的工作氛圍；另一方面還能通過差別化的薪酬獎勵標準，在員工中樹立起“多勞多得、勤者多酬”的思想理念，進而為員工指明了階梯化的奮斗方向，使企業(yè)與員工之間形成雙贏的局面。

三、目前企業(yè)績效考核存在的問題

現(xiàn)代企業(yè)績效考核制度的推行與實施，是一項非常復(fù)雜而系統(tǒng)的工作，在實際操作中往往存在著以下多方面的問題：

（一）思想理念上的問題

當(dāng)前，許多企業(yè)的管理者仍然沒有對績效考核工作以足夠的重視，雖然在企業(yè)人力資源管理工作中建立了績效考核制度，并經(jīng)常性進行考核，但絕大多數(shù)考核結(jié)果僅僅作為簡單的工作成績的考核活動，沒有切實與薪酬分配、職務(wù)變更、用人標準等制度相結(jié)合。這也導(dǎo)致了績效考核過程的質(zhì)量不高，考核的結(jié)果也得不到充分應(yīng)用，進而使得企業(yè)的用人管理上缺乏系統(tǒng)、可靠的依據(jù)，并引發(fā)企業(yè)在人才管理上普遍存在著用人不當(dāng)或者良莠不分等問題。

（二）操作方法上的問題

績效考核操作上的問題，主要表現(xiàn)為考核依據(jù)、考核指標等方面的不嚴謹與不完善。

1.考核依據(jù)問題。績效考核依據(jù)上的問題，主要表現(xiàn)為：一是考核依據(jù)資料數(shù)據(jù)的不完整，導(dǎo)致績效考核的依據(jù)不客觀，考核結(jié)果失真；二是考核依據(jù)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)不準確，如工作記錄、考勤記錄、工作業(yè)績等數(shù)據(jù)的統(tǒng)計不準確，都將導(dǎo)致績效考核所依據(jù)的數(shù)據(jù)不真實，并將引發(fā)被考核者的抵觸心理。

2.考核指標。績效考核指標上的問題，主要表現(xiàn)為：一是所選擇的考核指標代表性不強，無法真實的反映出被考核者的績效水平，導(dǎo)致考核制度的客觀性、公平性大打折扣；二是考核指標的目標值設(shè)計不合理，當(dāng)目標值設(shè)定過高時，往往將導(dǎo)致被考核者無法完全實現(xiàn)目標，而目標值設(shè)定過低時，又將導(dǎo)致被考核者缺乏工作的功力與熱情，降低了績效考核制度的約束作用。

（三）考核人員的問題

考核人員的問題，是指考核人員因受人際關(guān)系或主觀情緒的影響，而導(dǎo)致績效考核結(jié)果的失真，主要表現(xiàn)在以下方面：

1.寬嚴傾向問題。如果考核者的要求過于寬松，將給被考核者過高的評價；而如果考核者的要求過于嚴格，又將會給出過低的考核評價。寬嚴傾向問題，也是導(dǎo)致績效考核誤差的主要原因，主要是由于缺乏一致性、嚴格的評估標準，在評價時往往根據(jù)考核者自身的經(jīng)驗所導(dǎo)致的。

2.平均傾向問題。平均傾向問題是指考核者偏向于給出中庸的評價，即員工的業(yè)績或表現(xiàn)，無論多么優(yōu)秀或者多么差，都一律給予中等的評價。然而這種平均傾向問題，卻往往很難以在員工中贏得好感，反而會起到一定的“獎懶罰勤”的負面作用。

3.個人好惡問題。個人好惡問題，是指考核者僅僅憑借個人的喜好習(xí)慣對員工的表現(xiàn)進行評價，而不基于工作記錄、業(yè)績表現(xiàn)等基本事實進行客觀評價。個人好惡問題的出現(xiàn)，將會極大的影響到績效考核結(jié)果的客觀性與公平性。

四、完善績效工作的策略分析

（一）管理理念上的完善

在企業(yè)內(nèi)部推行與實施績效考核制度，對于正確的識別與使用人才，提高員工的工作能力，調(diào)動員工的工作積極性與工作熱情等方面，都起到了非常重要的作用。因此，現(xiàn)代企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)及管理者都應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一思想，加深對績效考核工作重要性的深刻認識，并將績效考核放在企業(yè)人力資源管理工作中的一個重要位置上，共同努力將績效考核工作做好。

一方面，在績效考核工作開始之前，可開展對企業(yè)所有員工的動員會議，使每一名員工都能深刻認識到績效考核制度的實施，對企業(yè)與個人發(fā)展所能起到的積極作用，從而有力提升企業(yè)員工的績效意識，加深對績效考核工作的重視程度；另一方面，為確保績效考核工作的順利開展與實施，還應(yīng)當(dāng)加強對考核工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，通過成立考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，并配備具有豐富經(jīng)驗的考核人員，從而對企業(yè)績效考核工作進行全面的負責(zé)。

（二）管理系統(tǒng)上的完善

1.采用客觀的考核依據(jù)。在績效考核制度的實施過程中，必須采用具有客觀性的考核依據(jù)。要求每一項績效考核的結(jié)果都應(yīng)當(dāng)以充分的事實材料作為依據(jù)，以此避免僅憑主觀印象進行評價所帶來的問題。而客觀的考核依據(jù)的實現(xiàn)，應(yīng)著重做好以下方面：

一是應(yīng)當(dāng)明確考核依據(jù)的資料數(shù)據(jù)范圍，派設(shè)專人在考核之前就應(yīng)當(dāng)完成相關(guān)資料數(shù)據(jù)的收集與整理工作，并采取有效措施以避免考核資料的遺漏；二是派設(shè)專人負責(zé)對員工工作記錄、考勤記錄、工作業(yè)績等考核數(shù)據(jù)的審核工作，并將統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行認真的填寫與錄入。

2.采用完善的考核指標。在企業(yè)績效考核中，還應(yīng)當(dāng)采用嚴謹、完善的考核指標，以盡量避免指標代表性不強、目標值設(shè)定不合理、各級考核指標脫節(jié)等問題。

一是企業(yè)應(yīng)與員工共同確定考核指標，要求所采用的指標應(yīng)當(dāng)與員工的實際業(yè)績水平相關(guān)聯(lián)；二是企業(yè)應(yīng)與員工協(xié)商確定績效指標的目標指，以避免績效目標落空，并在考核結(jié)束進行系統(tǒng)的總結(jié)分析，對不合理的績效目標值加以修正。

3.選擇合理的考核方法。目前，企業(yè)所采用的績效考核主要有標尺考評法、縱向考評法、橫向考評法、360度考評法、序列考評法、關(guān)鍵事件考評法等等。而每一種績效考核的方法都有其各自的優(yōu)缺點，應(yīng)當(dāng)加以合理的選擇。

考核方法選擇的基本原則是：一是考核方法應(yīng)盡量將領(lǐng)導(dǎo)考核與群眾考核相結(jié)合，多方面聽取員工的意見；二是考核方法應(yīng)堅持將平時考核與定期考核相結(jié)合；三是考核方法應(yīng)注意將定性考核與定量考核相結(jié)合。通過以上方式，使績效考核方法的應(yīng)用能具備較高的信度與效度，能公平的鑒別出日常工作表現(xiàn)與業(yè)績水平不同的員工。

4.加強考核人員的培訓(xùn)。加強對考核人員的培訓(xùn)，是提高企業(yè)績效考核工作客觀性、公正性的重要手段與措施。通過系統(tǒng)的培訓(xùn)，能有助于減少考核人員因受人際關(guān)系或主觀情緒的影響，而導(dǎo)致績效考核結(jié)果的失真問題。

首先，通過培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)讓考核人員認識到，績效考核對企業(yè)及員工發(fā)展的重要意義，要求考核人員必須公正、客觀的開展考核工作；其次，還應(yīng)當(dāng)讓考核人員正確理解與應(yīng)用相關(guān)的考核指標、考核依據(jù)，掌握并選用合適的考核方法，確保績效考核工作的順利進行；最后，通過培訓(xùn)還應(yīng)當(dāng)使考核人員深刻認識到，績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題及所帶來的后果，以盡量避免寬嚴傾向、平均傾向、個人好惡問題的發(fā)生。

5.設(shè)置考核申訴程序。為保證績效考核的公正與客觀，并本著對企業(yè)、對員工負責(zé)任的態(tài)度，還應(yīng)當(dāng)在企業(yè)中建立起考核申訴的程序與渠道，以有效處理員工中認為考核不正確、不公平問題的申訴，從而促進企業(yè)績效考核工作向著制度化與標準化方向邁進。

五、結(jié)語

良好的績效考核制度，是現(xiàn)代化企業(yè)人力資源管理工作的核心要素，也是一個優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營管理的重要基礎(chǔ)。針對當(dāng)前企業(yè)績效考核工作中所存在的問題與不足，我們應(yīng)當(dāng)采取有效的完善對策，以持續(xù)性對企業(yè)績效管理文化加以改進，以此真正建立起一套科學(xué)、健全、公正、客觀的，且符合企業(yè)自身發(fā)展的績效考核機制，進而推動企業(yè)得以更好、更快的發(fā)展。

參考文獻

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[2]姚裕群.人力資源開發(fā)與管理概論[M].北京：北京經(jīng)濟管理出版社.2003.

績效考核制度化范文第3篇

摘 要 本文首先探討了績效考核與組織戰(zhàn)略間的關(guān)系及其整合機制，然后針對我國目前績效考核存在的一些問題，分析基于組織戰(zhàn)略績效考核系統(tǒng)設(shè)計要點，力圖為我國組織戰(zhàn)略導(dǎo)向下的績效考核系統(tǒng)設(shè)計提供一些思考與借鑒。

關(guān)鍵詞 組織戰(zhàn)略 績效考核 系統(tǒng)

在當(dāng)前全球化和知識經(jīng)濟的條件下，企業(yè)的競爭日益激烈，組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)對于企業(yè)來說顯得至關(guān)重要?？冃Ч芾碓诮M織戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程中起著關(guān)鍵作用，而績效考核又是績效管理最重要的環(huán)節(jié)之一。因此，如何通過績效考核系統(tǒng)體現(xiàn)和支撐組織戰(zhàn)略顯得尤為重要。

一、績效考核與組織戰(zhàn)略的關(guān)系

績效考核與組織戰(zhàn)略相互影響、相互作用。組織戰(zhàn)略的制定、實施與評價都離不開績效考核，通過對每位員工的績效考評，我們可以改進和提高部門績效，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略。而組織戰(zhàn)略能否最終落實到個人，體現(xiàn)在戰(zhàn)略目標能否通過部門層層分解到每位員工身上，在這個過程中，績效考核通過引導(dǎo)和規(guī)范員工的動機、行為，使每位員工為企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實施承擔(dān)責(zé)任?？冃Э己伺c組織戰(zhàn)略的傳導(dǎo)作用如下圖所示：

二、組織戰(zhàn)略與績效考核系統(tǒng)的整合機制

績效考核與組織戰(zhàn)略的整合的整體思路是：1.梳理公司戰(zhàn)略定位，明確公司的戰(zhàn)略目標；梳理公司主要業(yè)務(wù)流程、部門職能、關(guān)鍵崗位職責(zé)，確定基于組織戰(zhàn)略的績效考核目標。2.設(shè)置公司、部門、個人三個層面的戰(zhàn)略目標；將戰(zhàn)略目標分解到各部門，和目標績效考核子系統(tǒng)接口。3.制定組織戰(zhàn)略完成計劃及其階段性目標；沿著戰(zhàn)略完成計劃中的主要業(yè)務(wù)流程和職能職責(zé)選取關(guān)鍵崗位KPI，并設(shè)計標準和權(quán)重。4.在戰(zhàn)略實施之前，對各級經(jīng)理進行培訓(xùn)，使其掌握績效考核方法，并與各級經(jīng)理簽訂目標責(zé)任書，進行實際應(yīng)用在戰(zhàn)略實施過程中，注意收集充分的數(shù)據(jù)和資料。5.在戰(zhàn)略實現(xiàn)后，輸出績效考核的結(jié)果，并根據(jù)員工的績效給予相應(yīng)的薪酬。

下圖是組織戰(zhàn)略與績效考核系統(tǒng)的整合機制示意圖：

三、基于組織戰(zhàn)略的績效考核系統(tǒng)設(shè)計

（一）績效指標與計劃設(shè)計的形成、分解與落實

績效指標與計劃包括公司、部門、員工三個層面，通過績效考核過程將組織戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務(wù)單位，并根據(jù)每個崗位的基本職責(zé)進一步分解到各個崗位的員工，形成每個崗位的績效目標，以達到每個崗位員工的工作目標有效整合，形成合力的目的。在這個過程中需要考慮：如何保證公司級指標與計劃對公司戰(zhàn)略的有效解析，抓住組織戰(zhàn)略的重點？如何保證部門級指標與計劃形成對公司級指標的有效分解，保證公司指標的實現(xiàn)？如何進一步把部門級指標分解到崗位，成為員工的考核指標與計劃？績效考核系統(tǒng)只有從戰(zhàn)略的高度選擇和設(shè)計績效指標，才能使企業(yè)整體績效得到戰(zhàn)略性的改進，從而促進組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）績效考核標準和方法

（1）績效考核的標準的選擇

績效考核標準的選擇必須結(jié)合組織戰(zhàn)略，并且要注意定性標準和定量標準的結(jié)合。一方面，量化標準的使用能夠使考核人與被考核人都有一個明確的考核尺度，以免考核發(fā)生太大的偏差；另一方面，有些指標不適合量化，如果把這些指標強行量化，反而起不到應(yīng)有的效果。

（2）績效考核的方法的選擇

績效考核的方法很多，諸如關(guān)鍵績效指標法、平衡計分卡法、圖評價尺度法、目標管理法等。每一考核方法都有其優(yōu)缺點和適用范圍，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)組織戰(zhàn)略的要求，結(jié)合企業(yè)的行業(yè)特點、管理規(guī)模等情況選取不同的考核方法，取長補短，提高考核結(jié)果的可信度。

（三）績效考核人員培訓(xùn)和數(shù)據(jù)收集

（1）對考核人員進行培訓(xùn)

在績效考核的執(zhí)行過程中，考核者如何進行績效考核工作？如何收集適合組織戰(zhàn)略的績效指標？如何評價員工？如何與員工進行績效考核面談？這些都是績效考核流程中應(yīng)該關(guān)注的問題。企業(yè)應(yīng)事先對考核者進行培訓(xùn)，使考核者明確組織戰(zhàn)略下考核的目的，資料的收集，績效的反饋等相關(guān)事宜。

（2）注意收集考核所需的資料數(shù)據(jù)

任何考核都必須以一定的事實為依據(jù)，不能光憑考核者的主觀印象對員工進行評分。否則，勢必影響考核的公正性和權(quán)威性。所以在考核的過程中一定要注意收集充分的數(shù)據(jù)和資料，這也要求考核者要注重平時的資料收集工作，確?？己说膭討B(tài)性和持續(xù)性。

（四）績效考核制度的建立

績效考核是一項長期的系統(tǒng)工程，必須將績效考核制度化、規(guī)范化，才能真正實現(xiàn)績效考核的作用。在績效考核制度中，除了績效指標與計劃、績效管理流程之外，還需要明確績效考核的宗旨與目標，明確規(guī)定各級部門在績效管理中的職責(zé)與權(quán)限，設(shè)計績效考核的公平保障機制，規(guī)定績效考核周期，明確考核信息來源及績效考核結(jié)果的應(yīng)用范圍等。所有影響績效考核實際執(zhí)行的環(huán)節(jié)都應(yīng)該在考核制度中明確規(guī)定，并具有可操作性。只有這樣才能保證績效考核的順利實施，使其達到組織的戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

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[3]郭京生等.績效管理制度設(shè)計與運作.北京:中國勞動社會保障出版社.2008.

[4]林澤炎等.執(zhí)行績效管理.北京:中國發(fā)展出版社.2008.

績效考核制度化范文第4篇

二、績效考核評價制度在實際運行中的問題及原因

1.績效考核的量化難度較大實踐中的探索

多年來，本市各級黨政機關(guān)公務(wù)員考核工作實踐中，對開展以工作績效為主的考核做了一些探索和嘗試，取得一定成效。一是探索設(shè)立定量與定性相結(jié)合的評鑒標準。在部門和個人年度述職、回顧總結(jié)等定性考核的基礎(chǔ)上，市政協(xié)辦公廳、市發(fā)改委等機關(guān)積極探索對部門和個人的定量考核，圍繞“德、能、勤、績、廉”，對全年主要目標、重點任務(wù)和重要工作，進行細化、量化，設(shè)定分值和相應(yīng)權(quán)重，形成較為完整的考核指標體系。二是探索平時考核和年度考核相貫通的考核方式。如市政協(xié)辦公廳將年中考核結(jié)果折算成分值計入年度考核。市綠化市容局等機關(guān)還積極組織季度考核并作為年度考核的參考依據(jù)。三是探索考核結(jié)果與干部任用相聯(lián)系的用人導(dǎo)向。如市水務(wù)局在科級干部提任副調(diào)研員時，將近三年內(nèi)至少獲得一次優(yōu)秀等次作為基本條件。市發(fā)改委在提任副調(diào)研員時，將獲得優(yōu)秀等次作為加分類別。

3.開展公務(wù)員工作績效考核的積極作用

各機關(guān)開展的公務(wù)員工作績效考核對加強機關(guān)建設(shè)，提高行政效能，調(diào)動公務(wù)員自身建設(shè)的自覺性起到了積極作用。一是促進本單公務(wù)員考核制度是公務(wù)員制度的重要組成部分，改進和完善公務(wù)員工作績效考核評價制度，對加強公務(wù)員隊伍建設(shè)、提高黨政機關(guān)公共管理水平和服務(wù)能力、鞏固黨的執(zhí)政地位，有現(xiàn)實意義。

一、本市黨政機關(guān)公務(wù)員工作績效考核評價制度運行現(xiàn)狀

1.各級機關(guān)開展公務(wù)員績效考核的基本情況

自1993年《國家公務(wù)員暫行條例》頒布，特別是2006年《中華人民共和國公務(wù)員法》實施后，本市出臺了《上海市公務(wù)員考核實施細則（試行）》，引進了以績效考核為主的考核評價體系。本市各級黨政機關(guān)按照公務(wù)員管理和考核制度的要求，在市組織人事部門的指導(dǎo)下，積極開展公務(wù)員考核工作，并在長期的實踐中不斷改進與完善，已初步形成一些具有共性做法。一是加強考核組織領(lǐng)導(dǎo)。各機關(guān)成立由黨組（黨委）領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)的考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)考核工作。二是認真制定考核辦法。各機關(guān)都能按照制度要求結(jié)合自身實際制定考核辦法，明確考核范圍和考核內(nèi)容。三是嚴格依照考核程序。各機關(guān)基本都是按年度述職評議、考核評鑒、“先進”公示、結(jié)果反饋等程序開展相關(guān)工作。在測評方式上，各級機關(guān)根據(jù)自身特點則略有不同。如部門少、人數(shù)少的，在全機關(guān)進行測評；部門較多、人數(shù)較多的，以部門為單位進行測評。

2.各級機關(guān)在開展公務(wù)員考核

被調(diào)查單位認為，機關(guān)各部門、各崗位的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、工作量差異較大，制定一個適合對各崗位人員考核的細化評分標準難度較大。在具體考核工作中，雖然有的機關(guān)對定量考核做了一些探索，但大多數(shù)機關(guān)基本參照德、能、勤、績、廉這五項定性評價的內(nèi)容進行打分考核；即使已按量化指標進行考核的，最后優(yōu)秀等次也是以投票確定的。

2.績效考核缺乏有效手段

在考核方法上，有的機關(guān)主要是采用年終一次性的集中考核，平時考核大多流于形式；有的機關(guān)采用簡單的一次性公開投票的方法評出考核等次。在考核等次確定上，由于優(yōu)秀名額少，通常是優(yōu)秀等次按比例分配，由于部門之間人數(shù)不均衡，存在一定的不公平，再由于各人工作無可比性，除特別突出的，一般采取輪流坐莊；對那些工作表現(xiàn)差，應(yīng)定為基本稱職或不稱職等次的，只要不是違法亂紀受到黨紀政紀處分的，部門負責(zé)人礙于情面或為求太平，最終也只能定為稱職，造成了考核中“稱職隨便定、不稱職不能定、優(yōu)秀不好定”的狀況。

3.考核的激勵功能未能充分發(fā)揮

雖然有的機關(guān)在干部提拔任用時已經(jīng)將考核結(jié)果作為依據(jù)和條件，但多數(shù)機關(guān)考核結(jié)果與公務(wù)員培養(yǎng)和提拔任用沒有必然關(guān)系；按照公務(wù)員法規(guī)定，公務(wù)員連續(xù)3年被確定為優(yōu)秀或連續(xù)5年被確定為稱職以上等次，在本職務(wù)對應(yīng)級別內(nèi)晉升一級，優(yōu)秀與稱職在晉升工資級別上差距不大。這在一定程度上影響了考核的激勵作用。

三、完善公務(wù)員工作績效考核評價制度的對策與建議

1.增強績效考核評價指標體系的科學(xué)性、合理性

建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，由品德、知識、能力等要素構(gòu)成的公務(wù)員考核評價指標體系。要在總結(jié)已有的量化考核實踐基礎(chǔ)上，結(jié)合公務(wù)員崗位體系和部門年度主要工作、重點任務(wù)，設(shè)定量化指標，并盡可能具體化、數(shù)量化，力求做到定性與定量有機結(jié)合?？己嗽u價指標應(yīng)是公務(wù)員完成主要工作的關(guān)鍵性指標，要避免面面俱到。一是編制崗位說明書。機關(guān)組織人事部門應(yīng)根據(jù)部門職能設(shè)置相應(yīng)的公務(wù)員崗位，編制相關(guān)崗位說明書，作為公務(wù)員崗位工作考核指標制定和考核評價的主要依據(jù)。二是細化考核內(nèi)容。在明確各部門年度主要工作和重點任務(wù)基礎(chǔ)上，根據(jù)不同崗位的特點分解至各個崗位，作為考核評價指標的重要內(nèi)容。三是量化考核指標。各項考核評價指標應(yīng)盡可能量化，并根據(jù)指標的重要性和難易程度設(shè)置考核評價權(quán)重。四是考核評價指標要有針對性。在確定考核評價指標時，考核者有義務(wù)和責(zé)任與被考核者就工作任務(wù)、績效評價目標等進行提前溝通，力求做到被考核者與考核者雙方共同認可，使之更加科學(xué)合理。

2.加強績效考核機制建設(shè)

建立和完善公務(wù)員績效考核制度，使績效考核成為績效管理的重要環(huán)節(jié)，避免以“考”代“管”和為“考”而“考”，逐步完善績效考核評價指標、績效指導(dǎo)、績效考核評價、績效考核評價反饋、績效考核評價結(jié)果的運用等五個環(huán)節(jié)構(gòu)成的績效管理體系。一是加強平時績效考核并融入年度考核。加強績效執(zhí)行過程指導(dǎo)，避免“一考定終身”現(xiàn)象。要在現(xiàn)有探索基礎(chǔ)上，盡可能量化平時考核評價結(jié)果，并明確占年度考核評價中的比重。二是績效考核過程應(yīng)體現(xiàn)公平、公正原則。通過增加平時考核和量化平時考核評價的結(jié)果，真正反映公務(wù)員年度工作績效，使年度考核結(jié)果隨意性能夠得到有效控制，從而避免“輪流坐莊”現(xiàn)象。增加平時的績效溝通，還可以使公務(wù)員及時改進并提高工作績效，對另一部分不能及時改進或提高績效的公務(wù)員，也可以增強心理承受能力，減少了年度績效評價結(jié)果反饋的難度，從而避免了公務(wù)員工作績效考核結(jié)果“二頭難”的問題。三是績效考核方式應(yīng)盡可能簡便易行。建立信息化的績效考核平臺，盡可能地提高績效考核工作信息化水平。公務(wù)員績效考核一般應(yīng)以直接領(lǐng)導(dǎo)和本部門同事考核評價為主，兼顧協(xié)作崗位和服務(wù)對象的評價意見，體現(xiàn)分級分類考核。

績效考核制度化范文第5篇

1 構(gòu)建企業(yè)財務(wù)激勵約束機制需要考慮的要素

1.1企業(yè)的財務(wù)管理權(quán)限

企業(yè)的財務(wù)管理權(quán)限對企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)運行起著絕對控制的作用，是企業(yè)財務(wù)激勵機制的重要組成內(nèi)容。擁有企業(yè)財務(wù)管理權(quán)限者對其擁有的管理權(quán)限是否認同，對于提高財務(wù)管理者對企業(yè)的歸屬感起著重要作用，直接影響內(nèi)在激勵的形成，因此要加強企業(yè)的財務(wù)管理權(quán)限對財務(wù)管理行為的激勵作用。

1.2企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理制度

企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理制度是以企業(yè)經(jīng)營機制為前提確定企業(yè)內(nèi)部各部門在財務(wù)管理方面擁有的權(quán)利和義務(wù)及相互關(guān)系作出的規(guī)定，使企業(yè)內(nèi)部各部門之間明確分工。它不但對經(jīng)營者可以進行有效激勵，同時可以提高企業(yè)運作效率，在企業(yè)財務(wù)管理中處于核心地位。因此，要構(gòu)建科學(xué)、有效的財務(wù)激勵機制需要建立科學(xué)、有效的企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度。

1.3企業(yè)內(nèi)部的良好競爭機制

為使企業(yè)內(nèi)部各階層利益得到最大保證，企業(yè)所有者需要通過一定的科學(xué)管理方法使企業(yè)內(nèi)部各階層職員更努力的投入工作，以獲取自身最大的企業(yè)利益。各階層職員則需要通過努力的去工作以實現(xiàn)自己的價值，以保證不被淘汰從而獲得最大的利益。因此企業(yè)要建立“優(yōu)勝劣汰”的企業(yè)競爭管理體制，為優(yōu)秀職員提供良好的上升空間和經(jīng)濟利益，從而調(diào)動員工的工作熱情和對工作的責(zé)任感，提高工作的積極性，激發(fā)其工作潛力，充分發(fā)揮其主觀能動性。

1.4企業(yè)的績效考核制度

企業(yè)的績效考核制度是企業(yè)對員工進行各種獎懲的評判標準和依據(jù)。科學(xué)、有效的績效考核制度將對企業(yè)員工產(chǎn)生積極的激勵作用，提高其工作熱情和工作的積極性。相反，如果企業(yè)的績效考核制度設(shè)置不當(dāng)，將會影響員工工作的積極性的發(fā)揮，從而影響企業(yè)的科學(xué)發(fā)展和利益提升。

2 企業(yè)財務(wù)激勵約束機制的構(gòu)建措施

2.1科學(xué)制定企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理權(quán)限

財務(wù)管理是企業(yè)內(nèi)部各項管理工作的核心，為了保證企業(yè)內(nèi)部各階層的利益，使其協(xié)調(diào)一致促進企業(yè)的良好發(fā)展，企業(yè)需要對其財務(wù)管理權(quán)限進行科學(xué)、合理的分配。企業(yè)的財務(wù)管理權(quán)一般是由財務(wù)決策權(quán)、財務(wù)執(zhí)行權(quán)、財務(wù)監(jiān)督權(quán)三個部分組成。企業(yè)董事會應(yīng)負責(zé)企業(yè)重大財務(wù)事項的決策權(quán)；總經(jīng)理對一般的財務(wù)事項可以斟酌決策，以提高企業(yè)效率；財務(wù)部門負責(zé)企業(yè)的財務(wù)執(zhí)行權(quán)，總經(jīng)理不能隨便干預(yù)；企業(yè)的監(jiān)事會負責(zé)企業(yè)財務(wù)監(jiān)督權(quán)，可對董事會和總經(jīng)理的財務(wù)行為進行監(jiān)督。上述三項權(quán)利是一個不可分割的整體因此企業(yè)董事會、總經(jīng)理、財務(wù)部門、監(jiān)事會要經(jīng)常進行相互協(xié)調(diào)、相互溝通。只有對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理權(quán)限進行科學(xué)、合理的分配，使各部門的權(quán)利、責(zé)任明確、清晰，才能更好的規(guī)范企業(yè)管理，充分保證各方的利益，為企業(yè)提供良好的發(fā)展管理環(huán)境。

2.2完善企業(yè)內(nèi)部財務(wù)制度，使企業(yè)運行制度化

企業(yè)內(nèi)部財務(wù)制度是企業(yè)從事財務(wù)管理工作應(yīng)遵守的規(guī)范標準，主要通過三方面來實施：一是籌集資金管理制度，是財務(wù)人員在籌集資金工作中應(yīng)遵守的規(guī)范標準，籌資預(yù)測與分析制度，特別是企業(yè)現(xiàn)有資金管理制度，如資本金的管理制度、負債的管理制度等；二是投資管理制度，即對投資活動進行規(guī)范管理，包括投資預(yù)測與分析制度、內(nèi)部投資的管理制度；三是利潤分配管理制度，企業(yè)要充分考慮現(xiàn)在和以后企業(yè)發(fā)展的實際能力和方向，對企業(yè)所實現(xiàn)的利潤分配比例、幅度、內(nèi)容、方向制定科學(xué)的規(guī)定。

2.3制定合理的薪酬考核制度，提高企業(yè)員工工作的積極性

無論是企業(yè)的所有者、經(jīng)營者還是員工追求自身的利益是其進行經(jīng)濟活動的根本目的。通過設(shè)置合理的薪酬考核制度，能有效調(diào)動員工的工作熱情和對工作的責(zé)任感，挖掘員工的工作能力和工作潛力，使企業(yè)達到良性發(fā)展。這就要求企業(yè)要充分考慮到員工的切身利益，制定出科學(xué)、合理的薪酬考核制度，范圍涵蓋到企業(yè)日常管理的各個方面，適用于企業(yè)的所有員工。

2.4加強企業(yè)財務(wù)控制制度建設(shè)，強化內(nèi)部監(jiān)督

實踐證明，企業(yè)出現(xiàn)管理混亂，首先體現(xiàn)是財務(wù)混亂；企業(yè)效益低下，首先體現(xiàn)是財務(wù)管理底下。因此要加強企業(yè)管理，首先要建立健全企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)管理制度。從財務(wù)人員控制制度、財務(wù)制度控制制度、財務(wù)目標控制制度、財務(wù)信息控制制度等方面加強控制制度的建設(shè)，特別是加強財務(wù)信息控制制度管理，運用好內(nèi)部審計制度，落實好財務(wù)信息報告制度，使企業(yè)建立自上而下的內(nèi)部監(jiān)督制約機制和責(zé)任追究制度。

2.5為企業(yè)員工發(fā)展提供良好的競爭機制

企業(yè)應(yīng)制定適合于本企業(yè)員工發(fā)展的晉升體系，使企業(yè)的優(yōu)秀人才能夠快速實現(xiàn)自己的目標，促進其能力的施展和潛力的發(fā)揮，為企業(yè)做出更大的貢獻。同時還應(yīng)制定健全的員工培訓(xùn)制度，使員工不斷獲取新的知識，提高工作能力，形成對企業(yè)的歸屬感，營造自我價值實現(xiàn)的環(huán)境，以更好地投身于企業(yè)的工作之中。

良好的財務(wù)激勵約束機制是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的制勝法寶，是企業(yè)財務(wù)機制的重要組成部分。建立企業(yè)財務(wù)激勵約束機制要通過科學(xué)制定企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理權(quán)限、完善企業(yè)內(nèi)部財務(wù)制度，使企業(yè)運行制度化、制定合理的薪酬考核制度，提高企業(yè)員工工作的積極性、加強企業(yè)財務(wù)控制制度建設(shè)，強化內(nèi)部監(jiān)督、為企業(yè)員工發(fā)展提供良好的競爭機制來加以實現(xiàn)。