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公司財務(wù)管控體系范文第1篇

受到城市現(xiàn)代化建設(shè)的推動，國內(nèi)經(jīng)濟水準在不斷提升，市場經(jīng)濟日益呈現(xiàn)出多變、復雜的特點，因此公司在組織開展生產(chǎn)運行、組織管理的過程中，需要面臨更多的不可預測因素，其承擔的經(jīng)營風險、管理風險、財務(wù)成本風險也相應(yīng)提升。為了有效解決以上問題，降低公司在生產(chǎn)銷售、組織運作中的財務(wù)風險、管控隱患，應(yīng)當構(gòu)建起科學、全面的財務(wù)審計與風險管控機制，憑借財務(wù)審計部門的建立與有效運行，幫助公司分析開發(fā)項目的經(jīng)濟成本、預期收益與風險系數(shù)，幫助公司的領(lǐng)導決策人員制定經(jīng)營策略、執(zhí)行各項決策，提供充分依據(jù)。下文中，筆者將針對公司的生存發(fā)展需求，分析財務(wù)審計與風險管控的要點與管理策略，因此公司應(yīng)當采取積極措施，盡快構(gòu)建起科學財務(wù)審計與風險管控體系，實現(xiàn)公司的健康、穩(wěn)定發(fā)展。

關(guān)鍵詞：

公司財務(wù)審計管理；風險風范與管控；策略

公司的財務(wù)審計與風險管控策略，是關(guān)系到公司生存、發(fā)展的重要管理理論與核心策略手段。有關(guān)公司與財務(wù)管理人員應(yīng)當正確認識到財務(wù)審計與風險管控的作用和意義，幫助公司實現(xiàn)當前的生產(chǎn)經(jīng)營目標和長遠發(fā)展計劃。

一、公司的財務(wù)審計與風險管控概述

所謂的公司財務(wù)審計與風險管控可以理解為，公司的領(lǐng)導決策人員認識到財務(wù)管理的重要性，具備科學的財務(wù)管控理念，促使公司內(nèi)部建立起職權(quán)清晰、各負其責、運行有效的組織管理體系。公司的財務(wù)審計與風險管理部門，一方面需要上級部門的監(jiān)督與管理，一方面需要管理組織規(guī)章守則的約束與指導，需要自覺遵守并積極履行國家法律法規(guī)關(guān)于公司財務(wù)管理的相應(yīng)規(guī)定。公司財務(wù)審計與風險管控機制的構(gòu)建，能夠確保各項財務(wù)數(shù)據(jù)與信息的準確性，能夠有效實現(xiàn)公司生產(chǎn)成本、經(jīng)營費用的管理與核算，避免生產(chǎn)成本的浪費；而構(gòu)建信心化的公司財務(wù)審計與風險管控系統(tǒng)，能夠?qū)⒐镜娜控攧?wù)活動統(tǒng)一起來，系統(tǒng)全面評估企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、成本與收益、開發(fā)成本與費用支出，從而起到評估與防范風險的作用。筆者認為，公司財務(wù)審計與風險管控的作用體現(xiàn)在以下幾個方面：一是，公司財務(wù)審計與風險管控機制能夠規(guī)范公司生產(chǎn)、組織中的各項活動與行為，確保公司生產(chǎn)經(jīng)營、組織管理符合國家法律、公司規(guī)章制度的相應(yīng)規(guī)定，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營、組織管理活動的有序、規(guī)范；二是，公司財務(wù)審計與風險管控機制能夠監(jiān)督、評估公司的財務(wù)管理情況，幫助公司決策者分析開發(fā)與經(jīng)營項目的預期收益和風險系數(shù)，起到防范財務(wù)風險的作用；三是，公司財務(wù)審計與風險管控機制能夠以經(jīng)營目標、管理標準，對公司的未來經(jīng)營計劃、項目開發(fā)與投資、公司財務(wù)情況作出統(tǒng)計、分析與評估，確保公司的全部活動符合國家法律規(guī)范，確保公司始終將長期發(fā)展規(guī)劃與近期經(jīng)營目標結(jié)合起來，不斷調(diào)整并優(yōu)化內(nèi)部組織管理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。最后，公司財務(wù)審計與風險管控機制能夠?qū)镜慕?jīng)營策略與方針，對公司各部門的經(jīng)營管理成績、對公司員工的表現(xiàn)與業(yè)績作出審核與評估，便于公司調(diào)整經(jīng)營計劃，采取對應(yīng)的獎勵或者懲罰措施。

二、公司財務(wù)審計與風險管控機制的不足之處

1.公司財務(wù)審計與風險管控受到多方制約。我國的現(xiàn)代化市場建設(shè)過程中，公司逐步構(gòu)建起內(nèi)部的財務(wù)審計與風險管控部門，但是受到國家計劃計劃經(jīng)濟的相關(guān)法律法規(guī)、部門規(guī)章與行政條例的制約，帶有局限性；隨著我國逐漸由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，公司的生產(chǎn)經(jīng)營方式也隨之發(fā)生改變與調(diào)整，公司財務(wù)審計與風險管控機制不僅僅是少數(shù)大型公司的建設(shè)需要，也是其他中小企業(yè)的經(jīng)營需求；同時，公司財務(wù)審計與風險管控機制不能過分受到國家與地方政府部門的調(diào)整與干涉，而應(yīng)當將主要管理職能下放給具體公司獨立完成，行政部門與機構(gòu)可以起到全局監(jiān)督的作用。最后，公司財務(wù)審計與風險管控機制的構(gòu)建，需要在公司內(nèi)部設(shè)置獨立的組織管理部門，需要公司提供充足的經(jīng)營管理資金。

2.公司人員素養(yǎng)有待提高，審計方法與策略急需改革。由于我國的公司建設(shè)與發(fā)展進程與西方發(fā)達國家相比起步較晚，因此其公司財務(wù)審計與風險管控機制也存在很多不足之處。首先，公司財務(wù)審計人員缺乏相應(yīng)的職業(yè)素養(yǎng)與審計意識，僅僅將公司財務(wù)審計等同于基礎(chǔ)財務(wù)審計，而忽略了對財務(wù)數(shù)據(jù)核實、對財務(wù)經(jīng)營管理風險的防范。由于公司財務(wù)審計工作者的職業(yè)素養(yǎng)不足，導致公司財務(wù)審計工作缺乏客觀依據(jù)，經(jīng)常由審計工作者的個人主觀想法決定，造成審計數(shù)據(jù)的遺漏、不準確，增加了公司的財務(wù)審計風險。其次，公司在實施財務(wù)審計與風險管控工作中，各管理部門、公司員工對財務(wù)審計與風險管理工作缺乏支持與認同，不能夠積極主動配合完成財務(wù)審計與風險控制，相反采取捏造數(shù)據(jù)、偽造資料等方法，給公司財務(wù)審計與風險管控機制的構(gòu)建增添了負擔。

3.公司財務(wù)審計與風險管控機制需要調(diào)整與完善。在審計過程中，審計人員缺少必要的審計規(guī)范體系，在審計過程中，憑借的大多數(shù)是自己的主觀判斷和審計經(jīng)驗，隨意性比較大，這就增加了企業(yè)的一些管理賬戶余額或者是某些交易事件出現(xiàn)重大錯報或者是重大漏報的可能性。

三、公司財務(wù)審計與風險管控機制的優(yōu)化策略

1.為公司財務(wù)審計與風險管控機制的構(gòu)建提供有利的外部環(huán)境。針對當前存在的內(nèi)部審計機構(gòu)不獨立現(xiàn)象，需要建立完善的內(nèi)部審計管理體制，使得內(nèi)部審計機構(gòu)能夠獨立于企業(yè)的其他部門，提高審計部門領(lǐng)導職位，使得審計的獨立性和權(quán)威性得到有效的保障。在企業(yè)管理過程中，增強企業(yè)員工對審計的充分認識，從企業(yè)管理領(lǐng)導者開始，重視和支持內(nèi)部審計工作的開展，使得審計人員在審計工作開展過程中，能夠按照國家的法律法規(guī)、審計制度等進行操作。同時要加強內(nèi)部審計機構(gòu)的內(nèi)部管理，不斷地完善內(nèi)部控制制度。建立三級復核制度，也就是最先的審計工作底稿及其報告等有審計負責人復核，之后交由部門負責人復核，最后交由審計機構(gòu)負責人審定。

2.優(yōu)化公司財務(wù)審計與風險管控的手段與策略。在審計工作開展過程中，一方面要對企業(yè)審計項目可能存在的審計風險進行分析和預測，對于審計項目可能存在的風險問題，制定相應(yīng)的控制措施，選擇合適的企業(yè)內(nèi)部審計技術(shù)和方法，必須要確保被審計對象所提供的資料和信息的完整性、真實性和可靠性，做出書面承諾，并對此承擔法律責任。另一方面，要不斷提高企業(yè)計算機信息技術(shù)利用水平，在企業(yè)審計人員搜集證據(jù)的過程中，通過利用先進的技術(shù)，就可以實現(xiàn)取證的時效性、準確性和可靠性，同時利用利用計算機信息技術(shù)開展審計過程，保證審計結(jié)果的完整可靠。

3.提升財務(wù)審計的準確性，降低公司的財務(wù)風險隱患。這是內(nèi)部審計工作開展過程中風險控制的重要環(huán)節(jié)，在開始審計工作以前，審計人員需要對被審計單位開展必要的審計調(diào)查，對被審計單位或者是審計項目存在的風險需要進行有效的預測，確定審計風險，那么在審計過程中，就可以有針對性對審計風險問題進行慎重檢查和評價，從而達到事半功倍的效果。綜上所述，公司財務(wù)審計與風險管控機制的構(gòu)建，需要公司領(lǐng)導決策人員的支持與推行，幫助公司員工樹立正確的公司財務(wù)審計與風險管控理念，優(yōu)化財務(wù)審計與風險管控方法策略，實現(xiàn)公司各個職能部門之間的有效溝通與相互配合，在遵守國家相關(guān)法律法規(guī)的前提條件下，幫助公司將近期經(jīng)營目標與長期發(fā)展規(guī)劃結(jié)合起來，收獲更多的經(jīng)營利潤。

參考文獻：

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公司財務(wù)管控體系范文第2篇

關(guān)鍵詞：燃氣控股有限責任公司 財務(wù)體系 財務(wù)管理 財務(wù)控制

一、財務(wù)管理體系存在的問題

1.公司對財務(wù)部門設(shè)置定位不準

如圖2.1所示，2010年營業(yè)部人均工資為2700元，人均年終獎為3650元，管理部人均工資為2400元，人均年終獎為3000元，財務(wù)部人均工資為2200元，人均年終獎為3050元，債權(quán)部人均工資為2380元，人均年終獎為3200元。財務(wù)部的月平均工資和年終獎在各部門是最低的，營業(yè)部最高，充分體現(xiàn)了財務(wù)部在公司處于弱勢地位。

領(lǐng)導認為財務(wù)在公司中只是一個很普通的職能部門，只是一個處理記賬報稅等簡單日常工作的服務(wù)部門 ，并沒有把財務(wù)管理上升到一定高度，使得財務(wù)部在整個公司中處于一個相對弱勢的地位，并不是核心的管理部門，而是把銷售業(yè)績放在了第一位。這樣就導致財務(wù)管理在企業(yè)管理中的作用受到限制，不能得到最大限度的發(fā)揮。

2.忽視成本管理

競爭的基本原則是優(yōu)勝劣汰，任何企業(yè)的生存與發(fā)展都不能缺少自己的競爭優(yōu)勢，而成本控制是企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的有效工具。當前，企業(yè)在管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化、成本行為軟化等現(xiàn)象，簡單地強調(diào)降低成本、費用和支出，嚴重制約著企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，從而影響企業(yè)健康的發(fā)展。（見表1）

從表中可以看出，公司2010年的主營業(yè)務(wù)成本為11,890,632.86元，而主營業(yè)務(wù)收入僅為13,878,975.43元，營業(yè)費用、財務(wù)費用、管理費用合計450000余元，成本的降低還有很大空間。

3.簡單追求賬面利潤的最大化

企業(yè)的最終目標是獲取利潤，然而賬面上的利潤數(shù)字并不等于是企業(yè)的利潤。很多人會陷入單純追求賬面利潤最大化的誤區(qū)。這樣將可能導致盲目投資等問題，并可能導致企業(yè)應(yīng)收賬款風險增大，給公司的資金流動和公司的正常運行帶來了潛在風險，必須引起注意。

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率的計算公式為：

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=賒銷收入凈額/應(yīng)收賬款平均余額

由上表不難看出，企業(yè)賒銷收入金額過大，企業(yè)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率一直穩(wěn)定在10次左右，但是與全國同行業(yè)應(yīng)收賬款平均周轉(zhuǎn)率相比較而言，就顯得不足，全國工程機械業(yè)的應(yīng)收賬款平均周轉(zhuǎn)率達13次，說明企業(yè)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度慢，其原因是：

3.1企業(yè)的賒銷控制不當。2008-2010年的應(yīng)收賬款為1600萬元，1670萬元，1760萬元，呈逐年上升的趨勢，雖然企業(yè)的銷售收入也在上升，2010年較2008年增加了8%，但是沒有應(yīng)收賬款的上升幅度大。據(jù)企業(yè)應(yīng)收賬款賬齡分析表得知，該企業(yè)應(yīng)收賬款余額中，有40%的應(yīng)收賬款尚在信用期內(nèi)，有60%的應(yīng)收賬款為逾期賬款，如此高的比率說明企業(yè)主要是由于賒銷的控制不當導致企業(yè)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度緩慢。此外，公司的管理者在追求業(yè)績時采取賒銷手段，這本身并無疑問，但對市場風險意識不強，在賒銷行為發(fā)生前未經(jīng)審批、審批不嚴或資料不全，對客戶的資信、信用及資金等了解不夠，財務(wù)部門沒有跟蹤監(jiān)控，造成應(yīng)收賬款積淀積壓。同時，企業(yè)為了調(diào)動銷售人員的積極性，往往只將工資報酬與銷售任務(wù)掛鉤，而忽略了產(chǎn)生壞賬的可能性，未將應(yīng)收賬款納入考核體系。

3.2企業(yè)對應(yīng)收賬款催收力度不夠。企業(yè)未落實內(nèi)部催收款項的責任，未將應(yīng)收款項的回收與內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門的績效考核及其獎懲掛鉤。對于造成逾期應(yīng)收賬款的業(yè)務(wù)部門和相關(guān)人員，企業(yè)沒在內(nèi)部以恰當?shù)姆绞接枰跃?，接受員工的監(jiān)督。對于造成壞賬損失的業(yè)務(wù)部門和責任人員，企業(yè)也沒有按照內(nèi)部管理制度扣減其獎勵工資。

4.對內(nèi)部控制制度認識不足

在社會主義市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的宗旨就是獲取利潤，追求利益最大化是其唯一的目標。企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制職能已經(jīng)嚴重弱化，甚至可以放棄。在這種思想的指導下，企業(yè)對內(nèi)部財務(wù)控制的錯誤認知或者誤解，甚至沒有真正意識到內(nèi)部財務(wù)控制的重要性，使得已經(jīng)制訂好的內(nèi)部財務(wù)控制制度流于形式，很有可能給企業(yè)帶來潛在的危機和巨大的經(jīng)濟損失。

5.財務(wù)人員培訓相對落后

財務(wù)人員的培訓落后是目前公司存在的實際問題，突出表現(xiàn)在四個方面：首先，財務(wù)人員的政策業(yè)務(wù)素質(zhì)。即對國家的財經(jīng)法律、法規(guī)、規(guī)章制度和方針、政策以及本行業(yè)的業(yè)務(wù)、財務(wù)的有關(guān)理論、知識和技能掌握不充分，對經(jīng)濟業(yè)務(wù)缺乏敏感性和分析能力，嚴重制約了財務(wù)工作的質(zhì)量。其次，政治素質(zhì)。財務(wù)人員在從事財務(wù)會計工作中，直接處理經(jīng)濟業(yè)務(wù)，若不能堅持自己的原則， 就可能走上犯罪的道路。再次，職業(yè)道德。財務(wù)人員的職業(yè)道德水平，在很大程度上影響著財務(wù)工作的質(zhì)量。但目前而言，財務(wù)人員職業(yè)道德要求與現(xiàn)實社會環(huán)境反差很大，道德風險現(xiàn)象時有發(fā)生。最后，會計電算化時代已經(jīng)來臨，過去的傳統(tǒng)手工記賬方式已經(jīng)逐漸被取代，但是會計從業(yè)人員有很多是記手工賬過來的，對于會計電算化知識相對欠缺，應(yīng)及時培訓，與時俱進。

二、 如何構(gòu)建現(xiàn)代財務(wù)管理體系

1.樹立全新財務(wù)管理理念

財務(wù)工作和公司生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面都有著密不可分的聯(lián)系，各種經(jīng)營決策和管理行為都會對公司業(yè)績有著直接或間接的影響，而最終都要通過財務(wù)報表反映出來。市場競爭異常激烈復雜，企業(yè)必須加大財務(wù)對市場經(jīng)營的支持力度，以便在激烈的競爭中奪取主動。因此，各經(jīng)營企業(yè)急需強化財務(wù)管理的核心地位，轉(zhuǎn)變思想觀念，轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理行為，掌握資本市場運作方法技巧，真正提高財務(wù)業(yè)績水平，推動企業(yè)的持續(xù)、健康、快速、穩(wěn)定，協(xié)調(diào)發(fā)展。強化財務(wù)部門的職能，財務(wù)部門不僅僅是一個簡單的職能部門，它可以從數(shù)據(jù)上對公司的整個運行狀況進行監(jiān)督、預測和指導和反應(yīng)。如果財務(wù)部門的職能得到強化，財務(wù)才會充分發(fā)揮它的作用，使得公司的發(fā)展更加健康、合理和快速。

2.實施內(nèi)部會計稽查監(jiān)督機制

要想達到監(jiān)督的目的，必須通過制定和嚴格執(zhí)行相關(guān)制度。具體表現(xiàn)為以下幾個方面:第一，內(nèi)部牽制制度。為了能實行內(nèi)部牽制制度，可以提高會計工作核算的質(zhì)量，加強提高會計人員之間的相互制約、相互監(jiān)督和相互核對。減少和防止會計事務(wù)處理中發(fā)生差錯、失誤以及舞弊行為。第二，原始記錄制度。如果原始記錄的不完善或不準確，就會直接影響到了分專業(yè)核算、分環(huán)節(jié)的準確性，同時也給企業(yè)內(nèi)部管理、會計核算帶來了很多的不便。所以，應(yīng)該根據(jù)各項會計業(yè)務(wù)的特點、內(nèi)部管理和內(nèi)部核算的要求，從而建立和完善原始記錄制度。第三，稽核制度。在日常會計核算中出現(xiàn)的疏忽、錯誤等，通過稽核，應(yīng)及時加以糾正或制止，以便于提高會計核算工作的質(zhì)量。第四，績效考核制度。要想建立、完善資產(chǎn)經(jīng)營目標責任制，必須能夠科學和客觀地反映、評價企業(yè)經(jīng)營成果、經(jīng)營者的業(yè)績，切實體現(xiàn)獎罰分明。第五，定額管理制度。為了能夠保證貫徹執(zhí)行的定額，并為制定以及修訂定額提供可靠的資料，各企業(yè)應(yīng)該加強定額完成情況的分析、測算工作，從而建立起統(tǒng)―領(lǐng)導與分級管理相結(jié)合的定額管理制度。

3.加強企業(yè)成本管理

財務(wù)管理的工作重點內(nèi)容之一就是成本管理，在傳統(tǒng)意義上的成本管理被理解為節(jié)約成本，減少支出。不錯，要想增加利潤就得降低成本，成本增加并不代表利潤一定會減少。市場經(jīng)濟最主要的是市場，在市場機制的宏觀調(diào)控下，物價有所變動，產(chǎn)品的升級換代了周期縮短，這一切都會使得不同時期的產(chǎn)品成本具有了很多不可比因素。如果簡單說只強調(diào)降低成本，就會使企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)徒步不前，不能保障產(chǎn)品的質(zhì)量，就是因為缺乏競爭力從而與市場失之交臂，在戰(zhàn)略上動搖了企業(yè)的生存基礎(chǔ)。因此，財務(wù)意義上的成本管理就是成本效益管理，主要是節(jié)約一些效率不高的成本，控制一些管理不善的費用，抑制一些不必要的支出。而對那些能夠給企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，帶來結(jié)構(gòu)升級，市場競爭力、經(jīng)濟效益和雖然眼前增加了負擔但從長遠看能使企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和蓬勃發(fā)展的費用支出，但必須給予保證。在成本管理中引進了戰(zhàn)略成本管理思想。在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了巨大變化：在產(chǎn)品的生產(chǎn)使需求達到飽和時，從中也出現(xiàn)了多樣化的趨勢，顧客對產(chǎn)品的消費在質(zhì)量、服務(wù)和時間等方面提出了新的要求；現(xiàn)代的高科技被廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)領(lǐng)域，企業(yè)制造環(huán)境也從過去的勞動密集型轉(zhuǎn)化為技術(shù)密集型；隨著競爭日益激烈，面對激烈的行業(yè)競爭企業(yè)開始重視制定競爭戰(zhàn)略，并隨時根據(jù)顧客的需求與競爭者情況的變動，就要做出相應(yīng)調(diào)整。這樣就使企業(yè)步入了戰(zhàn)略成本管理階段。

4.完善財會人員的培訓體系

要確保財務(wù)體系改革的順利完成，必須具備一支專業(yè)技術(shù)過硬的高素質(zhì)人才隊伍。高素質(zhì)的員工隊伍是企業(yè)成功的必備條件，如果沒有超一流的財務(wù)隊伍，就難以實現(xiàn)一流的經(jīng)營業(yè)績。因此，首先，必須對現(xiàn)有的財會人員進行培訓，逐步提高現(xiàn)有財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合水平，同時要加強財務(wù)人員對會計政策、財務(wù)法規(guī)、稅務(wù)籌劃、內(nèi)部控制制度等多方面的學習、培訓和提高，盡快實現(xiàn)財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的提升，滿足企業(yè)自身發(fā)展的需求。此外，還要引進競爭機制，采用激勵政策，獎優(yōu)罰劣，對于不能勝任自己崗位的人員，應(yīng)通過內(nèi)部協(xié)調(diào)方式調(diào)離各自崗位，對于表現(xiàn)好的員工，給予物質(zhì)獎勵。以此激發(fā)員工的斗志和危險意識，以保證現(xiàn)有財務(wù)人員最大限度的適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。加強電腦知識會計電算化以及財務(wù)軟件應(yīng)用的培訓，及時更新財務(wù)人員的知識儲備，做到傳統(tǒng)與現(xiàn)代相結(jié)合，以適應(yīng)現(xiàn)在企業(yè)財務(wù)管理的要求。加強對財務(wù)人員電腦知識、會計電算化以及財務(wù)軟件應(yīng)用的培訓，及時更新財務(wù)人員的知識儲備，爭取做到傳統(tǒng)與現(xiàn)在相結(jié)合，與時俱進，以適應(yīng)現(xiàn)在企業(yè)財務(wù)發(fā)展的要求。

5.實現(xiàn)企業(yè)價值最大化

企業(yè)是由股東、債權(quán)人、管理層、普通員工等多邊契約關(guān)系所構(gòu)成的。各方都有各方的利益，各方共同參與并構(gòu)成企業(yè)的利益制衡機制。企業(yè)財務(wù)目標應(yīng)與企業(yè)多邊利益集團相結(jié)合，是這些利益集團相互作用、相互妥協(xié)的結(jié)果，在特定時期特定環(huán)境下，某一集團利益可能會占據(jù)主導地位，但從企業(yè)長遠發(fā)展角度來看，不能片面強調(diào)某一集團的利益，而忽視其他集團利益。

財務(wù)管理是從資金角度進行管理，它強調(diào)的是在資金良性循環(huán)的條件下資金的利用程度。而評價企業(yè)經(jīng)營狀況的好壞，也越來越多地從企業(yè)資金運轉(zhuǎn)得優(yōu)劣狀況來考慮。高額的賬面利潤下，可能掩蓋了企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈的實情。例如，大量逾期應(yīng)收賬款的存在，一方面使企業(yè)賬面利潤可觀，一方面又有成為壞賬的風險，但是并無實際資金可用，投資者和股東分不到紅利，債權(quán)人的本息也得不到保證。再者，追求賬面利潤則易于產(chǎn)生短期行為，進而引發(fā)一系列問題，使企業(yè)戰(zhàn)略決策缺乏預見性，盲目生產(chǎn)，產(chǎn)品過剩，造成產(chǎn)品大量積壓，雖然賬上表現(xiàn)為可觀的流動資產(chǎn)，但事實上資金得不到回籠，很大程度上影響到企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。所以說，企業(yè)財務(wù)管理的目標不應(yīng)該是賬面利潤的最大化，而是企業(yè)綜合價值的最大化。這才是企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)長期穩(wěn)定的收益的保證，并且能同時給企業(yè)帶來現(xiàn)金凈流量。企業(yè)價值最大化這一目標是構(gòu)成企業(yè)所有成員的共同利益所在，也是企業(yè)發(fā)展的重要目標。因此，以企業(yè)價值最大化作為企業(yè)的經(jīng)營目標是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然要求，它是企業(yè)財務(wù)目標的最優(yōu)選擇。同時，以企業(yè)價值最大化作為企業(yè)的理想目標，有利于企業(yè)長期、穩(wěn)定、健康地發(fā)展，具有深刻的現(xiàn)實意義。另外，企業(yè)價值最大化是一個動態(tài)的指標，它促使企業(yè)在有限期間內(nèi)追求企業(yè)價值的持續(xù)增長，具有可持續(xù)性和可發(fā)展性。

參考文獻：

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[5]許曉峰．如何完善集團企業(yè)財務(wù)管理體系的探討．現(xiàn)代管理科學，2009.

公司財務(wù)管控體系范文第3篇

關(guān)鍵詞：集團公司 財務(wù)管控 管控模式 設(shè)計原則

集團財務(wù)管控體系，是指企業(yè)集團內(nèi)各財務(wù)層級的財務(wù)權(quán)限和職責的分配控制體系。其中，如何配置財務(wù)控制權(quán)限，分配母、子公司的財權(quán)，是財務(wù)管控工作需要解決的核心問題。采取什么樣的財務(wù)管控模式，在設(shè)計中堅持什么樣的基本原則，是實現(xiàn)企業(yè)集團整體資產(chǎn)流動性、收益性和安全性動態(tài)優(yōu)化的關(guān)鍵課題。

一、企業(yè)集團財務(wù)管控的基本模式

一般情況下，按總部財務(wù)權(quán)限分配的程度不同，可以將集團財務(wù)管控模式分為三種基本類型，主要包括集權(quán)制、分權(quán)制、集權(quán)與分權(quán)結(jié)合制。

1.集權(quán)制財務(wù)管控模式。集中資產(chǎn)管理權(quán)，是集權(quán)制財務(wù)管控模式的核心內(nèi)容。集團實現(xiàn)資產(chǎn)的集中管理，母公司應(yīng)建立專門的機構(gòu)，行使對子公司資產(chǎn)管理的職能，同時應(yīng)建立健全對子公司的控制體系，從而實現(xiàn)集團的資產(chǎn)一體化。這里所說的資產(chǎn)管理權(quán)，不只包含生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，還包括子公司的經(jīng)營管理權(quán)，甚至還包含子公司的部分業(yè)務(wù)控制權(quán)。

2.分權(quán)制財務(wù)管控模式。在分權(quán)制財務(wù)管控模式下，母公司只保留對子公司有關(guān)財務(wù)方面重大事項的決策權(quán)、審批權(quán)，而子公司有日常的財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)，子公司的財務(wù)決策結(jié)果只需要報母公司備案即可。母公司對子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動和財務(wù)活動不進行干預，子公司決策權(quán)則相對比較獨立。簡言之，分權(quán)管理主要是分散經(jīng)營權(quán)及部分決策權(quán)。

3.集權(quán)與分權(quán)結(jié)合財務(wù)管控模式。一般情況下，恰當?shù)募瘷?quán)與分權(quán)制財務(wù)管控模式的結(jié)合，不但使母子公司的職能更專業(yè)化，充分調(diào)動母公司的財務(wù)調(diào)控能力，激發(fā)子公司自主經(jīng)營的積極性，還能將經(jīng)營者及子公司的運營決策風險降到最低，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)模式的優(yōu)勢和特點，克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷。

二、集團財務(wù)管控模式設(shè)計的基本原則及考量因素

1.模式設(shè)計的基本原則。在集團財務(wù)管控模式的設(shè)計中，應(yīng)結(jié)合自身實際情況和需求，一般應(yīng)遵循如下原則：（1）效率原則。財務(wù)管控不是愈嚴愈好，而是必須以提高效率為前提進行設(shè)計。

（2）影響力原則。充分考慮如何實現(xiàn)集團對所屬公司的管理影響力和財務(wù)調(diào)控影響力。

（3）可控性原則。組織內(nèi)部崗位責任和權(quán)利分配必須在企業(yè)集團的控制范圍之內(nèi)。

（4）對等性原則。各級管理者的責任應(yīng)當與其在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程中所處的位置相對等。

2.集團財務(wù)管控模式設(shè)計考量要素。企業(yè)集團財務(wù)管控，是集團管控的核心任務(wù)和重要的組成部分。集團財務(wù)管控模式受公司發(fā)展戰(zhàn)略、法人治理結(jié)構(gòu)、集團管控模式、成員企業(yè)對母公司財務(wù)戰(zhàn)略影響的重要程度、集團組織架構(gòu)、企業(yè)發(fā)展階段、總部財務(wù)管控能力等因素影響，由上述因素綜合確定。同時還要綜合考慮成本與效益原則，以及當前集團及下屬子公司或成員企業(yè)的市場競爭環(huán)境。

（1）與集團公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。為貫徹和實施集團戰(zhàn)略發(fā)展目標，母公司（集團公司）通常要對與集團核心能力和業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司，一般是緊密層成員或控股子公司的經(jīng)營活動實施高度的統(tǒng)一管理與控制；對于核心能力和業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)往往實行放權(quán)管理。集團應(yīng)制定服務(wù)于集團戰(zhàn)略的財務(wù)戰(zhàn)略，并通過健全的財務(wù)控制網(wǎng)絡(luò)，貫徹實施財務(wù)戰(zhàn)略。

（2）與集團組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。財務(wù)管理和控制模式應(yīng)予集團公司組織結(jié)構(gòu)形式相匹配。集權(quán)制管控模式一般更適用于U型組織結(jié)構(gòu)；H型結(jié)構(gòu)一般與分權(quán)制模式更匹配；而集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合模式一般用于事業(yè)部制組織形式或組織結(jié)構(gòu)復雜多變的大型企業(yè)集團結(jié)構(gòu)。

（3）考慮成員企業(yè)對母公司財務(wù)戰(zhàn)略影響的重要程度。一般來說，如果成員企業(yè)或子公司對母公司財務(wù)戰(zhàn)略影響的重要程度越高，應(yīng)采取更嚴格的財務(wù)管控模式，保證母公司對成員企業(yè)的控制力和影響力，以幫助實現(xiàn)集團的財務(wù)戰(zhàn)略；反之，可以采取寬松的財務(wù)管控模式。

（4）符合集團經(jīng)營管理能力。企業(yè)集團公司在發(fā)展過程中，總是不斷提高公司整體的經(jīng)營和管理水平。相應(yīng)的，要求公司的財務(wù)管控能力也應(yīng)不斷提高。因此，在集團公司的不同發(fā)展階段，隨著集團規(guī)模的擴大以及各項管理能力的提升，相應(yīng)地應(yīng)采取不同的集團管控模式。

（5）堅持成本和效益原則。任何管理模式在施行過程中都會有得有失，要付出一定的成本和代價。集權(quán)式產(chǎn)生的效益，主要在于母子公司財務(wù)目標的協(xié)調(diào)和財務(wù)資源利用效率的提高；付出的成本則是子公司缺少積極性和創(chuàng)造性，財務(wù)決策效率也會有所下降。分權(quán)式的效益，主要在于子公司財務(wù)決策效率的提高以及子公司積極性、創(chuàng)造性的極大發(fā)揮，從而為集團創(chuàng)造更多的效益；付出的成本則在于子公司財務(wù)決策目標及財務(wù)行為，會與母公司總體財務(wù)目標出現(xiàn)背離或者財務(wù)資源利用效率下降。

隨著經(jīng)濟國際化發(fā)展趨勢變化，集中財務(wù)管理決策的利處也很明顯。因此，企業(yè)集團還要順應(yīng)市場的環(huán)境變化，綜合考慮企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略、股權(quán)結(jié)構(gòu)和管理理念等情況，將財務(wù)管控權(quán)限在母子公司之間合理劃分。

參考文獻：

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[3]俞軍.淺議集團公司的財務(wù)監(jiān)管體系[J].上海會計.2003（09）

公司財務(wù)管控體系范文第4篇

總公司規(guī)模大，資金鏈長，經(jīng)營范圍廣，管理難度較大。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，總公司財務(wù)管控難度越來越高，風險壓力越來越大，如何實現(xiàn)科學的財務(wù)風險管控已經(jīng)成為總公司發(fā)展的重要問題。本文基于風險管理視角，對總公司財務(wù)風險管控理論進行了綜述，通過對比借鑒，得出了幾點強化性建議。

關(guān)鍵詞:

總公司；財務(wù)風險管控；理論綜述

一、風險視角下的財務(wù)管控模式對比及問題分析

(一)集權(quán)財務(wù)管理

所謂財務(wù)集權(quán)，類似于中國古代的帝王中央集權(quán)，即總公司執(zhí)掌財政大權(quán)，擁有最高權(quán)力，擁有處理公司內(nèi)部所有有關(guān)財務(wù)管理的權(quán)力。而總公司下轄的分公司則只需要執(zhí)行上級分配下來的任務(wù)，以及管理分公司的日常財務(wù)活動。這種財務(wù)管理的方式常見于當今的許多大集團、大企業(yè)以及跨國公司，是目前最流行的一種管理方法。

(二)獨立財務(wù)管理

何為獨立財務(wù)管理，獨立意為擁有獨立的執(zhí)行力，也就是說總公司只保留部分最重要的財務(wù)管理權(quán)，而分公司則有較多的財務(wù)管理自由權(quán)?？偣局粫诖蠓较蛏献龀鰶Q策，而所有分公司的財務(wù)經(jīng)營總體上不會受到上級的干預。雖然分公司獲得了財務(wù)的自由，但這并不代表分公司就可以游離于總公司之外，對于總公司來說，每一個分公司都是它的聚寶盆，所以總部會對所有分公司進行有效的監(jiān)督和制定科學合理的考核體系。獨立財務(wù)管理能夠提升分公司工作的熱情，在一定程度上替總公司分擔了決策壓力，但各分公司在進行決策時通常會以自己的利益獲得為出發(fā)點，很少考慮集團的整體利益，使得集團不能得到很好的發(fā)展。

(三)多級財務(wù)管理

多級財務(wù)管理也就是將財務(wù)分級，最高級的由公司董事會組成，是公司經(jīng)營管理的最高領(lǐng)導機構(gòu)。其次則是公司總部下轄的總部職能部門，這類部門負責執(zhí)行公司董事會的決議，處理下級部門所出現(xiàn)的問題。最后，便是分公司，分公司是組成集團公司的基礎(chǔ)，只執(zhí)行基礎(chǔ)的財務(wù)工作。這樣的管理模式層層分級，職能清晰，有利于總公司進行更好的財務(wù)管理。多級財務(wù)管理雖結(jié)合了集權(quán)財務(wù)管理和獨立財務(wù)管理的優(yōu)點，并通過預算管理和績效考核，提升了各事業(yè)部的工作效率和積極性，統(tǒng)一了總公司和分公司的戰(zhàn)略目標，但由于管理層級較為復雜，很難進行信息的調(diào)控，最終導致內(nèi)部交易費用增多。

(四)財務(wù)管控模式對比分析

從理論上來說，總公司財務(wù)管控模式大致分為以上三種。但是，在實際操作中，絕對集權(quán)與絕對分權(quán)都是不存在的，總公司一般會選擇集權(quán)財務(wù)管理與獨立財務(wù)管理的融合，并偏向集權(quán)財務(wù)管理，這也是總公司財務(wù)風險特殊性的成因。值得注意的是，在總公司財務(wù)管控中，制約集團財務(wù)集中控制能力的關(guān)鍵在于總公司的決策能力及決策信息掌控能力，如今的總公司信息化應(yīng)用程度已經(jīng)普遍提高，這一瓶頸將會被慢慢沖破，在市場經(jīng)濟條件之下，總公司大多無法實現(xiàn)行業(yè)壟斷，因此，多元化的競爭必然要求集團集中財務(wù)管控權(quán)力，總體來說，財務(wù)集權(quán)帶來的利益會高于分權(quán)。

二、如何優(yōu)化公司的理財能力

(一)完善企業(yè)的融資途經(jīng)

無論是哪個企業(yè)，在融資這一方面都無法保證它的安全性，總公司必須充分發(fā)揮自己的最高決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)，制定合理的融資計劃?？偣拘枰獙Ψ止局贫ㄏ鄳?yīng)的融資計劃，并根據(jù)實際的執(zhí)行情況進行反饋，所有的分公司不得擅自融資，必須由總公司向銀行進行整體融資，再由總公司進行統(tǒng)一分配。這樣一來，就可以避免分公司融資過多，或者融資不夠，而導致分公司無法正常運轉(zhuǎn)，而總公司則按需分配，最大程度的實現(xiàn)資源的合理配置。如此一來，銀行會提升公司的整體信用，銀行也會更樂意對公司進行融資。

(二)提高企業(yè)的投資效率

投資作為企業(yè)最大的盈利來源，每一個項目在申報之前，都應(yīng)當慎重考慮。因為這關(guān)系到公司的虧盈，如果決策失當，則會使企業(yè)蒙受不必要的損失，如果決策得當，那么企業(yè)就會財源滾滾。對此，公司應(yīng)當組建一支高效的財務(wù)管理團隊，對企業(yè)的投資項目深入的分析、論證、調(diào)研，確保所投資的項目符合與企業(yè)的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)總公司的最大價值。分公司可以承擔項目的實行，但為了防范投資金額超出預算，總公司審計部門選擇適當?shù)臅r機介入。

(三)創(chuàng)建現(xiàn)金池，嚴格管理現(xiàn)金資產(chǎn)統(tǒng)籌

總公司可以發(fā)揮自身的最大優(yōu)勢，協(xié)調(diào)現(xiàn)金平穩(wěn)運作的現(xiàn)象。總公司可以“結(jié)算中心”、“內(nèi)部銀行”、“財務(wù)公司”為平臺進行管理，但無論是哪一個平臺，都要以相互調(diào)配為原則，而它們的終極目標都是為了最大限度的實現(xiàn)集團企業(yè)的價值，對集團企業(yè)各項活動進行統(tǒng)一核算，儲備一定的現(xiàn)金，避免資產(chǎn)沉淀，實現(xiàn)盤活資產(chǎn)的目標。

(四)進行全面預算，增強預算約束力

總公司的一切活動都要進行預算，通過數(shù)字體現(xiàn)各項活動的價值。集團總部必須設(shè)定專門的預算管理委員會，領(lǐng)導各項預算管理工作的實施，并對預算結(jié)果進行編制后交予集團總部財務(wù)部門進行審核，實現(xiàn)全面的預算管理，不斷增強預算管理的約束力。

三、結(jié)束語

在總公司的治理過程中，最為突出的問題就是問題，這一問題主要表現(xiàn)為總公司與分公司之間的利益沖突，也是總公司財務(wù)管控的主要內(nèi)容。在委托—機制之下，總公司內(nèi)部各企業(yè)之間還存在各自的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，會在集團內(nèi)部企業(yè)之間構(gòu)造出擔保、結(jié)算等方面的財務(wù)關(guān)系，當關(guān)聯(lián)企業(yè)發(fā)生財務(wù)風險時，風險很容易通過產(chǎn)權(quán)鏈直接傳導到整個集團，因此，構(gòu)建科學的總公司財務(wù)風險管控體系，是防范總公司財務(wù)風險的有效手段?；陲L險視角，市場經(jīng)濟之中總公司選擇相對集中的財務(wù)管控模式的優(yōu)勢會大于相對分權(quán)，針對總公司財務(wù)管控風險高發(fā)點，建議總公司從融資、投資、現(xiàn)金流及全面預算三個方面提高集團內(nèi)部財務(wù)風險管控能力。

作者：童莉 單位：中國十五冶金建設(shè)集團

參考文獻:

公司財務(wù)管控體系范文第5篇

【關(guān)鍵詞】集團公司；母子公司；財務(wù)管控；對策措施

一、集團子公司財務(wù)管控的含義

集團子公司財務(wù)管控是以母子公司之間的產(chǎn)權(quán)與資本紐帶關(guān)系為基礎(chǔ)的，他要求集團公司對其子公司的財務(wù)管理工作進行必要的監(jiān)督檢查與控制。財務(wù)管控的目的不僅僅是傳統(tǒng)意義上管控一個企業(yè)的財務(wù)核算的合規(guī)性和有效性。財務(wù)管控更是應(yīng)致力于將企業(yè)資源加以重整，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

二、集團子公司財務(wù)管控的現(xiàn)狀：以R集團為例

R集團公司是2012年新成立的醫(yī)藥公司，公司業(yè)務(wù)涉及工業(yè)、批發(fā)、零售、中藥材種植。旗下子公司、分公司遍及全國多個地區(qū)。隨著國家醫(yī)藥事業(yè)的發(fā)展，R集團公司業(yè)務(wù)范圍也將不斷多元化，規(guī)模將不斷擴大，子公司將不斷增多，具體現(xiàn)狀主要體現(xiàn)在以下方面：

1.分權(quán)管理。集團公司對子公司的管理方式以產(chǎn)權(quán)管理為主，相應(yīng)的，對子公司的財務(wù)管控也實行了分權(quán)的模式，以間接管理為主，除了對子公司的重大投資項目、收益分配狀況和對外擔保進行審批外，基本不干預子公司的財務(wù)管理及資金運用。子公司作為一個獨立的法人主體，自行組織生產(chǎn)與銷售，設(shè)置財務(wù)管理部門，擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)。

2.財務(wù)信息化建設(shè)水平參差不齊。集團公司下屬大多數(shù)子公司、分公司實現(xiàn)了會計電算化。其中規(guī)模較大的子公司實施了ERP系統(tǒng)中的總賬、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款以及采購、庫存、銷售模塊，實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。有些子公司僅實施了財務(wù)軟件總賬與報表模塊。新成立的子公司仍采用手工帳進行財務(wù)核算。

3.沒有實行資金集中管理。集團公司沒有統(tǒng)一的資金管理制度。各子公司有開戶自，擁有獨立的銀行賬戶。對于資金的融入，購置固定資產(chǎn)支出，以及日常經(jīng)營活動中的收入與支付，各公司有獨立的審批與支配權(quán)限。

4.只有部分子公司實行會計人員派遣制。大多數(shù)子公司的財務(wù)部門負責人由該公司直接任免，其人事關(guān)系、工資薪金與福利待遇歸屬于子公司，只對所在單位負責。集團對子公司的現(xiàn)場財務(wù)檢查工作較少，且不規(guī)律，未形成制度。

三、集團子公司財務(wù)管控存在的問題分析：以R集團為例

通過現(xiàn)狀分析可見，R集團公司還處于初級發(fā)展階段，管理水平相對落后，存在許多問題，具體主要體現(xiàn)在以下方面：

1.沒有統(tǒng)一的財務(wù)管理制度及會計制度，財務(wù)工作不規(guī)范。子公司按照各自的財務(wù)管理制度、會計政策、會計制度開展工作，針對同一事項，各子公司采取不同的財務(wù)管理方式，進行不同的會計處理，使各子公司之間財務(wù)信息缺乏統(tǒng)一性和可比性。另外，集團公司對子公司的財務(wù)控制權(quán)限及責任沒有統(tǒng)一明確的規(guī)定，子公司許多重大財務(wù)事項沒有經(jīng)過集團公司或是董事會審批，而且財務(wù)決策的審批流程尚不規(guī)范。

2.會計信息不及時、完整、深入，存在信息失真現(xiàn)象。集團公司對子公司的財務(wù)信息的掌握主要是通過每月報送的財務(wù)報表，對每項具體的經(jīng)營業(yè)務(wù)及處理不甚了解，財務(wù)數(shù)據(jù)可視化程度低，財務(wù)信息掌握滯后。而且，集團公司經(jīng)營目標是追求股東利益最大化，而子公司經(jīng)營目標是保證自身利益最大化，這種目標的偏差導致子公司存在不及時提供準確的相關(guān)信息的現(xiàn)象，造成會計信息嚴重的不對稱。更有甚者，子公司中存在一些對會計報表非法操作的處理，造成財務(wù)信息失真，使集團公司不能全面掌握子公司真實的財務(wù)狀況，影響了集團公司整體的財務(wù)規(guī)劃與決策。

3.資金監(jiān)控乏力，使用效率低下。各子公司擁有獨立的銀行賬戶，擁有資金的使用權(quán)、決策權(quán)和融資權(quán)，只是通過每月報表向集團公司匯報資金狀況，這種落后的管理方式，使集團公司不能及時掌握子公司的資金狀況，控制不了子公司的資金運作行為。個別子公司有私設(shè)小金庫以及資金體外循環(huán)的現(xiàn)象。由于集團公司對資金無法進行統(tǒng)一調(diào)配，導致有些子公司資金充裕，形成大量低收益存款，有些子公司資金緊張，依靠貸款度日，支付較高的貸款利息。各子公司獨立進行融資活動，信用低，融資困難，融資費用高。

4.財務(wù)監(jiān)管不到位，集團決策不能有效貫徹和執(zhí)行。子公司財務(wù)人員受雇于子公司，很多情況下，財務(wù)工作都是根據(jù)子公司的領(lǐng)導意圖進行開展，以追求子公司局部利益最大化為目標。針對集團公司所制定的財務(wù)政策和制度，子公司沒有完全有效的執(zhí)行，總是“上有政策，下有對策”的開展工作，造成了子公司各自為政的狀況。

四、集團公司加強子公司財務(wù)管控的舉措：以R集團為例

針對R集團公司財務(wù)管控現(xiàn)狀和存在的問題，集團公司可以從以下方面采取措施加以改善：

1.完善財務(wù)管理制度和會計制度體系，為財務(wù)管控提供充分的工作依據(jù)。首先，以國家相關(guān)經(jīng)濟法律為依據(jù)，完善集團公司統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，明確資金、預算、對外投資、重大資產(chǎn)購置、處置、擔保等重大事項的基本管理制度與要求，規(guī)范重要財務(wù)決策的審批程序和流程。統(tǒng)一的財務(wù)管理制度中明確規(guī)定：集團公司作為控股股東有權(quán)決定子公司發(fā)展戰(zhàn)略、資本變動、收益分配等重大事項；適度協(xié)調(diào)各子公司之間的資源配置；有權(quán)調(diào)整子公司董事會成員，通過董事會實現(xiàn)對子公司重大財務(wù)事項的管理和控制；通過董事會制定子公司高管層的薪酬方案和激勵機制。這些規(guī)定，明晰了集團公司對子公司財務(wù)管控的職責權(quán)限，為實現(xiàn)集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，奠定了制度基礎(chǔ)。

其次，以國家有關(guān)財務(wù)會計準則、制度為準繩，兼顧各子公司的實際情況和經(jīng)營特點，建立集團統(tǒng)一的會計制度，會計政策，會計核算方式和賬務(wù)處理程序，統(tǒng)一財務(wù)報告、財務(wù)分析內(nèi)容及質(zhì)量要求；統(tǒng)一會計科目（到2級明細）等。統(tǒng)一的會計核算制度體系，規(guī)范了財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，統(tǒng)一會計語言，確保了各子公司財務(wù)信息的高度可比性。同時，為不同企業(yè)背景的財務(wù)人員提供了詳盡工作指南，大大提高了核算質(zhì)量與工作效率。

2.建設(shè)統(tǒng)一的財務(wù)信息化平臺，使財務(wù)管控工作更具及時性、可控性、集約型和深入性。在對子公司財務(wù)管控中，信息化建設(shè)無疑是重要舉措之一。集團公司構(gòu)建一套服務(wù)器，建立一個高度集中的ERP管理信息系統(tǒng)。所有子公司的賬套數(shù)據(jù)集中建立在統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)上，形成財務(wù)信息化平臺。各子公司建立客戶端，依托網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與計算機的應(yīng)用，通過訪問總服務(wù)器來進行賬務(wù)處理以及業(yè)務(wù)處理。集團公司統(tǒng)一對服務(wù)器進行維護和備份，杜絕子公司修改后臺數(shù)據(jù)庫的可能。各公司根據(jù)實際情況選擇應(yīng)用模塊，規(guī)模較大的重點子公司不僅要實施財務(wù)信息系統(tǒng)，還必須要實施采購、庫存、銷售等業(yè)務(wù)模塊，完善財務(wù)業(yè)務(wù)一體化核算模式；規(guī)模較小，信息化建設(shè)薄弱的子公司先進行財務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)，待條件成熟后，再逐步完成業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)。

建立統(tǒng)一的財務(wù)信息化平臺后，集團公司根據(jù)授權(quán)制度，可以實時登陸任意一家子公司的賬套，了解子公司每筆財務(wù)憑證、賬務(wù)的處理過程，并通過財務(wù)業(yè)務(wù)一體化系統(tǒng)，追本溯源，進一步了解子公司具體業(yè)務(wù)活動的細節(jié)，財務(wù)信息的可靠性和及時性得到極大提高，會計信息失真的問題也得到良好改善。集成統(tǒng)一的財務(wù)信息化平臺能夠提供跨單位、跨年度、溯源、匯總等綜合查詢功能，集團公司可以通過強大的查詢功能獲得各子公司多維度財務(wù)分析數(shù)據(jù)，使集團公司更加深入地評價子公司真實的價值，以及對集團效益的貢獻度，從而為集團公司將資源在各子公司中進行優(yōu)化配置提供有力的依據(jù)。

3.以結(jié)算中心模式，實行資金集中管理，提高資金使用效益。根據(jù)R集團現(xiàn)有規(guī)模與子公司分布狀況，可以選擇集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的結(jié)算中心模式，對子公司實行資金集中管理。結(jié)算中心負責資金管理和運籌，辦理子公司之間資金往來結(jié)算，資金調(diào)撥，現(xiàn)金收付等業(yè)務(wù)。集團公司對各子公司預先設(shè)定資金額度，每日終了將超出額度的資金上劃結(jié)算中心，進行統(tǒng)籌安排。對于子公司大額支付，按權(quán)限報經(jīng)審批后，由結(jié)算中心撥付子公司支出賬戶，變“事后管理”為“事前管控”。同時，為保證子公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，集團公司給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。

結(jié)算中心作為資金管理的樞紐將分散在各家銀行的賬戶統(tǒng)一集中管理，使集團公司實時監(jiān)控到各子公司的資金流向，觀測子公司的運營狀況，并通過資金結(jié)算、調(diào)配、投放從而達到對子公司進行財務(wù)管控的目的，有效地防止子公司的舞弊行為。結(jié)算中心將各子公司暫時閑置的資金及時歸集起來，統(tǒng)籌投放到集團重點項目中，或是投放到資金短缺的子公司中，可以減少不必要的對外融資，提高資金使用效率。集團公司將資金集中管理，以集團的名義對外進行融資，可以充分發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢，提高集團公司整體償債能力與信用等級，很大程度上能夠增加借款額度，降低貸款利率與籌資成本。解決了子公司貸款難，貸款成本高的難題。

4.加強對財務(wù)人員管控力度，完善財務(wù)監(jiān)管工作。（1）實行財務(wù)經(jīng)理派遣制度。本著“統(tǒng)一管理、定期輪換、嚴格考核、獎懲分明”的原則，對于規(guī)模較大的子公司實行財務(wù)經(jīng)理派遣制。被派出人員的人事關(guān)系、工資及福利待遇歸屬于集團公司，避免與子公司的利益關(guān)系。首先，派出的財務(wù)經(jīng)理必須對子公司的日常財務(wù)活動、資金收支進行監(jiān)控，定期向集團公司匯報子公司的財務(wù)狀況，保障子公司財務(wù)信息的真實性、合法性、有效性。其次，派出的財務(wù)經(jīng)理必須參與子公司各項重大財務(wù)事項的決策，對子公司非經(jīng)常性事項，以及重大或有事項及時向集團公司匯報。確保子公司的經(jīng)營活動都是按照集團公司整體目標而進行的，確保集團的整體利益不受侵害。

（2）實行定期財務(wù)檢查和培訓制度。為了完善財務(wù)監(jiān)管工作，集團公司定期對子公司進行現(xiàn)場財務(wù)檢查。重點監(jiān)督檢查子公司對各項財務(wù)制度的執(zhí)行情況，重大財務(wù)事項的審批程序、賬務(wù)處理是否合規(guī)，財務(wù)基礎(chǔ)工作是否規(guī)范。其次，為了提高整體財務(wù)管理水平，集團公司制定詳盡的培訓計劃，定期對子公司財務(wù)人員進行培訓，內(nèi)容涉及新頒布的財政法規(guī)、不同行業(yè)財務(wù)管理特點，以及生產(chǎn)工藝流程等。

以上這些財務(wù)管控舉措主要是針對R集團公司的實際情況提出的管控規(guī)劃，除此，關(guān)于子公司財務(wù)管控的舉措還有全面預算管理、財務(wù)集中管理、強化內(nèi)部審計等有待企業(yè)進一步研究、深化、落實?？傊瘓F企業(yè)應(yīng)不斷加強子公司財務(wù)管控研究，逐漸探索適合本集團實際情況的財務(wù)管控體系，做好財務(wù)管控工作，從而保障集團資產(chǎn)的保值增值，防范財務(wù)風險，提高整個集團的核心競爭力，保障集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

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