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供應鏈管理常見問題范文第1篇

>> 基于Arena的供應鏈庫存策略仿真研究 基于供應鏈的供應商管理庫存模式研究 基于灰色預測理論的庫存預測模型研究 基于可控提前期的供應鏈庫存優(yōu)化模型研究 基于供應鏈管理導向的企業(yè)聯(lián)合庫存問題研究 基于供應鏈的工程項目物資庫存管理研究 基于物聯(lián)網的供應鏈庫存管理模型研究 基于供應鏈管理的制造企業(yè)庫存管理優(yōu)化研究與實踐 基于供應鏈的企業(yè)庫存成因及優(yōu)化控制研究 基于庫存成本的供應鏈需求信息共享價值研究 基于供應鏈管理的車輛器材庫存控制方法研究 基于供應鏈的警用車輛器材庫存控制策略研究 基于供應鏈管理的家具制造業(yè)庫存控制研究 基于仿真的裝備供應鏈庫存模型研究 供應鏈管理模式下的協(xié)議庫存物資計劃預測管理探討 供應鏈管理模式下的協(xié)議庫存物資計劃預測管理 基于戰(zhàn)略與需求預測的庫存管理研究 基于供應商管理庫存信用風險的供應鏈違約風險控制 基于供應鏈的企業(yè)庫存管理模式的比較分析 基于供應鏈管理的庫存優(yōu)化與相關技術 常見問題解答 當前所在位置：l.

[2] Younjung Kim， Youngho Lee， Kyung-Yong Chung， et al. An investigation on the information systems research in supply chain management： an analysis of research topic and methodology[J]. October 2015，74（20）：8849-8860.

[3] 劉學恒，汪傳旭，許長延. 帶有時限的多點應急系統(tǒng)庫存策略優(yōu)化研究[J]. 計算機工程與應用，2012（7）：212-216，230.

[4] 李正艷. 基于數(shù)據(jù)挖掘的物流運輸系統(tǒng)研究[D]. 重慶：重慶大學（碩士學位論文），2010.

[5] 傅家良. 運籌學方法與模型[M]. 上海：復旦大學出版社，2005.

[6] 何榮宣. 傳統(tǒng)物流向現(xiàn)代供應鏈管理轉變的策略[J]. 企業(yè)經濟，2011（9）：41-43.

[7] 朱清華. 基于供應鏈的管理信息系統(tǒng)構建[D]. 重慶：西南大學（碩士學位論文），2007.

[8] 許會元. 企業(yè)物流的數(shù)據(jù)挖掘與智能管控[D]. 杭州：浙江理工大學（碩士學位論文），2015.

[9] Pang-Ning T， Michael S， Vipin K. Introduction to Data Mining[M]. 北京：人民郵電出版社，2011.

供應鏈管理常見問題范文第2篇

關鍵詞：采購管理；銷售管理；用友U8V.10.1；重難點；解析

在用友U8V.10.1財務軟件中，采購管理和銷售管理是供應鏈管理系統(tǒng)中的重要組成部分。采購和銷售業(yè)務涉及的子系統(tǒng)多、業(yè)務類型多、流程麻煩。學生們在學習采購系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)時便存在諸多的問題。而且采購和銷售業(yè)務均有前后的邏輯性，必須按照一定的流程來進行，學生一旦做錯，便一錯再錯，無法再繼續(xù)進行下去。筆者根據(jù)自己的教學經驗，對教學中學生存在的重點、難點問題進行分析與歸納，得出了解決對策，以助于更好的理解與掌握采購管理與銷售管理。

一、采購管理中的重難點分析

1.普通采購的流程圖請購單—訂單—到貨單—采購入庫單—正常單據(jù)記賬—制單請購單—訂單—到貨單—采購發(fā)票—應付單據(jù)審核—制單除了發(fā)票之外，其他單據(jù)在填寫之后都要求審核。另需注意的是：采購入庫單是在【庫存系統(tǒng)】填寫，入庫單記賬和制單是在【存貨核算系統(tǒng)】，采購發(fā)票的審核和制單是在【應付款管理系統(tǒng)】。如果在業(yè)務中，既有入庫單又有發(fā)票，那么在進行入庫單記賬或者發(fā)票審核之前要先進行【結算】。2.發(fā)票怎么進行結算？解析：發(fā)票結算需要有對應的入庫單，結算方法分為自動結算和手工結算。自動結算可在發(fā)票填制界面，保存發(fā)票之后直接點擊【結算】按鈕，即可和對應的入庫單進行結算，也可在【采購結算】【自動結算】中處理。手工結算是針對發(fā)票和入庫單無法自動匹配，不能自動結算的情況，如多張發(fā)票和一張入庫單進行結算，在【采購結算】【手工結算】【選單】，選擇需要結算的發(fā)票和入庫單進行結算。如果金額不匹配，則在結算前還需進行【分攤】，然后再結算。3.哪些內容需要進行采購期初記賬？解析：期初暫估入庫：將啟用【采購管理】時，沒有取得供貨單位的采購發(fā)票，而不能進行采購結算的入庫單輸入系統(tǒng)，以便取得發(fā)票后進行采購結算。期初在途存貨：將啟用【采購管理】時，已取得供貨單位的采購發(fā)票，但貨物沒有入庫，而不能進行采購結算的發(fā)票輸入系統(tǒng)，以便貨物入庫填制入庫單后進行采購結算。4.生單時，找不到對應單據(jù)？解析：首先檢查單據(jù)是否審核，其次檢查生單過濾選項是否有誤，如利用訂單生單，卻選擇了用入庫單生單；是否增加了過濾條件，如部門、個人、日期等。再次，檢查對應單據(jù)是否被關閉，若被關閉，點擊旁邊的【打開】。若還無法解決，請檢查單據(jù)是否已經被生單。5.怎樣取消結算？解析：【采購結算】【結算單列表】，找到需要取消的結算單，雙擊打開，【刪除】。6.存貨核算系統(tǒng)里制單時，在選擇單據(jù)失敗，提示“縮小過濾范圍”。解析：關閉過濾窗口，單擊【清理】。

二、銷售管理中的重難點分析

1.普通銷售的流程圖報價單—訂單—發(fā)貨單—銷售出庫單—正常單據(jù)記賬—制單報價單—訂單—發(fā)貨單—銷售發(fā)票—應收單據(jù)審核—制單銷售發(fā)票在填寫后需要進行復核。根據(jù)設置的不同，在存貨核算系統(tǒng)中記賬的單據(jù)可以是出庫單也可以是銷售發(fā)票。銷售出庫單同樣是在【庫存系統(tǒng)】中完成。銷售出庫單可根據(jù)發(fā)貨單自動生成，在【銷售選項】中設置。2.填制發(fā)貨單時提示存貨可用量不足，但是有足夠的存貨解析：【庫存系統(tǒng)】中的【期初結存】的倉庫存貨期初數(shù)據(jù)沒有審核(最好使用批審)，或者是選擇了錯誤的倉庫。另外有可能是有入庫單沒有審核。3.存貨核算系統(tǒng)，打開正常單據(jù)記賬提示沒有進行期初記賬解析：【存貨核算系統(tǒng)】【初始設置】【期初數(shù)據(jù)】【期初余額】【記賬】。4.采購附帶贈品的業(yè)務怎么處理？解析：對于贈品單獨開出其他入庫單，然后在存貨核算系統(tǒng)里進行正常單據(jù)記賬，制單。5.采購退貨業(yè)務解析：采購退貨分兩種情況：(1)開票前退貨。開票前退貨只需要填寫退貨單，紅字入庫單。然后在收到發(fā)票以后，發(fā)票和一藍一紅兩張入庫單進行結算。(2)開票后退貨。采購退貨單紅字入庫單紅字發(fā)票。紅字發(fā)票和紅字入庫單單獨結算，然后分別在應付款管理中審核制單、存貨核算系統(tǒng)記賬，制單。6.受托代銷業(yè)務怎么處理？解析：受托代銷分為三個階段：(1)收到受托代銷商品。訂單(業(yè)務類型受托代銷，采購類型受托采購)——到貨單——入庫單。在存貨核算系統(tǒng)中進行正常單據(jù)記賬，制單：借：受托代銷商品貸：受托代銷商品款；(2)銷售商品。業(yè)務流程同普通銷售業(yè)務相同。在應收款系統(tǒng)制單時，修改憑證分錄中“主營業(yè)務收入”為“暫估應付款”在存貨核算系統(tǒng)制單時，修改憑證分錄中“主營業(yè)務成本”為“受托代銷商品款”；(3)受托代銷結算。采購結算中受托代銷結算單自動生成采購發(fā)票(已結算)，采購發(fā)票在應付系統(tǒng)中進行審核制單。若要收取手續(xù)費，則再在應付系統(tǒng)中填寫紅字應付單，進行紅票對沖，收款后，再進行核銷。7.委托代銷業(yè)務流程解析：委托代銷分為兩個階段：(1)發(fā)出委托代銷商品，【訂單】【委托代銷發(fā)貨單】【出庫單】【發(fā)出商品記賬】制單借：發(fā)出商品貸：庫存商品(2)結算，收到【委托代銷結算清單】填寫【委托代銷結算單】審核后生成【銷售發(fā)票】應收款系統(tǒng)中審核制單。若對方要收取委托代銷手續(xù)費，則在【銷售發(fā)票】中單擊【支出】，填寫【銷售費用支出單】，注意單據(jù)流向為【其他應付單】，并填寫【供應商名稱】。然后在應付系統(tǒng)中進行【審核】，【制單】。同時在應收款系統(tǒng)中進行【應收沖應付】，收款后，填寫【收款單】【核銷】。

作者:覃勤 單位:重慶財經職業(yè)學院

參考文獻：

供應鏈管理常見問題范文第3篇

（School of Management，Guangdong University of Technology，Guan

>> 基于Witness的“牛鞭效應”仿真實踐教學研究 基于牛鞭效應的供應鏈信息共享集成優(yōu)化研究 基于信息共享角度的供應鏈牛鞭效應研究 基于信息共享的供應鏈牛鞭效應仿真研究 基于SD第四方物流信息共享的牛鞭效應初探 采用信息共享和風險共擔降低牛鞭效應的研究現(xiàn)狀淺析 基于對牛鞭效應的弱化探討供應鏈運作模式的發(fā)展 如何弱化供應鏈管理中的“牛鞭效應” 牛鞭效應的仿真研究 信息分享對牛鞭效應的影響研究 航運市場中的牛鞭效應研究 供應鏈牛鞭效應的對策研究 供應鏈牛鞭效應的成因及治理研究 供應鏈牛鞭效應的量化研究 供應鏈管理中的“牛鞭效應”研究綜述 供應鏈管理中的牛鞭效應問題研究 需求預測方法抑制牛鞭效應問題的研究 橫向動態(tài)聯(lián)盟的信息共享效應研究 基于Witness建模仿真研究 歷史銷售信息對供應鏈牛鞭效應的影響 常見問題解答 當前所在位置：中國 > 藝術 > 基于witness的信息共享弱化牛鞭效應效果研究 基于witness的信息共享弱化牛鞭效應效果研究 雜志之家、寫作服務和雜志訂閱支持對公帳戶付款！安全又可靠！ document.write("作者： 吳銳華 董振寧 蘇敏姬")

申明:本網站內容僅用于學術交流，如有侵犯您的權益，請及時告知我們，本站將立即刪除有關內容。 （School of Management，Guangdong University of Technology，Guangzhou 510006，China） 摘要： 該文依據(jù)平滑預測法構建了五階供應鏈模型，利用witness軟件進行仿真實驗，比較信息共享前后供應鏈上各級成員的訂單及庫存變化。作者首次運用實驗證明，在訂貨提前期一定，需求預測方法、安全庫存不變的情況下，信息共享能有效弱化牛鞭效應，并使庫存更加平穩(wěn)，降低庫存成本。同時該文比較詳細地介紹了witness建模的詳細設計，為其他同行建模提供參考。 Abstract: The paper utilizes index smoothing forecasting method to construct a five-echelon supply chain model and simulate it with witness，which compares the differences of order quantity and inventory before the information sharing and after that in the supply chain members. With the experiment, the author first proved that information sharing could effectively reduce the bullwhip effect and the inventory cost while the lead-time of order, demand forecasting method and safety stock quantity keep changeless. At the same time, the paper introduces the detailed design of witness model, which can give some reference to other researchers. 關鍵詞： 牛鞭效應 信息共享 witness仿真 Key words: bullwhip effect；information sharing；witness simulation 中圖分類號：F253.4 TP391.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2011）20-0010-03 0 引言 牛鞭效應是指市場需求信息從供應鏈下游向上游傳遞的過程中，需求波動被不斷放大的一種現(xiàn)象。這種需求放大效應的存在會給供應鏈上各節(jié)點的企業(yè)帶來嚴重的后果。例如牛鞭效應會造成節(jié)點企業(yè)的庫存量過高，從而導致各節(jié)點企業(yè)的庫存成本提高、服務水平和運作效率下降[1]。 王旭坪等人利用控制理論對比實施信息共享前后供應鏈的牛鞭效應，并使用指數(shù)平滑法的需求預測方法探討訂貨提前期對牛鞭效應的影響[3]。劉紅著重研究市場需求服從ARMA（1，1）平穩(wěn)可逆時間序列的兩級供應鏈牛鞭效應的存在，比文獻[3]更詳細地證明縮短訂貨提前期能有效地降低牛鞭效應[1]。李卓群、汪傳旭都在不同的需求預測方法下，比較不同訂貨提前期對牛鞭效應的影響，但后者深入證明訂貨提前期在節(jié)點企業(yè)的不同分布對供應鏈牛鞭效應的影響[4，5]。上述研究分別驗證縮短訂貨提前期、需求信息共享和選擇適當?shù)念A測方法可以有效弱化牛鞭效應。但在實際研究中，隨著物流理論和實踐的不斷深入，所提出的研究問題日益復雜，非確定因素、不可知因素、模糊因素眾多，因果關系復雜，單獨應用數(shù)學方法難以進行描述或很難求解且有時無法求解，使得我們的研究需要利用計算機仿真軟件來輔助解決[6]。趙靜、桂壽平等人分別利用仿真軟件witness、anylogic對供應鏈進行仿真建模，但僅僅驗證了供應鏈中牛鞭效應的存在[7][8]。而陳思、張偉力同樣也利用了anylogic仿真軟件對供應鏈進行仿真建模，驗證了訂貨提前期的縮短能有效弱化牛鞭效應，但是在模型和參數(shù)設置方面描述較為簡略，無法為讀者進行相關仿真實驗提供參考[9]。 本文將借助于WITNESS軟件，利用面向對象的方法對五階供應鏈進行建模仿真，并詳細介紹witness的建模設計，除了沿用傳統(tǒng)的牛鞭效應指數(shù)對比信息共享前后牛鞭效應指數(shù)的強弱情況，還從供應鏈的庫存波動角度驗證信息共享對改善供應鏈運行的作用。 1 供應鏈模型構建 1.1 供應鏈模型結構 本實驗仿真為五階角色供應鏈：制造商（5級）―批發(fā)商（4級）―分銷商（3級）―零售商（2級）一終端消費者。 每個周期，終端消費者自動地向零售商發(fā)出一個采購訂單。 零售商、分銷商、批發(fā)商、制造商等供應鏈上的每個角色都需要完成以下工作：①首先對自身庫存進行盤點，預測其下游需求量并計算訂貨量，向其上游發(fā)出訂單；②收到L個周期前上游企業(yè)發(fā)的貨物（L為訂貨提前期）；③接收下游企業(yè)的訂單，并按照需求發(fā)出貨物；如若出現(xiàn)缺貨，則將未完成的訂單量推至下個周期交貨。 為了驗證信息共享對弱化牛鞭效應的有效性，我們構建了信息共享與不共享兩個供應鏈模型：信息共享前，該模型以訂單為導向，從顧客需求開始，需求逐級向上游傳遞，拉動供應鏈運轉，同時上游逐級滿足下游需求（如圖1）。 信息共享后，供應鏈中各個角色都可以直接收集到終端客戶的需求信息，同時還能了解各個角色的庫存情況（如圖2）。 1.2 需求預測模型 需求預測訂貨的基礎工作，本模型采用移動平均法進行需求預測。供應鏈上第j級節(jié)點的從第t個周期開始的未來L個周期內的需求為：■■■=L■■=L×■（1） 是采用移動平均法，利用t周之前l(fā)周期的真實需求預測第t周期的需求，Djt是節(jié)點j在第t周期的實際需求，它等于下游企業(yè)（j-1）的第t周期的訂貨量。 最初l個階段由于缺乏數(shù)據(jù)，無法進行預測，假設其等于0。 1.3 訂貨批量決策模型 1.3.1 信息共享前的訂貨批量決策模型 需求預測之后，各角色采用訂至點法進行訂貨批量Qjt的計算，訂至點法的思路是，先計算目標庫存水平，然后減去現(xiàn)有庫存水平，得出本周的訂貨批量。節(jié)點j的第t周期的目標庫存水平如下：S■=■■■+SS（2） 其中SS為安全庫存，本來安全庫存應該等于預期需求的標準差與安全系數(shù)的乘積，但是本文為了簡化，將其定為常數(shù)，且各級成員的安全庫存量相等。則節(jié)點j第t周期的訂貨批量為： Q■=S■-NS■-WIP■（3） 其中NSjt和WIPjt分別為節(jié)點j第t周期初的在庫庫存和在途庫存，二者計算公式如下：NS■=NSj(t-1)+Qj(t-1-L)-Dj(t-1)（4） WIP■=■Q■（5） 1.3.2 信息共享后的訂貨批量決策模型 實施信息共享后，我們將采取和信息共享前同樣的預測方法即移動平均法進行預測，不同的是各角色都可在每周期初知道這周期之前終端消費者的需求信息Di以及其下游各節(jié)點企業(yè)的庫存情況，因此各角色每周期進行需求預測時直接應用終端消費者的歷史需求信息，即： ■■■=L■■=L×■（6） 另外各角色在利用訂至點訂貨法計算訂貨批量時，可利用其自身以及下游各角色的庫存情況。所以第j級節(jié)點企業(yè)的目標庫存不再僅僅關注自己的目標，應該是下游所有節(jié)點企業(yè)的目標庫存之和。即：S′■=■S■（7） Skt即前述信息共享前第k級節(jié)點企業(yè)的第t周期的目標庫存。第j級節(jié)點企業(yè)的在庫庫存也不再僅僅自己的在庫庫存，應該是下游所有節(jié)點企業(yè)的在庫庫存之和。NS′■=■NS■（8） NS■即前述信息共享前第k級節(jié)點企業(yè)的第t周期的在庫庫存。第j級節(jié)點企業(yè)的在途庫存也不再僅僅自己的在途庫存，應該是下游所有節(jié)點企業(yè)的在途庫存之和。WIP′■=■WIP■（9） WIP■即前述信息共享前第k級節(jié)點企業(yè)的第t周期的在途庫存。則第j級節(jié)點企業(yè)的第t周期的訂貨量為： Q′■=S′■-NS′■-WIP′■（10） 2 witness仿真建模 WITNESS是Lanner Group公司開發(fā)的功能強大的仿真軟件系統(tǒng)，主要用于離散事件系統(tǒng)的仿真。它采用面向對象建模的編程方法，打破以往仿真軟件面向過程的方式，因而建模靈活，使用方便。Witness的仿真鐘推進方法采用的是事件調度法，即時間控制部件從事件表中始終選擇具有最早發(fā)生時間的事件記錄，然后將仿真鐘修改到該事件發(fā)生時刻。當前，Witness代表了最新一代仿真軟件的水平。 2.1 構建供應鏈模型 本實驗供應鏈模型如圖3所示，WITNESS實驗模塊設置如圖4所示，其中ActuralDemand變量代表終端消費者實際需求。終端消費者固定每周期產生一個需求文件，零售商即時滿足終端消費者產生的需求并在每周期初進行發(fā)送訂單和處理上游企業(yè)的到貨工作，分銷商、批發(fā)商、制造商在每周期初都會進行三個工作，發(fā)送訂單、處理上游企業(yè)的到貨，滿足下游訂單需求。 本次實驗假設訂貨提前期L=3，需求預測的周期數(shù)l=3，隨機需求D■=5×cost+10，零售商初始庫存60，分銷商、批發(fā)商、制造商初始庫存均為90，為簡化實驗，各級安全庫SS均設為75，WITNESS實驗仿真周期數(shù)為200。 2.2 結構模型的設置 結構模型的設置包括元素可視化設置和細節(jié)設置。主要是如何將前述供應鏈邏輯模型轉化為witness的零部件（Part）、緩沖區(qū)（Buffer）、機器（Machine）、屬性（Attribute）等元素。 2.2.1 訂單文件模塊設置 供應鏈中每個成員都要向上級成員發(fā)送訂單，本問定義了一個訂單文件模塊，包含一個part（訂單）和一個interger Attribute （訂貨量），如圖5所示。Part可以代表訂單被傳遞，attribute存儲了訂單的數(shù)量。 2.2.2 終端消費者模塊設置 圖6為終端消費者模塊，包含一個part（隨機需求）和兩個Buffer“Quence(1)和Quence(2)”。 part的生成代表終端消費者向零售商的一次購買行為。我們令其每個周期主動產生一次，并在"隨機需求.action on create"事件中計算該次購買數(shù)量為 5 *COS（TIME）+10，將該數(shù)量存儲在動態(tài)數(shù)組變量ADemand中。然后part隨機需求會進入“零售商.Quence(1)”中。 2.2.3 零售商模塊設置 零售商模塊如圖7所示，零售商元素設置如表1。 ①訂單發(fā)送機器OrderSender的細節(jié)設置。機器OrderSender的功能是周期初發(fā)出訂單。每周期從外部主動地拉入一個元素“訂單文件.訂單”，令其加工時間為1，保證每周期一次。然后在“OrderSender.Actions on Input”事件中，我們分別計算未來3天預計需求量、在途庫存量、訂貨量，也即每個周期一開始我們就執(zhí)行下列操作。1）首先進行需求預測FutureDemand，如果當前系統(tǒng)時間(Time)是前3周期，則預計未來3周內需求量（FutureDemand）為0；否則，令FutureDemand = L * [ADemand（TIME）+ADemand（TIME-1）+ ADemand（TIME-2）]/P。2）計算在途庫存SumComing，從動態(tài)數(shù)組變量“已發(fā)貨”中取出最近三個周期進行加合，以得到零售商當前的在途庫存。3）計算訂貨量OrderQ，訂貨量OrderQ等于預計需求量FutureDemand與安全庫存SS之和減去在庫庫存Nowstock與在途庫存SumComing之和，如果計算結果是負數(shù)，則令訂貨量OrderQ=0。將OrderQ存入動態(tài)數(shù)組Purchase之中。令變量“訂單文件.訂貨量”等于OrderQ。將part元素“訂單文件.訂單”送到“供應商.Quence（1）”，以供上游供應商接收。如果我們不發(fā)送訂單，則上游不需要進行發(fā)貨處理。 ②對到貨處理機器TackleOrder的細節(jié)設置：TackleOrder的功能是在期中的時候接收庫存。每個周期初從Quence（2）中拉入一個上游發(fā)來的供貨“訂單文件.訂單”，然后令其加工時間等于0.5，在"TackleOrder.action on finish"事件中，計算當前庫存量等于當前庫存量加上供應商三天前的發(fā)貨量。收貨完成后將“訂單文件.訂單”拋棄。 ③處理下游訂單機器MeetDemand的細節(jié)設置MeetDemand的功能是在周期末接收下游的訂單，并發(fā)出貨物。每個周期從Quence（1）中拉入個“訂單文件.訂單”的part，然后令其加工時間為1。然后在“MeetDemand.Actions on Finish”事件中計算發(fā)發(fā)貨后剩余庫存量；如若庫存不足，記錄缺貨數(shù)量并在下次一并發(fā)出。然后將“訂單文件.訂單”發(fā)送到“終端需求.Quence（1）”，并將該周期發(fā)貨數(shù)量記錄在數(shù)組變量“已發(fā)貨”中。如果發(fā)貨量為0，也要記錄。以上就是零售商模塊的元素詳細設計，分銷商、批發(fā)商和制造商模塊與零售商模塊設計基本相同，本文不再贅述。 3 實驗結果對比分析 3.1 牛鞭效應分析 牛鞭效應指數(shù)BE是通過計算一段時期內供應鏈中某角色的訂單需求量的方差和終端顧客訂單需求量的方差之比得出的，BE的大小反映的是供應鏈中牛鞭效應的大小，BE越大，訂單波動幅度放大得越嚴重，反之，則訂單波動幅度放大情況比較輕微。經過200次仿真后，得出供應鏈上各節(jié)點企業(yè)的訂單情況如圖8和圖9所示，需求信息共享前，供應鏈中的零售商訂單變化范圍在（0,30）之間，層級越往上，訂單變化越大，到達制造商時，訂單變化范圍在（0,80）之間；需求信息共享后，最上游制造商的變化范圍縮小到（0,50），供應鏈各級訂單波動明顯減緩，牛鞭效應比共享前要弱。另外，由公式BE=■可得到表2，需求信息共享前，牛鞭效應指數(shù)越往上變化越大，而需求信息共享后，牛鞭效應指數(shù)逐級變化的幅度減緩，牛鞭效應指數(shù)平穩(wěn)上升。由以上對訂單波動情況及牛鞭效應指數(shù)分析可知信息共享有減緩牛鞭效應的作用。 3.2 庫存情況分析 需求信息共享前后各級庫存變化如表3，共享前后各級庫存均值變化不算明顯，而各級庫存的方差在共享前波動較大，且越往上庫存波動越明顯；而共享前后的庫存方差及庫存最大值對比說明信息共享后庫存波動幅度明顯減少，這有助于穩(wěn)定庫存，各級可以更加合理地進行庫存管理。 4 結束語 通過以上各級庫存情況對比以及牛鞭效應指數(shù)的數(shù)據(jù)分析，可知在提前期、安全庫存、訂貨策略等變量不變的情況下，信息共享策略能有效弱化供應鏈牛鞭效應。本文通過witness仿真模型證明信息共享能有效弱化供應鏈的牛鞭效應，并且減少庫存的波動情況，降低庫存成本。因此供應鏈中的企業(yè)可以建立戰(zhàn)略伙伴關系，實行聯(lián)合庫存管理，建立企業(yè)之間的誠信機制，實現(xiàn)信息共享，從而降低供應鏈運作成本，提高經濟效益。 參考文獻： [1]劉紅，需求信息模型對供應鏈牛鞭效應的影響，上海海事大學學報，2007.06. 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供應鏈管理常見問題范文第4篇

高科技電子企業(yè)的產品研發(fā)過程中，經常會出現(xiàn)相似的圖景，研發(fā)人員根據(jù)自己的經驗和積累，在自己熟悉的自有零部件庫或部門級零部件庫中挑選符合當前設計要求的零部件，如果沒有找到，他們會通過互聯(lián)網在網絡零部件目錄和供應商網站上尋找符合需求的零部件，把這些應用到設計中去。

研發(fā)與供應鏈的孤島求生

這一搜索、應用零部件的過程，平均耗費20％至25％的研發(fā)人員的工作時間，但對研發(fā)人員效率的影響，僅僅是對整個企業(yè)產品研發(fā)影響的冰山一角。這樣的工作模式使得采購部門所制定的一系列采購策略和零部件管理目標失效。因為研發(fā)人員所選用的零部件可能沒有來自采購部門的優(yōu)選供應商；采購成本太高，采購提前期太長，供應商的供貨能力不能滿足大規(guī)模制造的要求，不符合特定環(huán)保法規(guī)的要求……

在高科技電子產業(yè)越來越短的產品生命周期的背景下，因為以上供應鏈的因素要求研發(fā)更改產品設計會對產品的上市時間產生極大的影響，任何一個變更都可能造成極大的研發(fā)成本或采購成本。但是研發(fā)人員并不能為這些后果承擔所有的責任，因為在很多高科技電子企業(yè)中，企業(yè)并沒有設立有效的機制和平臺支撐產品研發(fā)人員做出正確的決策，企業(yè)的研發(fā)和采購流程脫節(jié)，大量關鍵數(shù)據(jù)分散在研發(fā)部門、采購部門和外部供應商之間。研發(fā)人員在設計初期很難做出最佳產品設計方案和零部件選擇決策。

分析上述現(xiàn)象的根本原因，一大核心原因在于零部件和供應商信息分散在眾多脫節(jié)的系統(tǒng)中。研發(fā)團隊往往對采購系統(tǒng)的途徑缺乏了解，因此缺乏足夠的信息來尋找或者更好地利用現(xiàn)有零件，導致采購重復的、不必要的昂貴零件。同理，研發(fā)團隊往往無法獲得供應鏈和相關規(guī)則的信息。

另一個常見問題是公司的工程設計和采購職能脫節(jié)，沒有圍繞新產品開展協(xié)作。

因此，如果在設計初期讓供應商參與進來。由于具有很大的市場投放的壓力，研發(fā)人員常常不了解采購情況和知識就被迫選定供應商。這導致選擇了從不合格供應商處獲得技術和制造程序，也可能導致研發(fā)人員未能從可靠的、能提供競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略供應商處引進新技術。而只有在產品生命周期后期。這些操作過程中的負面影響才會顯現(xiàn)出來，到那時，后期設計更改一一對于零件的設計和供應商錯誤選擇的結果――會造成產品無法在規(guī)定日期內推出，并超出目標成本。企業(yè)必須改變設計與采購脫節(jié)的狀況，對兩者進行有效地整合。

應對產業(yè)發(fā)展挑戰(zhàn)

企業(yè)在面對零部件及供應商管理的固有問題的同時，高科技電子產業(yè)的飛速發(fā)展給企業(yè)提出了更高的要求，這些挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)在以下四個方面。

首先是難于達到的目標成本，對達到低目標成本缺乏信心。

產品成本中70％以上的花費都被鎖定在設計初期，設計研發(fā)人員在決定產品最終成本方面起著至關重要的作用，然而，由于缺乏詳細的供應鏈數(shù)據(jù)，研發(fā)人員難以了解關鍵零部件及其組件的主要成本，于是很難預測新設計的成本。

研發(fā)人員也常常忽略供應商生產的局限性，這會使研發(fā)人員在不考慮供應商造成影響的情況下，在設計的后期，做出的未經規(guī)劃的、不切實際的設計。制造過程中，供應商成本的頻繁變動和大量設計的變動，代價十分高昂，同時也會影響公司對產品成本的正確預測。

其次是遵守相關的全球環(huán)境法規(guī)，研發(fā)人員在設計初期無法獲得有價值的供應鏈信息，對于許多公司來說這一問題還只是冰山一角。新出臺的各項環(huán)境法規(guī)，如Rolls、WEEE等，對于產品開發(fā)也會產生重大的影響。這些規(guī)定限制了產品中有害材料的使用，為電子學、設備和汽車的回收和處置制定了標準。

公司必須公布產品原料，因此需要管理大批符合規(guī)定的數(shù)據(jù)。每個國家、美國的每個聯(lián)邦州都已經、或即將出臺自己的特定法規(guī)。要時刻關注產品所必須遵守的法律法規(guī)，并確定產品是否符合規(guī)范。失誤的代價可能非常高昂，可能導致產品召回、罰款、或無法運輸產品至某一國家。

面向環(huán)保的產品設計(DfE)要求在設計之初就要對于組份、原料管理和有毒物質有一定的認識。日趨嚴格的環(huán)境法規(guī)要求是大勢所趨，世界范圍內，企業(yè)承擔社會責任和環(huán)境責任的呼聲越來越高，包括生態(tài)設計、產品可持續(xù)性、綠色采購和淘汰不符合標準的產品等。隨著人們對環(huán)境可持續(xù)發(fā)展的重視，公司正從戰(zhàn)術性的“經營成本”方法，轉變到戰(zhàn)略性的DfE方法，將產品環(huán)保設計融入整個設計過程中，讓公司在“綠色產品”的設計中脫穎而出。

再次是產品周期短，結構復雜?！按笠?guī)模定制”這個概念很多產品公司都不陌生，特別是那些高科技領域的公司。由于消費者要求產品更多元化，公司必須在更短的周期內推出更復雜的設計。

巨大的市場投放壓力壓縮了選擇外包合作者的過程，很可能導致錯誤的選擇以及產品生命周期后期的外包困難。供應商通常無法迅速加快復雜產品的生產，造成延遲、無法遵守規(guī)定日期以及高成本。產品日益專業(yè)化、以及制造產品所必需的供應鏈層級日益繁瑣，都增加了產品開發(fā)的復雜性，這些問題的產生都是史無前例的。

最后，由于全球外包還在繼續(xù)。不僅產品變得更為復雜，而且它們在哪里制造、如何制造也都越來越復雜。公司進行越來越多的外包創(chuàng)新與設計，以跟上產品需求的步伐。選擇原始設計制造商(ODM)時，公司必須決定它們外包哪些設計部分、如何保護知識產權、以及如何有效管理協(xié)作過程。這些都是困難的決策，如果供應商數(shù)量眾多，而公司必須在有限的時間內做出決定，那么決策難度和復雜性則是難以想象的。公司越來越有必要減少供應商的數(shù)量，并在設計早期便對供應商進行戰(zhàn)略整合。這一方法也包括精心選擇低成本、有競爭力的戰(zhàn)略區(qū)域供應商。全球競爭導致產品價格扭曲，公司必須做出周全而成熟的全球外包決策，以保持自身競爭力。

一體化研發(fā)、供應鏈管理

整合研發(fā)與采購過程，公司可以組建一支協(xié)作團隊，確保研發(fā)人員在設計過程初期便選擇合適的零件和供應商。

整合內容必須包括為新產品服務的多功能采購團隊，其成員構成包括來自設計、制造、采購和規(guī)范部門的員工，各自發(fā)揮專業(yè)所長，為各個關鍵設計元素選擇最好的供應源。所有成員必須共同確定供應商的能力和風險，并共同選擇、認證供應商，共同確定供應商的作用并制定相應的指標。在經過整合的系統(tǒng)中，多功能團隊運用多方面的知識來完成全面的技術評估，并與供應商確定時間、成本和質量因素等。多功能團隊的集體智慧遠遠超過單一的研發(fā)人員，而這些團隊做出的決策能夠確保后續(xù)決策全面而周到且可以獲得收益。

公司建立正式的流程和操作準 則，以創(chuàng)建并分享新的設計數(shù)據(jù)，這些控制包括系統(tǒng)地促進并加強現(xiàn)有合格零部件的再利用、標準化、自動化新零件申請程序、加強零件分類和優(yōu)選制造商及優(yōu)選供應商定義，通過應用標準控制，你能夠獲取創(chuàng)建即時公司零部件記錄所必需的數(shù)據(jù)。同時，諸如環(huán)境法規(guī)和質量數(shù)據(jù)等其它數(shù)據(jù)源也可以整合到零部件記錄中去。這一記錄保存在中央系統(tǒng)中，其中所有的零部件信息都可以儲存或相互連接，讓所有獲得許可的使用者都可以獲得關鍵信息。

把環(huán)境數(shù)據(jù)整合到公司記錄中去，是零部件及供應商管理整合方法極為重要的一個方面。

通過讓研發(fā)人員在設計初期就可以獲得環(huán)境和采購規(guī)則的數(shù)據(jù)，他們能夠立即獲得反饋，了解自己的設計是否符合規(guī)范，并能較早地做出必要的修改，而不是等到將設計傳給采購部門后再進行修改，這樣既浪費時間又浪費金錢。

研發(fā)人員通過經過整合的零部件及供應商管理程序，在選擇零件時，不僅可以參考能指標、采購和環(huán)境數(shù)據(jù)，還可以了解供應商能力、市場投放目標和目標成本等信息。

最后，通過運用整合的產品生命周期管理系統(tǒng)(PLM)來管理零部件及供應商管理流程，研發(fā)人員能夠在多個層面上應用零部件數(shù)據(jù)，從搜索、選擇合適的零件，到與原始設計制造商(ODM)即時分享設計。只有運用零部件及供應商管理整合方法，產品公司才能夠自如地應對如今巨大的市場壓力。

因此PLM系統(tǒng)必須是一個一體化的、集成的系統(tǒng)，管理并對所有產品開發(fā)過程進行標準化，包括詳細的設計、法規(guī)適用性及零部件與供應商管理流程等。同時，PLM作為企業(yè)級的零部件庫的唯一正確數(shù)據(jù)源，必須全面即時地儲存所有產品零部件的特征信息，使用者也可以把從外部資源收集到的零部件參考數(shù)據(jù)整合到企業(yè)記錄中去。一旦記錄在案，相關數(shù)據(jù)便使用等級分類系統(tǒng)進行管理。

通過快速的基于參數(shù)的搜索功能和向導式應用，研發(fā)人員和零部件研發(fā)人員能夠輕松地找到并重新利用零件。

零部件記錄還包括各種服務開發(fā)功能和幫助外包合伙人有效完成工作所需的所有信息，其中包括：

技術數(shù)據(jù)、環(huán)境數(shù)據(jù)／合法聲明、供應鏈數(shù)據(jù)、規(guī)則及分解數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)表／PCN及EOL告示、制造過程數(shù)據(jù)、質量信息。

在新產品誕生之初，PLM允許內部使用者以多功能產品采購團隊的形式通力協(xié)作。為這些團隊提供了管理產品設計和采購過程所必需的工具，如工作流程、里程標、任務、討論會和供應商角色控制等，

供應鏈管理常見問題范文第5篇

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