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企業(yè)財務(wù)共享管理范文第1篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)；企業(yè)管理；財務(wù)管理；核心業(yè)務(wù)；財務(wù)機制

1概述

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，市場競爭日益激烈，為了贏得市場，很多企業(yè)采用了新的戰(zhàn)略對策進行財務(wù)資源、業(yè)務(wù)的整合，在企業(yè)中建立一個財務(wù)共享服務(wù)中心來提升企業(yè)的管理工作效率與市場競爭力。財務(wù)共享服務(wù)的運用，使得財務(wù)工作效率、企業(yè)經(jīng)營效率等得到顯著的提高，對企業(yè)的長期發(fā)展意義重大。但是，就目前我國財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用情況來看并不樂觀，多數(shù)企業(yè)未認識到財務(wù)共享服務(wù)的重要性，為此，財務(wù)共享服務(wù)在很多企業(yè)中未得到良好的運用。面對這種情況，良好的解決方式是使財務(wù)共享服務(wù)發(fā)揮其關(guān)鍵作用和重要影響。

2財務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)財務(wù)管理中應(yīng)用的意義

2.1財務(wù)共享服務(wù)模式分析

財務(wù)共享服務(wù)模式是一種新型的組織管理方式，其特點在于進行合作戰(zhàn)略的優(yōu)化，將其使用在企業(yè)中，目的是為了整合企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)組織、業(yè)務(wù)流程、財務(wù)資源，從而實現(xiàn)共享服務(wù)，有效地優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部資源配置，達到降低企業(yè)運營成本的目的。財務(wù)共享服務(wù)中心組織對財務(wù)業(yè)務(wù)流程情況進行評估分析，把企業(yè)中各項流程提取出來進行統(tǒng)一處理，從而達到優(yōu)化企業(yè)管理的效果。中國在跨國公司的經(jīng)營過程中，常常采用財務(wù)共享模式進行經(jīng)營管理，該經(jīng)營管理模式屬于一種新型的戰(zhàn)略管理模式，通過對內(nèi)部業(yè)務(wù)進行合理的調(diào)整，實現(xiàn)資源優(yōu)化，在提高企業(yè)生產(chǎn)效率的同時降低成本，達到提高企業(yè)市場占有率的目的，從而實現(xiàn)內(nèi)部財務(wù)共享服務(wù)。目前，在財務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)用過程中雖然存在一些問題，但是由于其對企業(yè)資源進行合理配置、專業(yè)分工等，有利于提高運營效率，促進企業(yè)的長期發(fā)展，故財務(wù)共享必然是企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。

2.2有利于提高財務(wù)管理水平

就目前我國各大企業(yè)的財務(wù)管理水平來看十分不樂觀，財務(wù)管理出現(xiàn)嚴重的人浮于事的現(xiàn)象。在財務(wù)管理中采用財務(wù)共享服務(wù)，對提升財務(wù)管理水平具有積極的效果。企業(yè)在進行財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建前期，財務(wù)相關(guān)部門及財務(wù)人員需要花費大量的時間進行結(jié)算等工作，工作量大、重復(fù)性高、出錯率高，在此情況下要進行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，提高財務(wù)管理水平具有很大的難度。而企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)后，企業(yè)財務(wù)管理部門的事務(wù)性工作得到了質(zhì)的改變，企業(yè)中專門負責(zé)基礎(chǔ)會計業(yè)務(wù)的工作人員，將其集中起來在共享服務(wù)中心開展業(yè)務(wù)服務(wù)工作，而其他財務(wù)人員則可以專心進行企業(yè)經(jīng)營核算、管控以及資產(chǎn)管理等各項工作，崗位職責(zé)精細化，有利于提升企業(yè)發(fā)展的能力，為企業(yè)做出重大經(jīng)營決策提供重要的參考信息。

2.3降低企業(yè)運營成本，實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展

財務(wù)管理中采用共享服務(wù)管理模式，可有效降低企業(yè)運營成本是財務(wù)共享服務(wù)最大的一個特點。對企業(yè)各項程序工作實行標準化、規(guī)范化，全面提升企業(yè)工作效率，從而降低企業(yè)運營成本。共享服務(wù)管理主要針對的是日常事務(wù)，對其進行管理整合，使企業(yè)內(nèi)部工作得到規(guī)范化，調(diào)動整個企業(yè)的生產(chǎn)力，從而獲取更大的利益。另外，財務(wù)共享服務(wù)的使用還能促進企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展，我國多數(shù)企業(yè)在發(fā)展的過程中內(nèi)部管理出現(xiàn)各種問題，對企業(yè)的長期發(fā)展造成不良影響，財務(wù)共享服務(wù)模式的建立將成為一次管理改革，將企業(yè)各個管理體系進行優(yōu)化，對企業(yè)存在問題的管理體系進行改進，創(chuàng)新管理理念，使財務(wù)共享服務(wù)中心的作用得到良好的發(fā)揮，協(xié)調(diào)各個部門之間的關(guān)系，促進各部門工作的相互協(xié)調(diào)從而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)?；l(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)的運用對企業(yè)的發(fā)展具有促進性作用，但是目前財務(wù)共享服務(wù)還未完善，同樣具有一定的局限性，主要體現(xiàn)在三個方面：首先，財務(wù)共享服務(wù)的實施企業(yè)的組織、流程等都需要進行改革，隨之人員、業(yè)務(wù)流程等都要做相應(yīng)的調(diào)整，在此次調(diào)整中管理者必然會產(chǎn)生意見分歧，甚至是出現(xiàn)抵觸的心理；其次，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)規(guī)范化，要求員工具有專業(yè)的職業(yè)技能，對員工素養(yǎng)要求比較高，容易出現(xiàn)人員波動或員工流失的現(xiàn)象；最后，財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建是建立在完善的信息系統(tǒng)之上，財務(wù)共享服務(wù)中心可通過信息技術(shù)系統(tǒng)對各個部門的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行處理，并解決企業(yè)內(nèi)部存在的各種問題，但信息系統(tǒng)建立和維護成本較高，我國在新信息技術(shù)的運用上十分有限，難以實現(xiàn)大眾化。

3財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建

3.1做好前期調(diào)查與設(shè)計工作

構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)從前期工作開始就要嚴格把關(guān)，前期先進行項目實施的考察，掌握企業(yè)的具體情況。進入前期項目考察環(huán)節(jié)，做好如下三項工作至關(guān)重要：首先，掌握企業(yè)組織、業(yè)務(wù)情況，對其進行詳細分析，摸清企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)的具體信息，例如業(yè)務(wù)流程、員工的工作效率等，從而對收集到的信息進行歸納整合，為制定財務(wù)共享服務(wù)工作目標提供重要的參考信息。其次，調(diào)查企業(yè)運營成本情況，進行成本效益報告的制作。制作成本效益報告重點在于將成本、效益均進行具體化，考慮周全并得到與實際相符的信息。最后，前期工作開展時要讓所有員工認識到構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)的必要性，獲取員工的支持，不僅僅是管理者的支持，基層員工也要積極配合財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建工作。前期調(diào)查工作完畢之后，進入到流程設(shè)計階段，流程設(shè)計有如下三個步驟：首先是要明確財務(wù)管理服務(wù)的區(qū)域范圍；其次是要創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程；最后是要更新結(jié)構(gòu)組織，流程設(shè)計關(guān)乎財務(wù)共享服務(wù)后期工作質(zhì)量，為此，流程設(shè)計這三步驟的工作不可忽視。財務(wù)共享服務(wù)的服務(wù)重點應(yīng)為業(yè)務(wù)量大并且日常重復(fù)性高的財務(wù)核算業(yè)務(wù)，將其作為重點服務(wù)內(nèi)容，減輕財務(wù)人員的工作量，達到提高工作效率的目的，而內(nèi)部控制以及設(shè)計等各種工作則由企業(yè)總部領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)安排指揮。財務(wù)共享服務(wù)的構(gòu)建是企業(yè)管理的一次突破，為此構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)必然會進行企業(yè)財務(wù)管理模式的更新，對財務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程進行創(chuàng)新，使財務(wù)共享服務(wù)作用得到良好的發(fā)揮。在順利構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式之后，財務(wù)部門的各個崗位會做新的調(diào)整，調(diào)整為適合企業(yè)發(fā)展的模式，在進行組織結(jié)構(gòu)的選擇上，可借鑒國外先進的財務(wù)共享服務(wù)組織結(jié)構(gòu)。

3.2選擇合理的地理位置及做好實施過程中的各項工作

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立可以使財務(wù)管理部門從日常事務(wù)處理中擺脫出來，轉(zhuǎn)而從事其他高附加值的活動，促使會計人員由核算型向價值型、決策型轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)財務(wù)管理精細化、高效化和專業(yè)化。財務(wù)共享服務(wù)中心既是會計處理中心，負責(zé)全集團各成員單位的會計業(yè)務(wù)，包括會計核算、資金支付、會計報表編制和會計檔案管理等工作，同時也是數(shù)據(jù)處理中心，是全集團的財務(wù)數(shù)據(jù)工廠，可以進行財務(wù)數(shù)據(jù)挖掘分析，提供多維度分析與預(yù)警，為管理決策提供數(shù)據(jù)支持，為此，在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時，要把握好每個環(huán)節(jié)的工作。財務(wù)共享服務(wù)在構(gòu)建時，地理位置的選擇就是一項重要工作，在選擇地理位置上企業(yè)不但需要考慮到人力因素，還需要考慮到環(huán)境因素、成本因素等各方面的問題，一系列因素都會給財務(wù)共享服務(wù)作用的發(fā)揮造成重大影響。在考慮這些因素時重點放在環(huán)境因素上，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立往往受到社會環(huán)境以及基礎(chǔ)設(shè)施的影響，當?shù)厝藗兊纳盍?xí)慣以及文化程度等都影響到財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建工作。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時，企業(yè)員工的工作地點會發(fā)生改變，此時需要對員工的薪酬做考慮，并將當?shù)囟愗撉闆r考慮在內(nèi)，對這三個因素進行綜合平衡，最終選擇最佳的地區(qū)建立財務(wù)共享服務(wù)中心。在財務(wù)共享服務(wù)實施的過程中，財務(wù)人員招聘與培訓(xùn)將會成為重點內(nèi)容，財務(wù)共享服務(wù)的作用在企業(yè)中是否得到良好的發(fā)揮，這與財務(wù)人員的專業(yè)水平息息相關(guān)，但是我國財務(wù)管理人員對財務(wù)共享服務(wù)的認識度有限，并且總體管理水平不高，開展培訓(xùn)工作有利于提高財務(wù)管理者的業(yè)務(wù)溝通能力、實際操作能力，更重要的是可以提高財務(wù)管理人員的服務(wù)意識，在財務(wù)共享服務(wù)中心工作的每一個財務(wù)管理人員都需要具備較強的服務(wù)精神，這樣才可服務(wù)于企業(yè)，服務(wù)好企業(yè)。建立ERP支持系統(tǒng)，構(gòu)建此系統(tǒng)的目的是為企業(yè)總部提供一個信息平臺，企業(yè)總部可以通過此平臺掌握財務(wù)信息情況，同時保障財務(wù)共享服務(wù)的構(gòu)建。

4結(jié)語

企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)的運用可有效解決企業(yè)內(nèi)部存在的管理問題，達到提高企業(yè)管理水平、降低企業(yè)運營成本的目的，為此，要廣泛推行財務(wù)共享服務(wù)，在企業(yè)中發(fā)揮其作用。財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建需要得到企業(yè)所有員工的支持，在構(gòu)建前期直到實施等，把握好每一個環(huán)節(jié)才可使財務(wù)共享服務(wù)發(fā)揮其積極效果，并采取有效的對策降低風(fēng)險，使財務(wù)共享服務(wù)作用得到良好的發(fā)揮。

作者:李利群 單位:湖南鹽業(yè)股份有限公司

參考文獻

[1]華晶．財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)對我國內(nèi)部審計的發(fā)展影響探究[J]．中國經(jīng)貿(mào)，2015，（14）．

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[3]張紅斌．小議企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建與運用[J]．中國總會計師，2010，（8）．

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企業(yè)財務(wù)共享管理范文第2篇

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè) 云計算 財務(wù)共享管理模式

一、 引言

電網(wǎng)企業(yè)是我國的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)之一，是社會的重要組成部分。經(jīng)過“十一五”、“十二五”建設(shè)，電網(wǎng)企業(yè)信息化水平大幅提高，在公司生產(chǎn)財務(wù)管理中發(fā)揮了重要作用，管好“錢袋子”以支撐企業(yè)長期健康發(fā)展，要求電網(wǎng)企業(yè)必須根據(jù)自身特點，通過信息化快速提升財務(wù)管理水平，選擇合適的建設(shè)模型，直接將信息資源轉(zhuǎn)化為收益。

云計算（Cloud Computing）是近年興起的一種新型計算模式和商業(yè)模式，具有強大的計算能力、高可用性。利用云計算，基于統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，統(tǒng)一的會計核算方法和操作流程，把儲存于個人電腦、移動電話和其他設(shè)備上的大量信息和處理器資源集中在一起，使其協(xié)同工作。建立起移動互聯(lián)和云計算背景下的財務(wù)共享管理中心。

二、 需求分析

（一）總體需求分析

1、財務(wù)戰(zhàn)略需求分析

財務(wù)管理信息化建設(shè)是企業(yè)治理和運營的重要內(nèi)容，也是財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的有力保證。特別是對現(xiàn)有的電網(wǎng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)來講，分公司之于電網(wǎng)集團，如同在外打仗的士兵受命于指揮部的將軍，信息傳遞成本高，速度遲緩，命令不能及時傳達，導(dǎo)致管理難以統(tǒng)一、集團知情權(quán)受到挑戰(zhàn)、經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險不斷增加，不易做大做強，影響戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

2、財務(wù)運作需求分析

目前電網(wǎng)企業(yè)每個分、子公司都設(shè)立財務(wù)部，人力資源等職能機構(gòu)，不同地區(qū)分、子公司的部門資源配置各自為政，無法進行協(xié)調(diào)，集團難以統(tǒng)一管控，處在不同地域的公司財務(wù)績效得不到正確反映，一個分子公司出現(xiàn)問題，可能引發(fā)其他分子公司連鎖反映。

綜上所述，要在跨地區(qū)的行業(yè)范圍內(nèi)獲得長期競爭優(yōu)勢，就要保障企業(yè)在更廣闊的范圍充分運用各種能力，使集團的運作能力比分散部門獨立運作更加有效。云計算財務(wù)共享管理，作為一種新的財務(wù)管理模式，能夠低成本高效在不同公司，不同地點之間實現(xiàn)數(shù)據(jù)的快速共享和使用，可以滿足電網(wǎng)企業(yè)信息規(guī)劃和財務(wù)管理的需求。

（二）需求特征分析

企業(yè)“財務(wù)云”建設(shè)的效益因不同企業(yè)類型而不同，在中國，符合如下特點的企業(yè)比較適合建立財務(wù)共享管理模式。

1、企業(yè)達到一定規(guī)模，分支機構(gòu)眾多

我國電網(wǎng)企業(yè)是總部、省公司、地市公司、縣公司4級管理，一個省公司下設(shè)分支機構(gòu)少則一二十家，多達上百家，信息化平臺要在公司總部和各個分子公司建立多級數(shù)據(jù)中心。

2、企業(yè)經(jīng)營相對單一

電網(wǎng)企業(yè)是主業(yè)集中類企業(yè)，供電是重要經(jīng)營項目。

3、每個分支機構(gòu)的財務(wù)事務(wù)按照統(tǒng)一的規(guī)則和流程處理

電網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)時實行財務(wù)統(tǒng)管，集團公司采用統(tǒng)一的會計核算政策，相同經(jīng)濟業(yè)務(wù)均能復(fù)制批量

4、總部有集中財務(wù)管理的需求，要求強化分支機構(gòu)管控

對電網(wǎng)企業(yè)而言，目前最適合的基礎(chǔ)架構(gòu)管理是把大量資源統(tǒng)一組織，組成一個龐大的資金池，降低資金使用成本，快速實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，形成可持續(xù)發(fā)展的電力產(chǎn)業(yè)鏈。

5、追求流程的科學(xué)、標準化以及制度的強力執(zhí)行

“財務(wù)云”更能滿足電網(wǎng)企業(yè)一體化數(shù)據(jù)中心建設(shè)的需要。目前各省或供電公司建立統(tǒng)一的標準和安全機制，“縱向貫通，橫向集成”的跨越式發(fā)展要求電網(wǎng)企業(yè)追求極強的制度執(zhí)行力和便捷高效的工作流程。

三、電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)共享管理模式建設(shè)

云計算財務(wù)共享管理是管理模式的創(chuàng)新，它通過將電網(wǎng)企業(yè)各分子公司的財務(wù)進行標準化和流程再造，達到降低成本，提升效率，改進財務(wù)質(zhì)量的目的。通俗來講，云計算財務(wù)共享管理就如一間自助餐廳，建立流水線的財務(wù)運作模式，借助標準化流程和發(fā)達的信息技術(shù)，解決電網(wǎng)集團財務(wù)職能建設(shè)的效率低下和封閉的弊端。

（一）云計算財務(wù)共享管理的服務(wù)架構(gòu)

云計算的三層服務(wù)架構(gòu)中提供的基礎(chǔ)設(shè)施層，平臺層和應(yīng)用層對應(yīng)IaaS，PaaS和SaaS，云計算財務(wù)共享管理建設(shè)使用IT作為服務(wù)，也是這三種基本模式。

SaaS模式：SaaS是一種通過Internet提供軟件的模式，用戶不需要購買軟件，而改用向提供商租用基于Web的軟件來進行財務(wù)管理活動。用戶不需要考慮軟件安裝，升級和維護問題。是一種財務(wù)外包的創(chuàng)新。它的優(yōu)點是：第一，將軟硬件和維護外包，而賬務(wù)自己管理，在一定程度上避免了核心數(shù)據(jù)泄露；第二，實時查看財務(wù)數(shù)據(jù)，使信息同步和共享變得更加現(xiàn)實；第三，SaaS能夠?qū)崿F(xiàn)移動商務(wù)，財務(wù)人員可以異地處理業(yè)務(wù)，不受時空限制；第四，可以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)與互聯(lián)網(wǎng)，事務(wù)所，稅務(wù)局等網(wǎng)絡(luò)互連。

PaaS模式：它是SaaS進一步的延伸和發(fā)展，將服務(wù)器平臺或開發(fā)平臺環(huán)境出租，用戶不需要編程即可開發(fā)管理軟件并在線運行。其特點是：第一，投資和實施成本低，企業(yè)不需要單獨購買服務(wù)器和開發(fā)軟件；第二，企業(yè)根據(jù)自身業(yè)務(wù)開發(fā)軟件，滿足個性化定制需求；第三，PaaS平臺開發(fā)財務(wù)軟件對開發(fā)人員技術(shù)要求不高，能夠解決企業(yè)專業(yè)人才短缺的問題。

IaaS模式：云計算平臺把架構(gòu)底層的硬件資源以及相關(guān)計算資源租賃給企業(yè)，企業(yè)可按需租用IaaS，也可臨時租用基礎(chǔ)設(shè)施。其特點是：對于必要的基礎(chǔ)設(shè)施可以直接采用外包方式外，在運營高峰租用IaaS服務(wù)，用完返還，有利于降低IT投資成本和維護成本。

（二）電網(wǎng)企業(yè)云計算財務(wù)共享管理建設(shè)模式

電網(wǎng)企業(yè)云計算財務(wù)共享管理系統(tǒng)是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺，ERP系統(tǒng)、統(tǒng)一的會計核算方法和操作流程來實現(xiàn)的?？煞譃閮纱竽K和三個應(yīng)用，通過整合業(yè)務(wù)流與財務(wù)流來共享服務(wù)，實現(xiàn)分子公司財務(wù)數(shù)據(jù)實時上傳，集團公司應(yīng)用云端共享實時監(jiān)控，達到財務(wù)管理與業(yè)務(wù)擴張同步，保證業(yè)務(wù)增長良性發(fā)展。

1、兩大模塊：外部涉眾交互模塊和內(nèi)部財務(wù)管理模塊

虛線以上為外部涉眾交互模塊，主要功能是與外部社會群體進行財務(wù)交互，因為在這個模塊上有大量信息開放交互，建議選擇公有云；

虛線以下的內(nèi)部財務(wù)管理模塊，主要功能是企業(yè)內(nèi)部財務(wù)處理，涉及大量私有信息，建議使用混合云或私有云服務(wù)云。而支撐整個財務(wù)管理系統(tǒng)的SaaS、PaaS、IaaS三大服務(wù)，考慮到數(shù)據(jù)的安全性和可控性，企業(yè)投入適當?shù)馁Y金部署內(nèi)部的IaaS服務(wù)，保存核心財務(wù)數(shù)據(jù)。

2、三個應(yīng)用：業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)

業(yè)務(wù)財務(wù)：將手機作為媒介，實時交互作實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)“雙流合一”，財務(wù)單據(jù)隨時上傳，滿足管理人員隨時查詢財務(wù)報表和財務(wù)分析的需求；

共享財務(wù)：傳統(tǒng)會計的部分集中在此處理，通過財務(wù)云管理平臺，實現(xiàn)財務(wù)單據(jù)和財務(wù)信息的云存儲，云處理，云查詢，改變財務(wù)信息模式，實現(xiàn)財務(wù)信息共享；

戰(zhàn)略財務(wù)：戰(zhàn)略專家和業(yè)務(wù)財務(wù)專家提取利用核心財務(wù)信息，為公司戰(zhàn)略發(fā)展提供支持，實現(xiàn)財務(wù)工作專業(yè)化，走精益化途徑，提升財務(wù)工作的專業(yè)管理水平。

四、結(jié)束語

云計算下的財務(wù)共享管理模式顛覆了傳統(tǒng)財務(wù)會計的工作方式，其本質(zhì)是由云計算推動的運營管理模式的變革和創(chuàng)新。建立云計算下的財務(wù)共享管理模式，既是機遇也是挑戰(zhàn)。近年圍繞云計算概念展開的產(chǎn)業(yè)鏈逐漸成形，雖然目前云計算廠商各自為戰(zhàn)，尚未形成業(yè)界統(tǒng)一標準，無法實現(xiàn)跨平臺互作，但可以預(yù)見，作為一種IT技術(shù)的未來趨勢，云計算下的財務(wù)共享管理模式在電網(wǎng)企業(yè)將會有廣闊的發(fā)展和應(yīng)用前景。

參考文獻：

[1]樂勛，周俊宇.基于云計算的電力建設(shè)企業(yè)信息化策略

[2]劉翠翠.基于云計算的在線財務(wù)管理.2011.9.25

[3]財務(wù)云概念與財務(wù)管理軟件的聯(lián)系，2013.4.9

企業(yè)財務(wù)共享管理范文第3篇

［關(guān)鍵詞］財務(wù)共享;企業(yè)集團;財務(wù)管理

隨著集團化發(fā)展的不斷推進，企業(yè)集團下屬公司增多，集團內(nèi)部交易復(fù)雜，資金在集團內(nèi)部的流動難以控制和管理，勢必影響到企業(yè)集團資金的使用效率和盈利能力，一定程度上削弱了企業(yè)集團市場競爭力。

1財務(wù)共享服務(wù)模式的內(nèi)涵

財務(wù)共享服務(wù)模式是將集團內(nèi)部各單位財務(wù)人員重新調(diào)整分配集中到一個特定地點，建立“共享服務(wù)中心”。通過共享服務(wù)中心向其眾多的子公司(跨國家、跨事業(yè)部)提供統(tǒng)一的服務(wù)，并按一定的方式計費，收取服務(wù)費用，各子公司不再設(shè)立和“財務(wù)共享服務(wù)中心”功能相同的部門。在財務(wù)共享服務(wù)模式下，母公司通過IT平臺來強化對所屬子公司的控制，實現(xiàn)了成員之間信息資源共享，有效降低了企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險和運營風(fēng)險，保證企業(yè)集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略能夠有效貫徹和實施，真正實現(xiàn)“協(xié)同商務(wù)、集中管理”。共享服務(wù)管理模式的實施，通過執(zhí)行集中支付，減少了手續(xù)費用;信息處理速度大大提升，集團內(nèi)部業(yè)務(wù)處理流程更加規(guī)范和科學(xué)，財務(wù)信息更加透明，便于管理人員準確、及時地把握資金動態(tài)。

2財務(wù)共享模式下信息系統(tǒng)的優(yōu)勢

2.1專業(yè)化的分工

傳統(tǒng)會計組織一般以任務(wù)為核心設(shè)立職位和部門，依據(jù)功能導(dǎo)向來分工，容易因過于細化而難于協(xié)調(diào)，結(jié)果造成組織運行效率低下。這種模式客觀上使會計職能范圍過于狹隘，忽視企業(yè)整體戰(zhàn)略布局。以流程作為中心的財務(wù)共享服務(wù)模式，根據(jù)業(yè)務(wù)類型設(shè)立核算崗位，通過專人開展單一的核算業(yè)務(wù)，大幅度提高了人員的熟練程度和工作效率。

2.2形成規(guī)模經(jīng)濟

一方面，財務(wù)共享中心可以將子公司的會計核算工作進行集中、規(guī)?；幚?，客觀上減少了基層會計人員數(shù)量，降低了運營成本;另一方面，企業(yè)數(shù)據(jù)經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)收集、傳輸及處理以后，各地區(qū)、各部門的數(shù)據(jù)進一步整合，提高了數(shù)據(jù)處理效率。

2.3業(yè)務(wù)流程再造

財務(wù)共享服務(wù)中心堅持以流程為導(dǎo)向，構(gòu)建一整套能深入企業(yè)各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)控制體系，囊括企業(yè)采購、生產(chǎn)、營銷、研發(fā)和風(fēng)險控制在內(nèi)的各個環(huán)節(jié)，動態(tài)、及時地收集信息并加以調(diào)節(jié)和控制。

2.4扁平化組織結(jié)構(gòu)

作為企業(yè)集團組織對市場、技術(shù)狀況反應(yīng)的靈活性和敏捷程度關(guān)系著企業(yè)在復(fù)雜、多變環(huán)境中的競爭實力。財務(wù)共享中心通過信息、服務(wù)和資源共享，減少了管理科層組織弊病，加速了信息傳遞速度，提高了信息處理效率。

3企業(yè)財務(wù)共享的實施步驟

3.1制定制度、固化業(yè)務(wù)流程

統(tǒng)一財務(wù)管理制度、統(tǒng)一并固化業(yè)務(wù)流程，將制度嵌入業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，保證集團公司的業(yè)務(wù)按照制度和流程推進。共享服務(wù)的本質(zhì)，是流程的共享。該模式實質(zhì)上是對會計入賬管理進行了流程再造，通過采用原始單據(jù)電子掃描、發(fā)票自動校驗、移動審批工作流技術(shù)、憑證模板化自動核算等技術(shù)，實現(xiàn)財務(wù)管理。共享服務(wù)中心流程管理的主要思路是建立流程管理機制，使之穩(wěn)定高效。需要進一步優(yōu)化財務(wù)業(yè)務(wù)審批流程，設(shè)計電子和手工審批相結(jié)合的流程，提高財務(wù)事由審批效率。

3.2人員培訓(xùn)

共享中心要求統(tǒng)一業(yè)務(wù)管控系統(tǒng)，需要員工在信息平臺上統(tǒng)一操作，這樣，要求員工要熟悉信息系統(tǒng)，正確處理各項業(yè)務(wù)。因此，建立共享中心初期，要在軟件供應(yīng)商的配合下，進行集團員工的全面培訓(xùn)，確保信息錄入環(huán)節(jié)的準確性。

3.3確定共享范圍

在共享范圍方面，并不是所有的財務(wù)工作流程都適合納入共享服務(wù)，只有標準化、流程化，可復(fù)制性強、同質(zhì)化的業(yè)務(wù)可以裝入共享中心，起到規(guī)?；?yīng)。通常主要包括總賬管理、應(yīng)付賬款管理、應(yīng)收賬款管理、資產(chǎn)管理、成本管理、現(xiàn)金管理、費用報銷管理等業(yè)務(wù)流程。在這些管理流程中，又以費用報銷、總賬核算、會計報表最為核心;進一步可以向應(yīng)收應(yīng)付、現(xiàn)金收支結(jié)算等方面擴充，形成不同的共享職能組合。

4財務(wù)共享模式下集團公司財務(wù)管理體系優(yōu)化的途徑

財務(wù)共享模式下，企業(yè)集團財務(wù)管理體系的優(yōu)化工作要配合整體發(fā)展戰(zhàn)略來實施，從以下幾個方面進行優(yōu)化。

4.1健全集團資金集中管理制度

企業(yè)集團可將財務(wù)決策權(quán)主要集中在母公司，由總部統(tǒng)一調(diào)度和使用，加強集團總部對所屬子公司資金使用的有效控制和監(jiān)督;對集團內(nèi)部資金進行優(yōu)化配置，盡可能減少資金的閑置浪費，降低對外界金融機構(gòu)的依賴，降低融資成本，同時加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金的盈利能力。

4.2完善財務(wù)組織機構(gòu)

集團財務(wù)人員實行垂直領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一調(diào)配，在財務(wù)共享服務(wù)模式實施過程中，對集團內(nèi)部財務(wù)組織、業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)進行嚴格的分析和梳理，對業(yè)務(wù)處理流程和財務(wù)核算流程進行統(tǒng)一。根據(jù)交易處理特性及業(yè)務(wù)循環(huán)劃分為不同的業(yè)務(wù)處理中心，明確各中心、各崗位職責(zé)，按業(yè)務(wù)效率定崗定編。相同的交易事項按照統(tǒng)一的標準化的流程進行會計核算，各崗位按照統(tǒng)一的操作手冊和標準進行規(guī)范操作，實現(xiàn)了會計核算的標準化、統(tǒng)一化真正實現(xiàn)財務(wù)共享中心的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。

4.3打造一支高精尖專業(yè)化的財務(wù)核算隊伍

財務(wù)管理人員要提升專業(yè)化水平，走職業(yè)化道路，深入全面了解業(yè)務(wù)特點、管理流程、成本風(fēng)險控制關(guān)鍵節(jié)點等方面，清晰結(jié)算關(guān)系，做好過程控制，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理企業(yè)集團應(yīng)學(xué)會借鑒跨國公司積累的先進經(jīng)驗，依托集團的培訓(xùn)平臺對員工進行信息技術(shù)、預(yù)算管理、風(fēng)險價值、崗位技能等全方位的專業(yè)技能培訓(xùn)，實現(xiàn)財務(wù)職能由交易處理向提供決策支持轉(zhuǎn)變，并提升風(fēng)險管控水平。

4.4加強預(yù)算管理執(zhí)行力

企業(yè)集團要建立資金預(yù)算管理制度，樹立全員、全額、全程的預(yù)算管理理念，建立預(yù)算管理機構(gòu)，制定預(yù)算流程，根據(jù)各管理層級和責(zé)任中心合理地設(shè)計預(yù)算審批權(quán)限，加大各環(huán)節(jié)的執(zhí)行力度。在預(yù)算管理的執(zhí)行過程中，通過彈性預(yù)算和滾動預(yù)算，動態(tài)管理企業(yè)集團的各項業(yè)務(wù)，優(yōu)化預(yù)算流程，使預(yù)算管理效果最優(yōu)。建立行之有效的預(yù)算差異分析制度，加強預(yù)算的事后考核，激勵員工共同努力，使預(yù)算工作對企業(yè)的經(jīng)營管理起到真正指導(dǎo)作用。

4.5加強財務(wù)風(fēng)險防范與控制

企業(yè)集團要逐步建立一整套規(guī)范的內(nèi)部控制管理體系與風(fēng)險預(yù)警體系，樹立企業(yè)全員風(fēng)險管理理念，健全集團內(nèi)部績效審計，約束、規(guī)范各成員的資金管理行為，規(guī)避企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)驗風(fēng)險。

4.6建立高效的財務(wù)共享信息管理系統(tǒng)

企業(yè)集團根據(jù)所屬各個子公司分布區(qū)域范圍廣的特點，考慮到集團公司的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模和龐大數(shù)據(jù)量，采用基于Internet網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，配備完善的錯誤預(yù)防和糾錯機制，以便在服務(wù)器或數(shù)據(jù)庫發(fā)生意外時，不影響會計核算部門的正常工作，保證數(shù)據(jù)的完整性和安全性。同時，財務(wù)管理軟件應(yīng)該能夠提供多級安全控制，增強各成員單位財務(wù)數(shù)據(jù)的安全可靠性。通過管理模式優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程重組，加強業(yè)務(wù)協(xié)作，實現(xiàn)母公司與所屬的分公司、子公司財務(wù)信息系統(tǒng)的聯(lián)網(wǎng)運行，實現(xiàn)集團公司對財務(wù)信息的集中管理，信息資源共享，提升集團資金管理的信息化水平，整體上降低了運營成本。

5結(jié)論

事實上，企業(yè)財務(wù)共享模式是企業(yè)集團化管理在財務(wù)管理中的最新應(yīng)用，通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下的弊端，使財務(wù)人員有更多的精力去關(guān)注企業(yè)的財務(wù)管理工作、更多地參與業(yè)務(wù)與運營，促使財務(wù)人員由核算型向價值型、決策型轉(zhuǎn)變，進而更加有利于推動集團管控從財務(wù)管控向業(yè)務(wù)管控轉(zhuǎn)型。

作者:劉玉愛 單位:鄭州永恒萬通置業(yè)有限公司

參考文獻:

［1］姚丹靖，金穎，汪雅瓊，等.財務(wù)共享中心模式下的內(nèi)控深化建設(shè)與實施應(yīng)用［J］．華東電力，2014(9).

［2］陳勇，陳波，朱麗.資金集中管控的兼容性思考［J］．財會月刊，2014(2).

企業(yè)財務(wù)共享管理范文第4篇

[關(guān)鍵詞]施工企業(yè)　財務(wù)管理　項目管理　成本控制

近年來，隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，施工企業(yè)數(shù)量急劇增加，使得施工行業(yè)的市場競爭日益加劇，行業(yè)利潤微薄且仍處在不斷壓縮狀態(tài)，又加上不善于利用財務(wù)管理來安排工程施工進度和資金使用量，科學(xué)和合理控制工程成本，導(dǎo)致眾多施工企業(yè)面臨經(jīng)營困境。因此，從財務(wù)管理視角，研究施工企業(yè)的工程項目進度安排和資金使用量，監(jiān)控項目施工成本，規(guī)避項目財務(wù)風(fēng)險，對推動施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著重要的現(xiàn)實意義。

一、施工企業(yè)工程項目財務(wù)管理的主要內(nèi)容

(一)工程項目財務(wù)管理核算的對象

從廣義上講，施工企業(yè)財務(wù)管理的對象是其所有的各項資金；從狹義上講，施工企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)容由施工企業(yè)的財務(wù)實質(zhì)決定，其具體內(nèi)容包括流動資金管理、固定資金管理、成本損耗管理、工程款項收入與利潤分配管理等方面。

1、有計劃地籌集資金

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實現(xiàn)是以資金的正常周轉(zhuǎn)為前提的，施工企業(yè)要展開工程項目的施工活動，首先得擁有一定數(shù)量的資金。因此，做好資金的籌集工作，滿足工程項目對資金的合理需求，是施工企業(yè)財務(wù)管理工作的首要內(nèi)容。這就要求施工企業(yè)做好資金開源和節(jié)流工作，一方面通過向銀行等金融機構(gòu)借款、向發(fā)包單位收取預(yù)收款項來滿足工程項目施工活動所需要的資金；另一方面要采取各種措施，節(jié)約資金使用量，加快流動資金周轉(zhuǎn)，提高流動資產(chǎn)和固定資產(chǎn)的使用效率，以最小規(guī)模的資金需求量保證施工活動的正常進行。

2、努力降低成本

施工企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，通過發(fā)生一系列的生產(chǎn)消耗，才能取得工程價款，獲取利潤。為了追求最大化的企業(yè)利潤，施工企業(yè)的財務(wù)管理部門必須積極參與企業(yè)的經(jīng)營決策，根據(jù)財務(wù)預(yù)測資料，為項目經(jīng)理制定、選擇最佳的成本控制方案，優(yōu)化配置各項資源，以最小化的生產(chǎn)消耗，獲取最大化的施工成果，增加企業(yè)利潤。

3、合理分配利潤

施工企業(yè)在工程竣工交付后，獲取的工程結(jié)算收入，一部分要彌補施工過程中消耗掉的物質(zhì)材料和勞動力，用來重新購買材料、補償設(shè)備損害和支付勞動報酬，剩下的部分就是利潤，而施工企業(yè)如何確定凈利潤的留存率，直接決定了其資本結(jié)構(gòu)，影響了其財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的可能性。

(二)工程項目應(yīng)用財務(wù)管理的主要原因

1、財務(wù)管理與財務(wù)會計的區(qū)別

財務(wù)管理與財務(wù)會計的遵循原則不同。企業(yè)財務(wù)會計是按照會計準則和會計制度來進行記錄和核算，財務(wù)管理則不需要遵守相關(guān)的法律法規(guī)和會計準則，應(yīng)用具有靈活性，有助于工程項目經(jīng)理靈活進行資金需求預(yù)測、成本控制，提高工程項目的實施質(zhì)量和效率。

2、財務(wù)管理與成本管理的區(qū)別

財務(wù)管理與成本管理的實施效果不同。成本管理是對生產(chǎn)經(jīng)營過程所發(fā)生的費用支出進行記錄、核算、分析與控制的科學(xué)管理。目前，傳統(tǒng)的成本管理還沒有涉及施工企業(yè)如何應(yīng)用成本數(shù)據(jù)完善工程進度和資金流的問題，而財務(wù)管理則包括了成本管理在內(nèi)的所有財務(wù)行為，能夠應(yīng)用成本數(shù)據(jù)去進行成本控制與資金安排，能夠為施工企業(yè)確定合適的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。

3、財務(wù)管理與項目控制的區(qū)別

財務(wù)管理與項目控制的重點和目標不同。項目控制重點要求按預(yù)定計劃實施，然后找出偏差予以糾正，其目標并不尋求節(jié)約成本。而施工企業(yè)執(zhí)行工程項目財務(wù)管理，一方面能實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的資源共享，優(yōu)化資源配置，提高各種資源的利用率，另一方面項目財務(wù)管理監(jiān)控與風(fēng)險監(jiān)控將全面加強項目風(fēng)險的可控性，有助于最大化規(guī)避工程項目風(fēng)險。

(三)工程項目中財務(wù)管理核算的作用

1、動態(tài)實時收集反饋有用的項目成本數(shù)據(jù)

財務(wù)管理的靈活操作性使得工程項目經(jīng)理可以根據(jù)決策需求制定數(shù)據(jù)收集形式、范圍和方法，分科目安排好財務(wù)數(shù)據(jù)的收集和管理工作，實行動態(tài)化的常規(guī)管理，及時為決策層提供真實、可靠的成本數(shù)據(jù)，降低決策風(fēng)險。

2、控制項目成本并尋找應(yīng)對措施

工程項目的成本數(shù)據(jù)是施工企業(yè)進行正確經(jīng)營決策的基礎(chǔ)，及時收集成本數(shù)據(jù)能使其更好了解建設(shè)行業(yè)的市場環(huán)境，對于項目投標也可以根據(jù)企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀確定最終能支付的投標價格，一旦發(fā)生偏差，就要采取相關(guān)的應(yīng)對措施來降低成本。

3、應(yīng)用財務(wù)分析手段評估工程效益

對于施工企業(yè)而言，工程項目是其主要的經(jīng)營范圍，施工企業(yè)的物化勞動和活勞動是企業(yè)運行機制科學(xué)順利進行的前提條件，但施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動不能單純停留在內(nèi)部單純項目的實施上，而是要不斷積極參與建設(shè)行業(yè)的各項市場競爭活動，這樣才有可能獲得最大化的收益?；诖?，可以充分應(yīng)用財務(wù)管理來進行工程項目的財務(wù)分析，科學(xué)合理預(yù)測和評價項目收益。

4、指導(dǎo)企業(yè)未來的項目投標和工程施工

對于施工企業(yè)而言，在此工程項目中積累的各種財務(wù)、成本數(shù)據(jù)能夠為其未來的項目投標和工程施工提供指導(dǎo)意見。施工企業(yè)可以以這些已經(jīng)發(fā)生的成本數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，來評估新工程項目的合理投標價格，最大化減少新工程項目的投標成本。此外，施工企業(yè)可以根據(jù)以往工程項目施工不同施工階段對資金需求量的不同，來合理預(yù)測和評估新工程項目不同施工階段所需的資金量。

二、當前工程項目財務(wù)核算體系的局限性

財務(wù)管理的職能是及時有效的提供決策所需要的信息，但當前施工企業(yè)財務(wù)管理的核算體系尚沒有有效實現(xiàn)其功能，其科目設(shè)置與財務(wù)會計并沒有太大區(qū)別，這與財務(wù)管理改進企業(yè)管理和決策的目標還有著巨大的偏差。

(一)財務(wù)數(shù)據(jù)反饋的滯后性

當前施工企業(yè)財務(wù)管理的信息核算是以月為單位，月底提供每個月的資金流量和成本支出，然而施工企業(yè)工程項目成本監(jiān)控管理是一個動態(tài)過程，一個月內(nèi)要經(jīng)常觀察和管理各種變化的財務(wù)數(shù)據(jù)信息，例如，某一工程項目有兩周的索賠時效，由于具體量化索賠額需要根據(jù)工程項目財務(wù)管理信息來確定，若索賠額需在月中支付，則在月中的某個時點就應(yīng)獲取相應(yīng)施工階段的財務(wù)管理信息，這樣的話，必須縮短財務(wù)管理信息的時間。但通常情況下，施工企業(yè)工程項目的財務(wù)報告往往到月末甚至工程竣工才出來，這明顯滯后于項目的動態(tài)財務(wù)管理。

(二)財務(wù)會計數(shù)據(jù)反饋的被動性

財務(wù)會計數(shù)據(jù)主要是以企業(yè)會計制度科目設(shè)置為基礎(chǔ)所進行的分別記錄匯總，其目標是真實、準確地向利益相關(guān)者和投資者報告企業(yè)的經(jīng)營經(jīng)營情況和財務(wù)情況，并不是以項目決策實際需要來設(shè)置，這就使得財務(wù)數(shù)據(jù)的反饋呈現(xiàn)出一定被動性。實踐中，施工企業(yè)在施工過程中所進行的財務(wù)核算是為企業(yè)工程項目造價管理和成本控制服務(wù)的，這兩者的目標是不一致的，所以核算原則和方法也應(yīng)不一致。另一方面，清單費用劃分與財務(wù)管理科目

設(shè)置缺乏適應(yīng)性，在當前的清單計價體系中企業(yè)管理費和現(xiàn)場施工管理費是合并為一個項目核算，沒有實施科學(xué)合理的劃分，從工程項目變更調(diào)整價格和國際慣例角度考慮，企業(yè)管理費和工程量管理費合并是不太合適的，基于工程項目變更和成本控制的考慮，在財務(wù)管理中應(yīng)當將其劃分出來。另外，工程項目清單費用的劃分原則與具體的財務(wù)核算科目無法實現(xiàn)一一對應(yīng)，不能科學(xué)有效歸集匯總到具體項目的決策數(shù)據(jù)與成本控制數(shù)據(jù)，只能統(tǒng)一獲取工程項目的總成本或局部總成本，但施工成本控制和糾偏的實施卻需要詳細的分項目成本數(shù)據(jù)，才能明確找出是哪些分項目的成本超支了，然后具體分析超支的原因，根據(jù)不同的超支原因來控制和糾偏，從這個意義上而言，獲取的項目總成本或局部總成本信息過于綜合或不相關(guān)性使其對工程管理并沒有實際意義。

(三)財務(wù)管理核算方法和工程估價核算方法不一致

核算方法的不同，容易使得財務(wù)管理信息和估價信息相互脫離。比如施工設(shè)備費用的計價方式，自有設(shè)備可以采用折舊年限法和租賃價法兩種計價方式，但在施工企業(yè)當前的財務(wù)會計的核算體系下則只能采用折舊年限法，這就使得兩者計算的財務(wù)數(shù)據(jù)不一致，而財務(wù)數(shù)據(jù)卻對工程計價管理有著重要的作用，所有決策都是在數(shù)據(jù)分析的前提條件下作出的，因此，計價方式的脫離是引發(fā)估價信息與財務(wù)管理信息脫節(jié)的重要原因之一。

(四)費用列支混亂

以工程量清單計價為例，工程量清單計價將本應(yīng)計入期間費用的企業(yè)管理費用列入了工程項目的成本，如此得到的成本數(shù)據(jù)是無法真實反映施工成本，也不利于工程變更和項目成本控制，影響工程項目的真實損益情況，針對這樣的情形，是需要把企業(yè)管理費從工程成本中分離出來單獨計價，使工程成本真實準確地反映生產(chǎn)實際耗費和預(yù)期利潤。

三、工程項目財務(wù)管理方法應(yīng)用探究

工程項目財務(wù)管理的第一任務(wù)是識別進度偏差和成本偏差，然后在這個基礎(chǔ)上進行工程進度和成本控制，科學(xué)合理安排施工企業(yè)的資金需求，最大化程度規(guī)避工程項目的財務(wù)風(fēng)險。在工程項目的實施過程中，財務(wù)管理方法下的數(shù)據(jù)收集和項目控制起著記錄項目進度、成本和現(xiàn)金流的作用，能夠為項目預(yù)測提供科學(xué)可靠的定量數(shù)據(jù)支持。

(一)按工程量清單分項工程收集成本信息

工程項目控制的關(guān)鍵在于按既定概預(yù)算運作，找出偏差并予以糾正。工程概預(yù)算的成本項目分類是根據(jù)清單規(guī)范來設(shè)置的，基于此，施工企業(yè)在施工過程中可以將清單項目作為項目成本數(shù)據(jù)的收集單元，即根據(jù)清單項目來收集各個子項目分項工程的成本支出，包括子項目工程的設(shè)備、材料、人工和已發(fā)生的工程項目管理費，這樣就可以及時準確的反饋各子項目分項工程的真實成本信息，將已發(fā)生成本和預(yù)計成本進行比較就能確定成本控制是否有效，在這個基礎(chǔ)上還能找出成本超支具體發(fā)生在哪個清單成本項目中，由此獲取的成本數(shù)據(jù)能夠為工程項目管理提供定量支持。

(二)預(yù)測資源需求量

施工企業(yè)通常需要評估每項工作的預(yù)期資源需求量，通過進行資源需求量的估算，就可以識別工程項目進行中某些特定資源的需求量。因為一個工程項目所劃分出的工作十分廣泛，項目所需的總資源量就是所有不同工作所需要資源的總和，如此一來，潛在資源需求的瓶頸就能有效識別出來，這有助于工程項目經(jīng)理合理安排進度、分配資源或做一些技術(shù)上的調(diào)整來回避各種可能引發(fā)的風(fēng)險。

施工企業(yè)在估算資源需求量時，首先是要明確所需要的各種資源的范圍和數(shù)量，在實施資源需求量匯總時，可以根據(jù)以上提到的工程量清單分項工程方法來分類收集施工設(shè)備、施工材料、工人人數(shù)等方面的各項成本信息，在這個總體的匯總水平上，估算工程項目的資源需求量有利于現(xiàn)金流量計劃和項目控制。例如，施工企業(yè)可以將某項工作的資源估算需求量與預(yù)算支出比較，由此可以暴露出項目施工過程中正在發(fā)生的一些問題。對于施工設(shè)備、施工材料、工人人數(shù)所需的資源量，施工企業(yè)可以統(tǒng)計一些特定工作的標準資源需求量，然后再根據(jù)具體的施工條件做一些調(diào)整用在未完成的工程項目上，優(yōu)化配置各種資源，提高資源的利用率。

(三)運用贏來值理論綜合成本和進度信息

當前工程項目成本控制中的常用方法有表格法、橫道圖法和曲線法，但工程項目管理不能單獨對成本要素進行孤立管理，因為工期與工程項目成本是密切相關(guān)的，工程中任何費用的發(fā)生時間、占用時間和結(jié)算時間的長短都會給工程項目的總造價帶來波動。因此，需要把工程進度和成本有效結(jié)合起來，科學(xué)、直觀地反映工程進度和成本控制情況，而贏來值原理適應(yīng)了工程項目進度控制與成本管理的需求，其主要思想是通過引入一個中間變量贏來值來幫助工程項目經(jīng)理分析工程成本和進度情況并給出相關(guān)的控制數(shù)據(jù)，使其能對工程成本和工期的發(fā)展趨勢做出科學(xué)的預(yù)測和判斷。

(四)資金需求預(yù)測

近年來，建筑行業(yè)的市場競爭日益加劇，工程墊資越來越多，拖欠工程款居高不下，資金緊張的矛盾越來越突出，嚴重阻礙了了施工企業(yè)的生存和發(fā)展，弱化了施工企業(yè)的市場競爭力。盡管每個施工企業(yè)都可能制定了資金使用計劃和費用開支計劃，但大部分施工企業(yè)計劃的可操作性都比較差。這就需要以施工企業(yè)的成本需求曲線為基礎(chǔ)，科學(xué)合理的制定工程項目資金支付計劃、資金收入計劃和資金需求計劃，提高計劃的可操作性。

四、結(jié)語

總之，施工企業(yè)財務(wù)管理核算的局限性嚴重影響了其在當前激烈建筑行業(yè)市場中的競爭力，不利于施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，這就要求施工企業(yè)從財務(wù)管理的角度出發(fā)，利用工程量清單分項工程收集成本信息、預(yù)測資金需求量、贏來值原理和資金需求預(yù)測等手段，把工程施工進度和成本緊密結(jié)合起來，優(yōu)化各項資源配置，提高工程項目的收益率。

參考文獻

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企業(yè)財務(wù)共享管理范文第5篇

【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理導(dǎo)向；管理模式；發(fā)展趨勢

財務(wù)管理是指基于一定的法律法規(guī)，在一定整體目標的指導(dǎo)下，關(guān)于企業(yè)資產(chǎn)的購置（投資）、資本的融通（籌資）和經(jīng)營中現(xiàn)金流量（營運資金）以及利潤分配的管理。由于財務(wù)管理本身所具有的管理職責(zé)，使得各項管理活動所產(chǎn)生的經(jīng)濟數(shù)據(jù)信息，全部都集中反映到財務(wù)數(shù)據(jù)信息之中，財務(wù)管理部門自然成了企業(yè)的經(jīng)濟數(shù)據(jù)信息庫和經(jīng)濟信息分析中心。企業(yè)是市場經(jīng)濟中的一個細胞。它的目標就是要用最小的投入獲取最大的效益，企業(yè)一切活動必須圍繞這一中心，因此， 財務(wù)管理與企業(yè)各項管理之間是密不可分的。但它在整個企業(yè)管理的系統(tǒng)中并不是唯一，而是眾多管理環(huán)節(jié)中必不可少的一環(huán)。

以財務(wù)為導(dǎo)向的企業(yè)管理 ，就是在大力開拓市場，推動企業(yè)文化建設(shè)，強化在企業(yè)內(nèi)部管理中堅持“以財務(wù)管理為導(dǎo)向，加強各項管理工作”的管理模式，這是優(yōu)勢企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

1.財務(wù)管理的“導(dǎo)向”作用

（1）“以財務(wù)管理為導(dǎo)向”，正確確立了財務(wù)管理在企業(yè)各項管理中的地位。它既不是單純處于從屬、服務(wù)的地位，也不是替代一切、高于一切的“中心”地位。它應(yīng)該是，也只能是各項管理的導(dǎo)向。財務(wù)管理的“導(dǎo)向”作用，最重要的是在提供準確、迅速的財務(wù)信息服務(wù)上，給企業(yè)管理、經(jīng)營決策提供支撐。

（2）財務(wù)管理的“導(dǎo)向”作用在于運用計劃控制，調(diào)整資金流向等手段，調(diào)節(jié)、引導(dǎo)各項管理按企業(yè)內(nèi)經(jīng)濟運行的規(guī)律，調(diào)整各自的管理重點、力度、方法，使各項管理能相互協(xié)調(diào)，相互促進，確保企業(yè)整體運行的經(jīng)濟效益。

（3）財務(wù)管理的“導(dǎo)向”作用，還在于對各項管理工作的決策前的“參與”，使其管理決策減少風(fēng)險，符合經(jīng)濟規(guī)律和會計法規(guī)制度。維護、促進企業(yè)經(jīng)濟的良性循環(huán)與發(fā)展。

2.建立以財務(wù)為“導(dǎo)向”的管理模式的工作要求

以財務(wù)管理為導(dǎo)向，是財務(wù)管理中最高層次的管理理念和行為。這一管理模式的建立，為企業(yè)的財務(wù)管理部門、全體財務(wù)工作者、財務(wù)管理工作都提出了十分高的要求。

首先，財務(wù)管理的各項基礎(chǔ)工作必須設(shè)計科學(xué)、工作扎實、記錄完整、數(shù)據(jù)真實，反映迅速。

其次，財務(wù)管理系統(tǒng)的管理層次、結(jié)構(gòu)科學(xué)合理，適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部管理的要求，有利于財務(wù)管理職能的發(fā)揮，適應(yīng)集團快速發(fā)展的需要。

再次，財務(wù)管理人員，特別是各企業(yè)的財務(wù)主管必須具有一定的思想理論水平和業(yè)務(wù)分析、判斷處理能力，具有較為廣博的知識，具有較強的綜合協(xié)調(diào)能力。同時有一支有理想、有能力、思進取，能吃苦、勇創(chuàng)新的財務(wù)管理人員隊伍，才能推進“以財務(wù)管理為導(dǎo)向”的落實。

3.建立“以財務(wù)管理為導(dǎo)向”的企業(yè)管理模式應(yīng)注意的問題

3.1在“所有者財務(wù)”前提下，建立法人治理結(jié)構(gòu)下的企業(yè)管理模式

資產(chǎn)的權(quán)屬上，各子公司雖屬于工商登記的獨立法人，有自主的經(jīng)營管理權(quán)，但企業(yè)的所有法人資產(chǎn)的權(quán)屬是屬于集團的，資產(chǎn)的處置權(quán)、經(jīng)營的全部收益的處分權(quán)也是集團的；各子公司的“總經(jīng)理”是“經(jīng)營者”， 企業(yè)日常性財務(wù)活動由經(jīng)營者獨立管理和決策，涉及企業(yè)生存和發(fā)展以及投資者利益的重大財務(wù)問題，由所有者在依靠經(jīng)營者參謀和幫助下共同決策制定；各子公司的財務(wù)必須服從集團的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，全集團財務(wù)管理必須服務(wù)于“所有者”的利益和要求。

3.2關(guān)于資金調(diào)度

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程紛繁復(fù)雜，涉及到資金使用的環(huán)節(jié)眾多，如果資金分散管理，將難以統(tǒng)一協(xié)調(diào)調(diào)度，財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的概率大為增加。為此，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的遠期要求和企業(yè)狀況，在保證正常資金需求的前提下，由企業(yè)統(tǒng)一調(diào)度資金。一方面充分調(diào)動控制資金流出的主觀能動性，將營運進度和企業(yè)資金的統(tǒng)一調(diào)劑有機結(jié)合，緩解用款和籌款的矛盾；另一方面由企業(yè)統(tǒng)一調(diào)度資金，降低資金成本，提高資金使用效率。實施資金集中管理，將有效降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的可能性，對發(fā)揮資金最大價值，為企業(yè)經(jīng)濟效益的提升奠定良好的資金基礎(chǔ)。

3.3關(guān)于預(yù)算

為了發(fā)揮財務(wù)管理中資金管理功能的核心作用，企業(yè)應(yīng)該全面推行資金預(yù)算管理制度，嚴格控制企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)之前以及生產(chǎn)過程之中的資金流動，嚴格執(zhí)行預(yù)算的要求，保證資金有序的流動，使企業(yè)有限的資金發(fā)揮最大的價值，這樣一來，企業(yè)的經(jīng)濟效益的提升自然而然就是水到渠成的事情。財務(wù)導(dǎo)向要求一切為財務(wù)目標而服務(wù)，預(yù)算目標即為短期財務(wù)目標的體現(xiàn)，財務(wù)目標的實現(xiàn)以預(yù)算實現(xiàn)為保障，財務(wù)業(yè)績及財務(wù)數(shù)據(jù)成為評價企業(yè)經(jīng)營好壞的唯一或主導(dǎo)標準；財務(wù)導(dǎo)向還要求預(yù)算規(guī)劃必須穩(wěn)健，經(jīng)營活動的發(fā)展速度以不超過財務(wù)資源所能提供的支持為限。

3.4關(guān)于財務(wù)服務(wù)與監(jiān)督制度

會計的基本職能是核算和監(jiān)督，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，財務(wù)監(jiān)督職能尤為重要，我們主張把服務(wù)寓于監(jiān)督中，通過服務(wù)來強化監(jiān)督。

（1）建立和完善有關(guān)企業(yè)管理制度、財務(wù)管理制度等規(guī)章制度，做到廣大員工日常工作中有章可循、依制度辦事，提高員工工作積極性和主動性，減少工作中的差錯或失誤，提高工作質(zhì)量。

（2）建立和完善企業(yè)日常工作流程并予以格式化，提高工作效率。特別是企業(yè)機構(gòu)的調(diào)整，應(yīng)及時建立系統(tǒng)的工作流程，避免工作程序的不清，耽誤工作進程。

（3）財務(wù)人員應(yīng)樹立良好的服務(wù)意識。這就要求財務(wù)人員既要全面熟悉行業(yè)特點，更要熟悉和精通有關(guān)財務(wù)制度、財務(wù)法規(guī)、稅收管理制度和有關(guān)行業(yè)管理制度、法規(guī)。要能夠?qū)Ψ秦攧?wù)人員培訓(xùn)、講解有關(guān)財務(wù)制度，向子公司領(lǐng)導(dǎo)提出加強財務(wù)管理的意見和建議，使他們能夠正確領(lǐng)會和全面執(zhí)行有關(guān)財務(wù)制度，同時也做到在服務(wù)中監(jiān)督，在監(jiān)督中服務(wù)。

3.5關(guān)于目標成本管理

推行目標成本管理制度是提高資源利用率，降低資源消耗，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效措施。為了制定適合企業(yè)的目標成本管理制度，企業(yè)首先需要深入進行調(diào)研，了解企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境和自身的發(fā)展狀況，在此基礎(chǔ)上確定合理的企業(yè)目標成本。其次，在科學(xué)方法的指導(dǎo)下，將企業(yè)大的目標成本逐步的分解細化為便于實現(xiàn)的小的目標成本，從而調(diào)動目標執(zhí)行者的主觀能動性。最后，企業(yè)要為推行目標執(zhí)行者創(chuàng)造良好的服務(wù)和指導(dǎo)，使其以積極主動的狀態(tài)執(zhí)行企業(yè)的目標成本管理制度。通過以上步驟，能夠有效降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，實現(xiàn)既定的成本管理目標，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。

我們相信，通過推行“以財務(wù)管理為導(dǎo)向，加強各項管理工作”的管理理念，運用其倡導(dǎo)的財務(wù)管理多種方法，促進財務(wù)管理指導(dǎo)思想的轉(zhuǎn)變，管理方法和管理手段的創(chuàng)新，管理能力和水平的提高，而且使各項管理工作的立足點，全部都轉(zhuǎn)移到縮短管理距離，減少管理層次，提高管理效率，減少管理成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益方面，才能使企業(yè)內(nèi)的各項管理實現(xiàn)效率、效益優(yōu)先思維的觀念得到真正轉(zhuǎn)變。

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