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房地產(chǎn)項目全周期管理范文第1篇

關(guān) 鍵 詞：房地產(chǎn)開發(fā)；全壽命周期；風險管理

中圖分類號： F293.33 文獻標識碼： A 文章編號：

1引言

目前我國各項工程都處于開發(fā)建設(shè)的，在大型工程建設(shè)中，由于未來充滿著不確定性，因此風險無處不在，無時不有。如果這些風險不被人們所認知，并未及時采取相應(yīng)措施，就可能會帶來巨大的人員傷亡、財產(chǎn)損失；反之，如果風險能得到科學管理，就可實現(xiàn)以最小的經(jīng)濟代價取得安全可靠的保障，實現(xiàn)安全可靠性與經(jīng)濟性的完美統(tǒng)一。

房地產(chǎn)項目具有投資額大、建設(shè)周期長和不可移動性的特點。這些特點決定了房地產(chǎn)項目在項目的投資決策、土地獲取、建設(shè)、租售與物業(yè)管理等各個階段都存在大量的不確定性因素，容易受到社會環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、工程管理建設(shè)環(huán)境等諸多因素變化的影響，從而使房地產(chǎn)項目在整個壽命周期內(nèi)都存在著大量風險。因此，針對房地產(chǎn)項目開展全壽命周期風險管理研究，具有重要的現(xiàn)實針對性、必要性。

2房地產(chǎn)開發(fā)項目全壽命周期風險管理研究現(xiàn)狀

“風險”一詞最早出現(xiàn)是在1980年的文獻中。隨后，有關(guān)學者對項目風險管理理論方法、大型工程項目風險管理和軟件項目風險管理進行了研究。目前我國早已開始了房地產(chǎn)項目風險與決策的理論研究，但主要偏重于投資風險的分析和研究，對于實際運營中的風險分析很少。

目前許多開發(fā)商甚至各級政府在房地產(chǎn)項目開發(fā)運營中還存在一定的盲目性，對房地產(chǎn)開發(fā)項目的風險更是缺乏深刻的認識，對房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理的研究近乎空白。因此，為適應(yīng)大盤時代和房地產(chǎn)精細化經(jīng)營的需要，借鑒和應(yīng)用現(xiàn)代項目管理的重要思想和理論，研究適合我國房地產(chǎn)實際情況的、系統(tǒng)化的風險管理模式和風險管理體系，是當前迫切需要解決的問題。

3全壽命周期理論及房地產(chǎn)開發(fā)項目全壽命周期階段劃分

全壽命周期理論是利用生物壽命周期的思想，擬將研究對象從形成到最后消亡看成是一個完整的壽命過程，將研究對象的整個過程通過自然形態(tài)或者價值形態(tài)等劃分成幾個不同的階段，在不同的階段中根據(jù)研究對象的特點,采用針對性的分析方法以及管理模式對各階段進行應(yīng)對方案的選擇，這就是全壽命周期理論的分析過程。

根據(jù)全生命周期理論，全生命周期的思想是將整個工程項目的管理周期均考慮在內(nèi)，而不是只局限于工程項目的某一個或幾個階段。

4房地產(chǎn)開發(fā)項目全壽命周期風險管理分析

一般說來，房地產(chǎn)項目從項目投資規(guī)劃到試運行至少需要3-5年的時間，在不同的階段中，房地產(chǎn)項目遇到的風險類型不同，風險管理的目標也不同。對各個階段的風險分析如下：

(1)投資規(guī)劃階段

該階段的風險因素主要考慮的是社會、政策以及經(jīng)濟風險三個方面。

社會風險主要是由人文因素的變化引起的，主要包括城市規(guī)劃、區(qū)域發(fā)展、社會治安、公眾干預(yù)等因素。

政策風險是指當金融政策、稅收財政政策變動、土地使用制度變化及住房制度改革時，造成房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)濟上的損失。

經(jīng)濟風險主要是指一系列與經(jīng)濟環(huán)境和經(jīng)濟發(fā)展有關(guān)的不確定因素，包括市場供求風險、地價風險、融資風險。

(2)可行性研究階段

該階段主要考慮的風險因素有成本風險、財務(wù)風險、自然風險等。

成本風險和財務(wù)風險是項目可行性研究中應(yīng)注意的常規(guī)風險，主要來源于對項目成本和財務(wù)預(yù)計的不準確。我國房地產(chǎn)開發(fā)項目資金來源主要依靠銀行貸款和購房者的預(yù)付款，自有資金的比重較小，一方面受投資收益率和貸款利率變動的影響，開發(fā)項目的利息可能提高，即資金成本增加，使得利潤受損；另一方面由于多種原因，如果樓盤不能按時竣工，則須向購房者進行延期賠償。

自然風險是由自然因素的不確定性帶來的項目損失。對于房地產(chǎn)開發(fā)項目，一般在項目選址時應(yīng)該對當?shù)氐臍夂颉⒌刭|(zhì)條件和災(zāi)害等情況有所了解，特別是在自然災(zāi)害高發(fā)區(qū)，以便識別項目的自然風險。

(3)施工建設(shè)階段

在該階段，主要涉及招標模式風險、合同風險、項目工期、成本、質(zhì)量等風險。

招標模式有公開招標、邀請招標、協(xié)商議標三種。每一種招標方式都存在不同的風險。公開招標招標范圍廣，有助于降低工程造價、提高工程質(zhì)量，但工作量大，費用多，耗時長且對中標者缺乏了解，會增加今后工作中的協(xié)調(diào)成本和承包商違約風險。邀請招標能有效地縮短招標時間，減少招標工作量，節(jié)省費用開支以及降低承包商違約風險，但對工程造價的控制有一定難度。

合同風險，在房地產(chǎn)開發(fā)項目中需訂立許多合同，由于合同考慮不周到、管理不善及執(zhí)行不嚴，造成合同糾紛的概率很大。

工期風險，房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)階段每個環(huán)節(jié)的時間損失，都會使工期拖延。而工期延長，一方面房地產(chǎn)市場狀況可能會發(fā)生比較大的變化。另一方面，工期延長會增加投入資金利息支出。

開發(fā)成本風險，房地產(chǎn)項目開發(fā)成本風險源于開發(fā)的各個階段，建設(shè)前期對項目成本的影響程度達95%一100%，初步設(shè)計階段為75%一95%，技術(shù)設(shè)計階段為35%一75%，施工圖設(shè)計階段為12%一35%，施工階段對項目成本影響僅12%，因此，開發(fā)成本的主要風險來源于建設(shè)前期和設(shè)計過程。

(4)運行階段

項目的運行階段即租售階段，該階段是房地產(chǎn)開發(fā)過程中的最后一個也是十分重要的一個環(huán)節(jié)。這個階段的風險主要包括價格風險和營銷風險。

價格風險主要是由于房地產(chǎn)定價不合理給房地產(chǎn)開發(fā)項目帶來的收益損失，主要是由于市場研究不充分、市場定位不準確或者是對房地產(chǎn)市場價格變動缺乏跟蹤造成的。由于市場是處于不斷變化之中，房地產(chǎn)價格的高低很難有一個固定的標準，所以價格的高低都有風險。合理的定價策略是規(guī)避價格風險的途徑。

營銷風險主要來源于營銷渠道的選擇和營銷方式的使用。房地產(chǎn)開發(fā)項目的銷售渠道分為兩種：自行銷售和銷售。自行銷售由于使用自己的銷售人員，具有成本低的優(yōu)點，但營銷隊伍必須面對非專業(yè)性帶來的風險。銷售是委托專門的房地產(chǎn)中介，他們具有熟悉房地產(chǎn)市場、銷售經(jīng)驗豐富等優(yōu)勢，但要支付較高的傭金。房地產(chǎn)營銷方式指的是房地產(chǎn)營銷過程中借助何種媒介對外進行宣傳。宜傳造勢一方面可以提高開發(fā)項目的關(guān)注度和開發(fā)商的知名度，促進樓盤銷售；另一方面，如果宣傳過頭或者失敗，可能給項目造成巨大的負面影響。

5結(jié)語

風險管理不是一個獨立的流程，應(yīng)當從一開始就被作為整個項目壽命周期管理體系的一個環(huán)節(jié)，管理項目面臨的各種風險，以經(jīng)濟、有效的定性、定量分析方式建立風險執(zhí)行計劃并對之實施和監(jiān)控，盡量避免和減少風險，將威脅轉(zhuǎn)化為機會，實現(xiàn)項目管理的最優(yōu)實施。

參考文獻:

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房地產(chǎn)項目全周期管理范文第2篇

一、房地產(chǎn)項目成本管理的含義

成本是指為達到特定目的而發(fā)生或應(yīng)發(fā)生的價值投入，它用貨幣單位來衡量。成本不僅是指產(chǎn)品成本，而且還反映各部門控制成本的成本。成本不僅指耗費已發(fā)生的實際成本，還包括在經(jīng)營活動中，可能發(fā)生的預(yù)計成本以及變動成本。房地產(chǎn)開發(fā)是現(xiàn)代市場發(fā)展中的經(jīng)濟活動，它直接從事土地與建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營，直接進行包括住宅、廠房、庫房以及商業(yè)、辦公、旅游、餐飲、娛樂等社會生產(chǎn)和社會服務(wù)所需房屋的建設(shè)，以及土地的開發(fā)，為社會生產(chǎn)生活提供物質(zhì)基礎(chǔ)保證。房地產(chǎn)項目成本管理是指通過管理活動，保證達到項目既定成本目標的過程；或是在一定的約束條件下，為達到項目既定成本目標采取的一系列有組織的活動。其宗旨就是以經(jīng)濟合理性最大的成本提升產(chǎn)品的競爭力，并形成行業(yè)成本優(yōu)勢。其目標就是建立目標成本管理為導(dǎo)向的成本管理體系。

房地產(chǎn)項目成本的主要內(nèi)容：產(chǎn)品成本：包括為達到既定的產(chǎn)品品質(zhì)和質(zhì)量所耗費的成本；時間成本：主要由項目開發(fā)的速度和進度來決定的投入；人力成本：由管理人員的多少和水平?jīng)Q定；資金成本：前期大量資金投入產(chǎn)生的利息；管理成本：由管理的組織結(jié)構(gòu)和精細度決定；售后成本：包括售后的維修、客戶關(guān)系的維護以及開發(fā)商的承諾等。

二、房地產(chǎn)成本管理的特點

1、項目投資成本高、多渠道籌措資金。房地產(chǎn)業(yè)屬資金密集型產(chǎn)業(yè)，開發(fā)一個項目往往需要投入大量資金，對開發(fā)商的資金實力有很高的要求。由于房地產(chǎn)開發(fā)項目投資大，項目資金來源不可能完全依靠開發(fā)商自有資金來運作，因而大量建設(shè)資金需要通過各種渠道籌措，其中往往以銀行債務(wù)資金為主。

2、開發(fā)周期長，且是動態(tài)控制過程。房地產(chǎn)項目一般體量較大，工程建設(shè)進度有其客觀規(guī)律性，有相應(yīng)的時間要求。另外，項目開工建設(shè)前的有關(guān)手續(xù)繁雜，也影響著項目開發(fā)周期。一般地，完成一個開發(fā)項目需要1—3年甚至更長的時間，并且在開發(fā)過程中存在很多變數(shù)和影響因素，加大了房地產(chǎn)成本管理的難度，可以說房地產(chǎn)成本管理是個動態(tài)控制過程。

3、成本構(gòu)成復(fù)雜、具有多層次性。從我國現(xiàn)行管理體制來看，參與房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的部門很多。一個房地產(chǎn)項目的全部開發(fā)過程涉及到計劃、土地、規(guī)劃、建設(shè)、消防、交通、教育、人防、環(huán)保、市政、城管、園林、衛(wèi)生、技監(jiān)、質(zhì)監(jiān)、安監(jiān)、墻改辦、房管等眾多部門，項目建設(shè)環(huán)節(jié)多，而且各環(huán)節(jié)不可或缺。房地產(chǎn)開發(fā)項目成本構(gòu)成復(fù)雜，且項目由多個分項目以及部分組成，具有多層次性。

4、資金周轉(zhuǎn)慢。從房地產(chǎn)項目前期工作開始，到項目建成竣工可以交付使用，這一期間的資金投入較大，只有等到所建商品房開始預(yù)售、預(yù)租才能實現(xiàn)資金回收，而且出售、出租本身也往往需要較長的時間。房地產(chǎn)項目的投資回收時間較長，資金周轉(zhuǎn)慢。

5、風險較大。由于房地產(chǎn)項目具有以上特點，相應(yīng)地也就決定了其投資風險較大。如由于開發(fā)周期長，很容易受到國家政策、宏觀政治經(jīng)濟形勢、市場需求變化及競爭對手等方面的影響；在項目建設(shè)期間，隨著時間的推移，建筑材料價格、勞動力價格等有可能發(fā)生變動，從而影響項目的投資額；當公共利益需要時，可能遇到強制性征收、停止使用或限期拆除情況等。

三、成本管理體系——以萬科為例

1、萬科成本管理目的。（1）健康：是指成本管理應(yīng)符合制度要求，透明、規(guī)范，杜絕黑箱操作，摒棄個人利益的存在。并通過前溯管理與內(nèi)控，促進公司相應(yīng)環(huán)節(jié)運作的規(guī)范性。（2）合理：是指在科學、準確分析的基礎(chǔ)上，充分發(fā)掘成本管理空間，在有效的成本前置中，使成本支出能提升客戶價值、帶來經(jīng)濟收益，控制、減少無效成本的發(fā)生。（3）有序：是指通過精細化的成本管理，用準確的數(shù)據(jù)提供決策依據(jù)，使可研成本測算、目標成本、動態(tài)成本與結(jié)算成本相互印證并大體一致，公司對成本的發(fā)生具有較強的事前控制能力。

2、萬科成本管理組織結(jié)構(gòu)。2000年集團設(shè)立“成本管理部”以來，萬科各地分公司及項目公司均要求設(shè)立成本管理部，與工程部和營銷部一樣作為常規(guī)設(shè)置部門。其中，成本管理部是綜合管理部門，不是業(yè)務(wù)部門，對其功能定位如下：（1）全員成本意識的推動者：負責成本管理理念在企業(yè)內(nèi)部的傳播；（2）公司經(jīng)營計劃的保證者：從成本控制的角度保證企業(yè)目標的實現(xiàn)；（3）貫穿項目始終，規(guī)范所有部門工作的隱形管理者：隨著項目的發(fā)展全程、動態(tài)進行各部門的成本控制；（4）項目成本總體控制的組織者和最終成效的責任者：制定項目成本控制目標，對目標的執(zhí)行結(jié)果負責。

3、萬科成本管理內(nèi)容。圖1為萬科成本管理的管理現(xiàn)金鏈條，根據(jù)圖1中的管理鏈條，從可研成本到最后的結(jié)算，萬科的成本管理是一個連續(xù)、動態(tài)、可控的管理過程。（1）可研成本。成本管理在可研階段的兩種工作模式：基于公司相關(guān)部門確定的方案進行項目可研成本測算；從成本及盈利的角度提出產(chǎn)品組合選型的方案建議與意見。（2）目標成本。在項目前期規(guī)劃設(shè)計定稿階段，根據(jù)項目目標及開發(fā)過程需要制定成本管理的目標及管控措施。目標成本的兩個考核指標包括目標成本絕對變動率和目標成本相對變動率。（3）動態(tài)成本。動態(tài)成本管控的價值在于：及時了解項目成本狀況，為經(jīng)營決策提供依據(jù)；預(yù)測市場變化，修正待發(fā)生成本應(yīng)對市場變化；產(chǎn)品分攤，了解每種產(chǎn)品成本狀況。萬科對于動態(tài)成本管理也制定了具體的管控要求：即時記錄：對于決策、合同、變更、結(jié)算等信息進行及時記錄和分析；系統(tǒng)分解：將成本細分至各科目、各部門；動態(tài)預(yù)測：預(yù)測待發(fā)生成本、預(yù)計未來；復(fù)審核對：成本、財務(wù)定期核對；及時通報：及時將動態(tài)成本信息向公司領(lǐng)導(dǎo)層、相關(guān)部門通報，做到信息透明。（4）責任成本。責任成本是伴隨著目標成本、動態(tài)成本產(chǎn)生而產(chǎn)生的，并將目標成本及動態(tài)成本進行責任化，避免出現(xiàn)相互推諉、無人負責的局面，便于整個成本管理體系的管控和執(zhí)行。其實質(zhì)類似于工業(yè)企業(yè)的預(yù)算管理，責任成本是目標—動態(tài)成本體系有效運作的制度保證。（5）無效成本。其是指房地產(chǎn)項目實施過程中產(chǎn)生的對形成產(chǎn)品、提升價值、促進營銷沒有作用，無法獲得客戶認同和補償，屬于費用浪費的成本。其管理原則是：指導(dǎo)確定準確合理的目標成本；以數(shù)據(jù)為語言，展現(xiàn)公司費用的浪費情況；激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)層、全員的成本意識；清楚了解成本構(gòu)成，做到“心里有數(shù)”；推動各部門提高專業(yè)能力、加強計劃管理。

4、萬科成本管理信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)對萬科成本各項基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的高效運作、對企業(yè)管理決策起到了重要的支撐作用，其在提升效率、規(guī)范管理、降低成本方面有著明顯效果。萬科成本管理信息系統(tǒng)經(jīng)歷了由K3向EAS的轉(zhuǎn)變。成本管理信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)如圖2所示。

四、成本管理未來發(fā)展趨勢思考

1、新的外部環(huán)境。（1）一半是海水一半是火焰：人民幣升值、大眾投資意識崛起帶來的機遇與國家宏觀調(diào)控的壓力；（2）房地產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境變化：從低成本低售價到低成本高售價再到高成本高售價的變化；（3）通貨膨脹：生產(chǎn)資料、人力成本的不斷大幅上漲；（4）建筑標準：更加嚴格規(guī)范的建筑、節(jié)能等標準。

2、新的內(nèi)部環(huán)境。（1）快速的業(yè)務(wù)發(fā)展：工作量的劇增；（2）人員能力稀釋：人力資源與業(yè)務(wù)發(fā)展的匹配度的變化；（3）工廠化時代的召喚：產(chǎn)品質(zhì)量、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)、勞動力要求的交集，行業(yè)面臨產(chǎn)業(yè)化進程；（4）精細化：粗放管理方式帶來的效率、效益雙低問題，要求精細化發(fā)展；（5）效率：快速周轉(zhuǎn)與資金效率、運營風險的關(guān)系要求效率不斷提高。

3、完善企業(yè)的成本管理體系。面對上述內(nèi)外部競爭環(huán)境的變化，企業(yè)的成本管理體系也需要隨之進行轉(zhuǎn)變和完善，由最初的核算型和目前的控制型向未來的價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變。作為價值創(chuàng)造型的成本管理體系要求全員參與、重心前移、方案優(yōu)化、管理創(chuàng)新。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）數(shù)據(jù)中心：項目開發(fā)全周期的數(shù)據(jù)匯總和分析樞紐，準確、及時掌握各方面的成本信息；（2）綜合的專業(yè)能力：成本管理人員應(yīng)迅速從預(yù)結(jié)算人員轉(zhuǎn)變成為綜合管理人員，是多面手，是資源整合者和管理者；（3）全員參與的管理方法：成本管理事關(guān)每個人，人人參與、人人有責；（4）價值創(chuàng)造：成本管理不再是數(shù)據(jù)的核算者和控制者，而是項目價值創(chuàng)造的參與者，將管理重心前移，在項目開發(fā)的初期設(shè)定目標及一系列應(yīng)對方案、預(yù)案，讓成本管理體系推動項目的進程，成為企業(yè)在市場競爭中的重要砝碼。

【參考文獻】

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房地產(chǎn)項目全周期管理范文第3篇

隨著房地產(chǎn)市場宏觀調(diào)控力度逐漸增強，業(yè)界競爭日益激烈，如何在市場中站穩(wěn)腳跟并謀求發(fā)展，已成為擺在每個房地產(chǎn)公司面前最現(xiàn)實的問題。為提高自身競爭力，強化組織管理能力，各大企業(yè)逐漸將業(yè)務(wù)流程體系管理、計劃管理、工程項目管理、人力資源管理等各方面的管理變革提上了日程。

房地產(chǎn)行業(yè)有著資金密集、管理密集、生產(chǎn)開發(fā)周期長、生產(chǎn)環(huán)節(jié)多而復(fù)雜等特點，同時受宏觀調(diào)控、市場競爭等多種因素制約，存在較多的不確定性和較高的風險。而計劃是企業(yè)管理中一項重要職能，是一個企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃的具體化。它通過對企業(yè)未來行動或活動的安排，以及對未來資源的供給與使用的籌劃，指導(dǎo)企業(yè)循序漸進地實現(xiàn)既定目標。其本質(zhì)就是要在降低企業(yè)資源配置過程中的不確定性的同時，使企業(yè)適應(yīng)不斷變化中的內(nèi)外部環(huán)境。因此，計劃管理在房地產(chǎn)開發(fā)過程中顯得尤其重要。

二、計劃管理工作主要面臨的問題及解決辦法

由于房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)受外部產(chǎn)業(yè)、金融、土地等相關(guān)政策，甚至自然條件、氣候等因素影響較大，很多企業(yè)普遍產(chǎn)生了“計劃無用”、“計劃趕不上變化”的思想觀念。然而，房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)境的多變性和不確定性恰恰反映出計劃的重要性，沒有計劃何談變化？在沒有計劃前提下的變化將無一例外地陷入自由主義的陷阱，結(jié)果可想而知：項目進度延期、成本嚴重超支、質(zhì)量問題層出不窮，最終導(dǎo)致客戶投訴率居高不下，經(jīng)營業(yè)績和品牌形象嚴重受損。

那么什么是致使計劃準確率不高的主要原因呢？又該如何克服呢？核心癥結(jié)及解決辦法有以下幾點：

問題一：領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略定位。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的志向高遠，急迫地想在短時間內(nèi)完成各項工作，定指標、定計劃脫離企業(yè)實際情況，做不可為而為之之事。

解決辦法：領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該調(diào)整心態(tài)，做切合實際的務(wù)實戰(zhàn)略。

問題二：計劃沒有考核。有些企業(yè)計劃管理體系做的十分漂亮，但沒有相應(yīng)的考核與激勵機制，計劃執(zhí)行無人監(jiān)督，結(jié)果員工工作熱情不高，企業(yè)士氣不足，執(zhí)行力不強，決策事項實施效果不佳，計劃自然得不到有力執(zhí)行。

解決辦法：員工的工作需要考核，即使是最簡單的“印象”評分，也是有必要的，否則會造成獎懶罰勤的后果。

問題三：授權(quán)度不夠。企業(yè)內(nèi)部管控環(huán)節(jié)過多，一個小小的決策都需要四、五個環(huán)節(jié)，審批程序過于繁雜，決策效率低下。同時，各審批環(huán)節(jié)也往往是走過場、流于形式，最終還是誰職位高聽誰的，合理化建議少，決策質(zhì)量不高。

解決辦法：審批環(huán)節(jié)過多，實際上是拉領(lǐng)導(dǎo)下水，讓領(lǐng)導(dǎo)背黑鍋，不愿承擔任何責任。管理環(huán)節(jié)一般不要超過三、四個，將權(quán)利和責任同時下放，充分調(diào)動各級管理人員的積極性。

問題四：專業(yè)度不夠。通常是知道干一件事需要多長時間，但不知道到底要干多少遍才會達到效果，表現(xiàn)在策劃、設(shè)計工作等方面，導(dǎo)致營銷、策劃、設(shè)計工作常常拖期，與工程管理的矛盾經(jīng)常出現(xiàn)。

解決辦法：加強專業(yè)修煉，引進專業(yè)人才，借助外腦。同時建立數(shù)據(jù)庫，將優(yōu)秀設(shè)計策劃成果存儲，方便日后項目借鑒。

問題五：習慣性不夠。企業(yè)內(nèi)部工作習慣尚未形成，表現(xiàn)在各專業(yè)、各部門工作交接上，專業(yè)習慣是最好的效率。

解決辦法：公司內(nèi)部工作盡量程序化、流程化。加強企業(yè)行政管理，讓行政管理成為企業(yè)文化和公司作風的轉(zhuǎn)播載體。

問題六：領(lǐng)導(dǎo)介入度間歇性過深。領(lǐng)導(dǎo)平時管事深度不夠，關(guān)鍵時間介入，將前期工作推倒重來，主要表現(xiàn)在策劃、設(shè)計、材料設(shè)備招標等方面。

解決辦法：向領(lǐng)導(dǎo)多請示多匯報，不要等到最后領(lǐng)導(dǎo)才知道具體情況，同時領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)適當放權(quán)。

問題七：組織架構(gòu)配置度不夠。各部門責、權(quán)分工不夠清晰，出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象，導(dǎo)致專業(yè)溝通出現(xiàn)困難。

解決辦法：明確分工、責任、權(quán)限。

問題八：外部環(huán)境復(fù)雜，各方面關(guān)系難以協(xié)調(diào)。政府主管部門，特別是方案確定之前，不可控制因素太多。

解決辦法：做大做強優(yōu)勢區(qū)域，提升資源使用效率，提高風險預(yù)控能力。

問題九：各專業(yè)人員對于全局經(jīng)營問題并不關(guān)心，對項目整體流程關(guān)注度不夠，不甚了解，只關(guān)心其個人業(yè)務(wù)，致使部門交叉工作矛盾多，影響進度。

解決辦法：將公司總體業(yè)績與每位員工考核掛鉤，帶動員工主動為企業(yè)發(fā)展著想。同時，培訓(xùn)員工熟悉整個開發(fā)流程，與其它部門銜接工作要勤于溝通，為下游部門工作創(chuàng)造便利條件。

問題十：計劃過細和過粗是兩種常見的極端，這兩種情況往往都會給計劃執(zhí)行帶來困難。太細，計劃難以完成，只要有一項計劃不能按時完成，將導(dǎo)致整個計劃的改變。太粗，部門間工作不能實現(xiàn)完全咬合，不利于工作協(xié)同推進。

解決辦法：計劃編制要明確關(guān)鍵節(jié)點，要將不可控的工作內(nèi)容、工作難點、部門間交叉工作等納入關(guān)鍵節(jié)點范疇。同時，計劃的時間要求不應(yīng)是一個時間點，而應(yīng)為時間段，方便計劃調(diào)整，也方便考核。

三、制定合理的計劃管理體系

計劃管理體系是通過市場分析，設(shè)立相應(yīng)目標，再制定工作計劃，進而完成工作任務(wù)，并對執(zhí)行過程和結(jié)果進行跟蹤反饋，最終對計劃進行不斷調(diào)整的過程。這一過程不斷循環(huán)，才能使執(zhí)行更加有力，從而保證目標的實現(xiàn)。

1、編制合理計劃

根據(jù)階段性的不同，項目計劃編制可以分為兩個層次：

一、項目全周期計劃：是項目整個開發(fā)周期的總體計劃，內(nèi)含公司決策層重點關(guān)注的節(jié)點，是公司管控項目生產(chǎn)經(jīng)營目標的工具。

二、年度、半年計劃、階段性計劃、月度計劃：是不同階段對項目全周期計劃的分解、調(diào)整。

其中項目全周期計劃以關(guān)鍵節(jié)點為主線進行制定，各項目情況不同，關(guān)鍵節(jié)點存在差異。關(guān)鍵節(jié)點主要包含以下幾點內(nèi)容：

不可控的工作內(nèi)容，如某些需多次協(xié)調(diào)的手續(xù)辦理工作。

項目難點，如項目開發(fā)過程中開展難度較大的工作。

多部門協(xié)同的工作內(nèi)容，如跨部門及部門間銜接的工作。

項目主要經(jīng)營目標。

年度（半年度）計劃內(nèi)容包括生產(chǎn)計劃（開竣工時間及各階段形象進度）、資金計劃（包括資金流入和流出）、報建計劃（以關(guān)鍵節(jié)點計劃為基礎(chǔ)細化）。

為保證項目年度、半年度計劃實施，根據(jù)實際需要情況，公司不定期地針對各項目重點工作進展情況召開相關(guān)會議，運營管理部門根據(jù)會議決議內(nèi)容，牽頭組織對重點工作進行階段性計劃的編制，項目部（公司）、各部門對階段性計劃提出修改意見，對存在爭議的問題，召開專題討論會予以定奪，最終形成階段性計劃。

根據(jù)項目全周期計劃、年度、半年度計劃、階段性計劃的要求，項目部（公司）、各部門進行細化分解，編制項目月度計劃。

2、各級計劃的設(shè)定與下達

第一步：分析市場環(huán)境并結(jié)合公司戰(zhàn)略，以及項目部（公司）、各部門對項目各項工作的安排，編制項目全周期計劃。

第二步：按項目全周期計劃的要求，項目部（公司）、各部門對項目全周期計劃進行細化、分解，編制年度、半年度、季度計劃。按公司整體要求對各項目計劃做出必要調(diào)整，形成公司年度、半年度計劃。

第三步：為保證年度、半年度計劃中各項目的工作按時實施，視實際工作需要，對重點工作進行階段性計劃的編制。

第四步：根據(jù)上述計劃的要求，項目部（公司）、各部門進行細化分解，編制月度計劃。公司統(tǒng)一進行溝通、修改，形成公司月度計劃。

3、計劃的執(zhí)行

計劃管理制度和體系是比較容易建立的，計劃做的好的企業(yè)比比皆是，但是計劃最后實行，目標落地的企業(yè)卻屈指可數(shù)。原因很多，如：計劃本身不夠精細、系統(tǒng)；領(lǐng)導(dǎo)信任度不夠；不夠?qū)I(yè)；授權(quán)不明；環(huán)節(jié)太多；資源配置不足；領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略眼光；工作介入深度等。但更多的問題在執(zhí)行上，歸根結(jié)底就是一句話：計劃沒有得到有效執(zhí)行。那么，計劃如何才能得到有效執(zhí)行？應(yīng)從以下幾方面著手。

首先，應(yīng)把計劃的制定狀況和落實情況列入考核指標中?？己耸前磩诜峙涞囊罁?jù)，同時也是激勵員工的重要手段。只有將計劃的執(zhí)行情況列入到考核指標中，才能激勵員工積極主動的完成計劃，是計劃得以有效執(zhí)行。

其次，計劃管理必須得到公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和協(xié)助。我們經(jīng)常討論做計劃的規(guī)則和技巧，卻忽略了公司領(lǐng)導(dǎo)對計劃管理工作態(tài)度的重要性。計劃要想得到很好的執(zhí)行，從計劃編制開始，領(lǐng)導(dǎo)就必須投入足夠的精力，給予充分的重視和指導(dǎo)。計劃的制定絕對不是員工個人的事情，它必須經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和審核，否則個人計劃很可能與部門、公司目標不一致，甚至相差萬里。領(lǐng)導(dǎo)總是抱怨，自己的話常常被當作“耳旁風”，布置的任務(wù)經(jīng)常無疾而終，其實最簡單的辦法就是將其落實到員工計劃中，而不是停留在口頭上。但同時，如果領(lǐng)導(dǎo)只重視計劃編制，對計劃執(zhí)行情況無暇顧及，那么員工更不把計劃當回事了，計劃便成了一紙空文。

最后，長期計劃必須被拆分、細化為短期計劃。年度、季度等計劃執(zhí)行不到位，往往都是因為人的惰性。沒有緊迫感，就沒有動力。重要的事情總被放到最后做，結(jié)果不是草草完成，就是最后才發(fā)現(xiàn)由于環(huán)境的變化，以前的計劃早已不合時宜。由于年度、半年度、季度預(yù)測時間越長，不確定性越大，可把握性也越差。因此各部門內(nèi)部應(yīng)該把公司的年度、季度、階段細化為月度計劃，周計劃，甚至日計劃。這樣，目標任務(wù)才能更清晰，可執(zhí)行性才更強，同時便于監(jiān)督、檢查、管理。每周甚至每天都朝著目標前進一步，并不斷總結(jié)，目標將最終變成現(xiàn)實。[1]

4、對項目計劃執(zhí)行的監(jiān)控

一個沒有檢查、監(jiān)控的計劃就是表面文章，只會淪為形式。員工對于計劃的疏忽、隨意，絕大部分原因在于管理者沒有給予足夠的重視。只有在一次次的審查、總結(jié)中，員工才能真正重視，不斷進步。所以沒有壞的員工，只有壞的制度，因為所有人都有劣根性，而壞的制度會縱容人的劣根性。監(jiān)控過程要不斷追問完成的如何，沒有完成原因何在。追問的過程就是施壓的過程，就是發(fā)現(xiàn)問題，不斷總結(jié)進步的過程。在一次次汗流浹背，面紅耳赤，甚至如坐針氈的核對中，員工才能快速成長，企業(yè)決策才能轉(zhuǎn)化為強有力的執(zhí)行力。在一次次刨根問底、反復(fù)核對中，各種隱藏的問題才能被發(fā)現(xiàn)，得失才能得以總結(jié)。只有在反反復(fù)復(fù)的監(jiān)控、核對和總結(jié)過程之中，才能發(fā)現(xiàn)問題，及時解決問題，使工作完成得更好。

我們可以從以下三個重點方面進行監(jiān)控：

（1）對項目關(guān)鍵節(jié)點的監(jiān)控。

由于項目開發(fā)周期長，受外界影響因素多，導(dǎo)致節(jié)點實現(xiàn)存在諸多不確定性，致使企業(yè)目標無法實現(xiàn)。因此對關(guān)鍵節(jié)點需要進行監(jiān)督、控制。通過對項目關(guān)鍵節(jié)點的監(jiān)控，掌握項目的重大進展，為完成項目整體計劃提供保障。

對關(guān)鍵節(jié)點的監(jiān)控，不單純是描述各節(jié)點的完成時間，還需要對應(yīng)該完成但未完成的節(jié)點進行原因解釋和風險分析，并制定后續(xù)行動方案。通過這種監(jiān)控，可以及時了解重點工作中遇到的困難，并及時上報各級領(lǐng)導(dǎo)，召開專題會議尋求最快的解決辦法。

對涉及多部門、跨層級協(xié)同頻繁的關(guān)鍵節(jié)點的監(jiān)控。通過這種監(jiān)控手段，及時了解涉及多部門的節(jié)點進程，及時協(xié)調(diào)各部門完成節(jié)點過程中出現(xiàn)的時間、進度差異，尋找各部門之間的平衡點，調(diào)整局部計劃，推動整體計劃的完成[2]。

（2）對與收入達成相關(guān)的關(guān)鍵節(jié)點和專項計劃的監(jiān)控。

（3）對受外界政府影響的證件辦理進程管理的監(jiān)控。

對證件辦理進程的監(jiān)控，除了可以隨時了解證件進程外，還可以及時發(fā)現(xiàn)辦理過程中遇到的困難，集中公司的力量，攻克難題。

5、對項目計劃執(zhí)行的反饋

對項目計劃執(zhí)行情況的反饋，從三個不同階段向領(lǐng)導(dǎo)反饋進度，及時匯報階段性成果。

啟動階段：強調(diào)前期目標的合理設(shè)置，各條職能線目標的確認，并將初步結(jié)果提供給公司領(lǐng)導(dǎo)作為決定參考和依據(jù)。

執(zhí)行過程：強調(diào)前期確定目標的落地管理，針對項目運營具體執(zhí)行情況，設(shè)立關(guān)鍵性成果報告、月度運營報告，以此作為信息傳達和會議的必備材料。

收尾階段：站在整個項目運營體系對項目進行收尾階段的整體總評，沉淀項目運營成果，指導(dǎo)優(yōu)化后期運營。

四、協(xié)調(diào)計劃管理與績效考核的關(guān)系

計劃需要績效管理來驅(qū)動，而計劃管理為績效管理提供數(shù)據(jù)支持。計劃管理和績效考核是相互結(jié)合、相輔相成的。為什么公司領(lǐng)導(dǎo)硬壓，項目經(jīng)理、各部門雖然心里知道這項任務(wù)完成不了，但都默默無語？因為任務(wù)和績效考核沒有結(jié)合起來。試想，如果領(lǐng)導(dǎo)硬壓，而且壓出來的年度目標是要嚴格考核，項目經(jīng)理會默默接受么？不會。反之，項目經(jīng)理為了完成計劃，而故意將計劃制定得過于寬松，使計劃流于形式，沒有任何約束力。因此，為了嚴肅計劃管理工作，應(yīng)將計劃管理與績效考核掛鉤。

績效考核應(yīng)建立有效的獎勵機制與懲罰機制。首先項目全周期及年度計劃等應(yīng)按照公司正常開發(fā)水平編制，不能完全聽從各部門反映的意見，因為部門都希望把涉及自己的工作計劃安排的越松越好；同時也不能將計劃制定的過于緊迫，過于緊迫的計劃不僅會挫敗員工的積極性，還會是員工產(chǎn)生逆反心理：反正計劃都完不成，愛怎么定就怎么定。其次對于高于正常開發(fā)水平完成的部門及員工要積極予以獎勵和表揚，以提高員工士氣和積極性。對于低于正常水平完成的工作以及給公司帶來嚴重損失的部門及員工，要予以懲罰，已明確計劃的嚴肅性。

計劃管理與績效考核之間的關(guān)系也不能太過死板。由于房地產(chǎn)行業(yè)受多種政策制約，并且受諸多政府部門牽制，客觀因素使得計劃無法執(zhí)行的，考核時應(yīng)予以適當考慮，否則將嚴重影響員工的工作積極性。

參考文獻：

房地產(chǎn)項目全周期管理范文第4篇

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)開發(fā)項目管理

房地產(chǎn)開發(fā)中的工程建設(shè)是一項投資額巨大，建設(shè)周期長，技術(shù)復(fù)雜的工作，是整個房地產(chǎn)運營過程中至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)，是決定房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟效益的根本因素。因此如何搞好工程項目的開發(fā)管理，是一個很值得探討的話題，在此筆者結(jié)合本人在房地產(chǎn)行業(yè)多年的工作經(jīng)驗談一些自己對房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的一些看法，對如何做好房地產(chǎn)開發(fā)的項目管理作一論述。

房地產(chǎn)項目管理包括了工程項目質(zhì)量、工程項目進度、工程項目本以及工程協(xié)調(diào)等等多項管理。而項目質(zhì)量、項目進度、項目成本是整個項目管理的核心內(nèi)容，是工程項目管理的重點。項目質(zhì)量管理、項目進度管理、項目本成管理三者之間是既相互對立，又相互統(tǒng)一的關(guān)系。如果要得到較高的工程質(zhì)量，就要增加投資，多花費時間；如果要縮短開發(fā)周期，加快工程進度，就可能影響工程質(zhì)量和增加投資；如果要節(jié)約投資就要影響工程質(zhì)量，降低功能配置。所以說三者之間存在著對立關(guān)系，但同時三者之間又有其統(tǒng)一關(guān)系。增加了開發(fā)的投資，看似增加了投資成本，影響了效益，實則不然，增加投資會促進工程建設(shè)進度，縮短開發(fā)周期，促進投資的早回收，項目全周期效益得到了提高，更有利于企業(yè)下一步的可持續(xù)發(fā)展；提高工程質(zhì)量標準和功能配置增加了一次性投資和建設(shè)周期，但卻能節(jié)約項目建成后的延期費、周轉(zhuǎn)費和維修費，從而獲得更好的投資經(jīng)濟效益；如果將進度計劃制定的科學合理，并執(zhí)行得力的話，在有效縮短建設(shè)工期的同時，也會獲得較好的質(zhì)量，投入較低的工程費用?？梢娫诠こ坦芾碇袘?yīng)充分協(xié)調(diào)好三者之間關(guān)系，全面的權(quán)衡，找到三者之間的一個最佳結(jié)合點是關(guān)鍵。

下面就如何做好各項管理工作做論述。

1 項目質(zhì)量管理

工程質(zhì)量的好壞及工程配置的高低直接影響到產(chǎn)品的銷售或租售，是開發(fā)商樹立品牌的重要影響因素，與開發(fā)企業(yè)的聲譽與長期發(fā)展息息相關(guān)。因此一個項目的工程質(zhì)量就是工程項目的生命，并且工程質(zhì)量一旦出現(xiàn)就會很難修復(fù)，并且嚴重影響工期，增加投資成本。這就要求項目建設(shè)過程中一定要做好質(zhì)量的預(yù)控，將質(zhì)量問題消滅在萌芽狀態(tài)中。

應(yīng)該從以下幾個方面抓好項目的工程質(zhì)量的管理：

1.1 做好設(shè)計優(yōu)化工作，確保設(shè)計合理、準確。認真審核圖紙，看是否出現(xiàn)差錯，是否符合開發(fā)企業(yè)產(chǎn)品定位要求等。設(shè)計出現(xiàn)差錯或不合理直接帶來工程中的質(zhì)量問題，所以要嚴把設(shè)計質(zhì)量關(guān)，充分做好設(shè)計的優(yōu)化工作。

1.2 確保施工單位資質(zhì)和施工人員的素質(zhì)。選擇有相應(yīng)資質(zhì)的和信譽好的施工單位很重要，這對工程質(zhì)量起到很大的影響。另外施工單位的施工人員素質(zhì)同樣需要慎重選擇，從施工管理人員的素質(zhì)到施工操作人員的素質(zhì)都要認真考察和選擇，這些都直接關(guān)乎到工程的質(zhì)量。

1.3 對施工方案、方法和工藝及相關(guān)的技術(shù)措施進行有效益控制。

1.4 嚴把材料關(guān)，不合格的工程材料必然帶來不合格的工程質(zhì)量，須嚴格控制好用到工程中的材、半成品、構(gòu)配件、永久性設(shè)備及器材等的質(zhì)量。

1.5 控制好施工中用到的機械、設(shè)備的質(zhì)量。

1.6 認真做好施工過程中的跟蹤監(jiān)控、檢驗和指導(dǎo)糾錯工作。對質(zhì)量的控制重點就是要做好防范和預(yù)控，就是對可能出現(xiàn)質(zhì)量問題的各個環(huán)節(jié)的影響因素進行控制。當然一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題就應(yīng)該及早分析原因，及早想出辦法解決處理，決不能姑息，小隱患就可能造成大的質(zhì)量問題。

2 項目進度管理

工程項目的進度對開發(fā)企業(yè)的重要性是不言而喻的，如何做好項目的進度管理自然就成為一項很重要的工作。對進度的管理應(yīng)該從項目之初就開始著手。

2.1 首先要做好項目設(shè)計前的準備工作：

2.1.1 確定工期總目標。

2.1.2 編制項目總進度計劃。

2.1.3 編制準備階段詳細工作計劃并控制該計劃的執(zhí)行。

2.1.4 施工現(xiàn)場條件調(diào)研和分析。

2.2 緊接下來要做好設(shè)計階段進度管理工作：

2.2.1 編制設(shè)計階段工作進度計劃并控制執(zhí)行。

2.2.2 編制詳細的出土計劃，并控制執(zhí)行。

2.3 做好施工階段的管理工作：

2.3.1 編制施工總進度計劃并控制其執(zhí)行。

2.3.2 編制施工詳細階段性計劃并控制其執(zhí)行。

做好這些工作的同時我們應(yīng)該看到影響項目進度的因素很多，所以要充分考慮到各影響因素對各環(huán)節(jié)任務(wù)完成的影響。詳細的列出各環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的各種影響因素，并事先做好規(guī)劃，提前采取及時有效的措施來消除，解決各個存在的影響因素以保證各環(huán)節(jié)計劃的有效實施。

影響進度的因素有：人的因素、技術(shù)、材料設(shè)備與構(gòu)配件、施工機械設(shè)備、資金、自然環(huán)境和社會環(huán)境等等因素，其中以人的因素為最多，有開發(fā)商、設(shè)計單位、施工單位、供貨單位以及監(jiān)理單位，還有政府部門、建設(shè)主管部門、有關(guān)協(xié)作單位和社會其他相關(guān)單位等等。要做好各種因素的分析研究，對影響各個環(huán)節(jié)計劃完成的所有因素做好提前的處理準備。

3 項目成本管理

施工階段成本控制的關(guān)鍵，一是合理控制工程洽商，二是嚴格審查承包商的索賠要求，三是做好材料的加工定貨。由開發(fā)企業(yè)引起的變更主是設(shè)計變更、施工條件變更、進度計劃變更和工程項目變更?？刂谱兏年P(guān)鍵在開發(fā)商，應(yīng)建立工程簽證管理制度，明確工程，預(yù)算等有關(guān)部門、有關(guān)人員的職權(quán)、分工，確保簽證的質(zhì)量，杜絕不實及慮假簽證的發(fā)生。為了確保工程簽證的客觀、準確，首先強調(diào)辦理工程簽證的及時性。其次，對簽證的描述要求客觀、準確，要求隱蔽簽證要以圖紙為依據(jù)，標明被隱蔽部位、項目和工藝、質(zhì)量完成情況，如果被隱蔽部位的工程量在圖紙上不確定，還要求標明幾何尺寸或原始數(shù)據(jù)及照片資料等，不能籠統(tǒng)地簽注工程量和工程造價。簽證發(fā)生后應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定及時處理，審核應(yīng)嚴格執(zhí)行國家定額及有關(guān)規(guī)定，經(jīng)辦人員不得隨意變通。要加強預(yù)見性，盡量減少簽證發(fā)生。房地產(chǎn)開發(fā)是個大投入、大產(chǎn)出的生產(chǎn)活動，資金對每個開發(fā)企業(yè)都是至關(guān)重要的，充分的管理好開發(fā)的成本是非常必要的。對手開發(fā)成本包括了以下幾方面：

（1）土地費用

（2）前期工程費

（3）建筑安裝工程費

（4）基礎(chǔ)設(shè)施費

（5）公共配套設(shè)施費

（6）開發(fā)間接費

（7）財務(wù)費用

其管理分為兩個大的階段：（一）策劃、設(shè)計階段的成本管理（二）發(fā)包、施工階段的成本管理。而項目成本管理控制的重點在于設(shè)計階段。從國內(nèi)外相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，影響項目投資最大的階段是占開發(fā)項目建設(shè)周期1/4 的技術(shù)設(shè)計結(jié)束前的工作階段：在初步設(shè)計階段，影響項目投資的可能性為75%-95%，在技術(shù)設(shè)計階段，影響項目投資的可能性為35%-75%，在施工圖設(shè)計階段影響項目投資的可能性為5%-35%，可見成本管理的關(guān)鍵在施工以前的投資決策和設(shè)計階段。很多房地產(chǎn)企業(yè)將重點放在第二個階段，固然有其重要意義，但卻有所偏頗，這就是要求項目成本管理要重視方案的選擇和做好投資的估算。

4 項目協(xié)設(shè)管理

房地產(chǎn)項目全周期管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；全面預(yù)算管理；財務(wù)控制

全面預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代化管理方式，主要是借助預(yù)算方式實現(xiàn)對企業(yè)各個部門財務(wù)及非財務(wù)資源的科學分配和管理，便于引導(dǎo)和協(xié)調(diào)企業(yè)各項運營活動順利開展，保證企業(yè)運營目標快速實現(xiàn)。針對房地產(chǎn)企業(yè)來說，在開展財務(wù)控制工作時，把全面預(yù)算管理理念運用其中，在預(yù)算管理的作用下，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的優(yōu)化和細化，引導(dǎo)管理人員根據(jù)日常財務(wù)管理情況，對發(fā)展戰(zhàn)略進行適當修改，在提升企業(yè)財務(wù)控制水平的同時，讓企業(yè)朝著理想的方向發(fā)展。因為房地產(chǎn)市場環(huán)境的逐漸改變，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該把全面預(yù)算管理貫徹到各個環(huán)節(jié)中，通過事前、事中及事后管理等方式，對企業(yè)財務(wù)資產(chǎn)的科學把控，防止不必要成本投放，實現(xiàn)企業(yè)效益最優(yōu)化，引導(dǎo)我國房地產(chǎn)企業(yè)健康發(fā)展。

一、房地產(chǎn)企業(yè)基于全面預(yù)算管理的財務(wù)控制意義

針對房地產(chǎn)企業(yè)來說，從全面預(yù)算管理角度入手，建設(shè)完善的財務(wù)控制體系，可以引導(dǎo)企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展情況和需求，規(guī)范財務(wù)控制方式，從全局角度對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標進行探究和設(shè)定，并根據(jù)預(yù)算編制內(nèi)容，促進財務(wù)管理目標和預(yù)算目標的結(jié)合。在全面預(yù)算管理理念的引導(dǎo)下，可以有效保證采取預(yù)算編制結(jié)果的合理性和真實性，企業(yè)通過全面預(yù)算管理目標，及時掌握財務(wù)運營情況，并實現(xiàn)對企業(yè)運營成果的評估，便于企業(yè)發(fā)展目標的順利實現(xiàn)。此外，因為房地產(chǎn)企業(yè)自身存在一定的特殊性，項目消耗時間比較長，并且投放成本數(shù)量多，通過開展全面預(yù)算管理工作，可以規(guī)范企業(yè)財務(wù)管理體系，行業(yè)競爭及宏觀調(diào)控不明確使得企業(yè)需要增強自身風險管理能力，實現(xiàn)企業(yè)健康發(fā)展。通過對風險評估，建立完善的風險管理體系，利于企業(yè)管理水平提升，促進房地產(chǎn)企業(yè)長效發(fā)展。

二、房地產(chǎn)企業(yè)基于全面預(yù)算管理下財務(wù)控制存在的問題

(一)預(yù)算體系不完善

房地產(chǎn)企業(yè)在運營發(fā)展中，過于注重效益獲取，忽略全面預(yù)算管理，普遍把其當作財務(wù)部門執(zhí)行的內(nèi)容，對預(yù)算管理注重力度不高，管理人員思想意識將直接影響企業(yè)職工工作行為，所以整個房地產(chǎn)企業(yè)沒有營造良好的工作環(huán)境。在預(yù)算編制過程中，只是要求財務(wù)部門及業(yè)務(wù)部門參與其中，其他部門沒有涉及，而財務(wù)部門則是根據(jù)以往工作經(jīng)驗進行，預(yù)算編制結(jié)果不滿足企業(yè)實際要求，預(yù)算管理過于形式化，影響預(yù)算作用發(fā)揮。并且，因為房地產(chǎn)企業(yè)受到自身特性的影響，行業(yè)標準缺少統(tǒng)一性，預(yù)算精準性不高，再加上全面預(yù)算管理體系不完善，無法將預(yù)算管理實際作用充分發(fā)揮，導(dǎo)致企業(yè)最終管理結(jié)果不盡人意。

(二)預(yù)算標準不規(guī)范

當前，房地產(chǎn)企業(yè)在開展全面預(yù)算管理工作時，采用的管理方式過于滯后，只是根據(jù)工作經(jīng)驗進行預(yù)算編制，缺少對市場發(fā)展情況的探究和分析。并且，房地產(chǎn)企業(yè)在產(chǎn)品層次要求比較多，在這種情況下，預(yù)算標準無法做到統(tǒng)一，隨意編制預(yù)算方式，將會給預(yù)算編制結(jié)果帶來不良影響。部分企業(yè)為了縮短工作時間，提升工作進度，采用邊修改預(yù)算標準邊執(zhí)行方式，使得預(yù)算結(jié)果和實際情況不相符，存在財務(wù)信息差異，阻礙后續(xù)預(yù)算評估工作的落實，讓預(yù)算喪失應(yīng)有的效力。

(三)預(yù)算執(zhí)行不深入

房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模龐大，并且預(yù)算數(shù)據(jù)比較多，這些現(xiàn)象的出現(xiàn)，將會給企業(yè)預(yù)算執(zhí)行工作開展帶來一些影響。因為當前部分企業(yè)均沒有構(gòu)建完善的預(yù)算管理體系，預(yù)算執(zhí)行和企業(yè)實際情況之間存在偏差，預(yù)算管理執(zhí)行效果不能得到充分發(fā)揮。一些房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理體系過于形式化，企業(yè)管理人員沒有給予高度注重，在預(yù)算考核過程中，相關(guān)體系不能完成既定目標，考核工作落實不到實處，打消了職工工作積極性，影響房地產(chǎn)企業(yè)進一步發(fā)展。

三、房地產(chǎn)企業(yè)基于全面預(yù)算管理下財務(wù)控制的優(yōu)化對策

(一)加強預(yù)算體系建設(shè)

首先，開展項目預(yù)算工作。項目預(yù)算作為全面預(yù)算的根本，基于項目全周期角度進行預(yù)算編制，不可局限于某個會計周期，防止年度預(yù)算管理中過于注重短期效益而忽略長期效益現(xiàn)象出現(xiàn)。通常情況下，房地產(chǎn)項目開發(fā)周期一般為三年左右，項目預(yù)算則需要結(jié)合項目預(yù)計開發(fā)周期和進度加以層層細化，逐步落實，從投資環(huán)節(jié)入手，到運營審核流程，都要進行預(yù)算管理和規(guī)劃，將其細化到項目各項財務(wù)中，只有這樣，才能將全面預(yù)算管理作用充分發(fā)揮。其次，優(yōu)化預(yù)算管理方式。在開展預(yù)算管理工作時，可以借助計算機等現(xiàn)代化技術(shù)，防止由于人為因素影響而導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)失誤，降低財務(wù)風險出現(xiàn)，利用精準的財務(wù)數(shù)據(jù)，引導(dǎo)企業(yè)管理人員科學制定發(fā)展決策。在信息化系統(tǒng)的作用下，能夠把房地產(chǎn)企業(yè)之前和當前運營管理環(huán)節(jié)中存在的問題進行記錄，同時便于企業(yè)對今后發(fā)展方向的規(guī)劃和預(yù)測。所以，在房地產(chǎn)企業(yè)開展財務(wù)預(yù)算管理工作時，可以把現(xiàn)代化技術(shù)運用其中，讓預(yù)算管理更加精準合理，引導(dǎo)預(yù)算管理水平提升，給企業(yè)創(chuàng)造理想效益。最后，完善預(yù)算管理考核體系。通過建設(shè)完善的監(jiān)管和考核體系，可以對各個部門預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)管，有效的規(guī)范企業(yè)預(yù)算管理行為，并且能夠結(jié)合實際預(yù)算執(zhí)行狀況，對預(yù)算方案進行修整。在完善預(yù)算考核體系的作用下，可以從預(yù)算執(zhí)行情況、實現(xiàn)狀況及完成進度等方面進行預(yù)算考核，根據(jù)考核結(jié)果，給企業(yè)職工提供對應(yīng)的獎懲對策。另外，可以借助經(jīng)濟效益及成本指標等對預(yù)算執(zhí)行情況加以評估，從而更好的實現(xiàn)預(yù)算管理及考核體系建設(shè)。

(二)優(yōu)化預(yù)算管理目標

從房地產(chǎn)企業(yè)自身角度來說，其將會受到政策因素影響。在設(shè)定預(yù)算管理目標的過程中，需要根據(jù)國家設(shè)定的調(diào)控政策進行編制，讓其具備一定彈性。房地產(chǎn)企業(yè)管理工作人員需要具備良好的市場理念，對設(shè)定的預(yù)算目標進行審核。房地產(chǎn)企業(yè)還要開展動態(tài)管理工作，根據(jù)市場發(fā)展情況進行調(diào)研，例如促銷政策、商品房空置情況等，合理設(shè)定預(yù)算管理目標，減少預(yù)算風險出現(xiàn)。在進行預(yù)算編制過程中，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該結(jié)合實際情況，科學設(shè)定量化財務(wù)指標，兼顧利益者權(quán)益，科學設(shè)定和修改非財務(wù)指標，根據(jù)企業(yè)實際運營狀況，明確權(quán)重數(shù)值，精準找出驅(qū)動因素，將業(yè)務(wù)預(yù)算進行凸顯，促進企業(yè)預(yù)算管理水平提升。

(三)提高預(yù)算執(zhí)行力度

在預(yù)算編制過程中，需要秉持公開性及公正性標準，企業(yè)管理人員的全面預(yù)算體系核心目標在于提升企業(yè)管理效率，確保預(yù)算目標的順利落實，明確房地產(chǎn)企業(yè)工作職責。房地產(chǎn)企業(yè)在開展運營工作時，需要重視全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程，在進行業(yè)務(wù)處理時，需要科學授權(quán)，這樣能夠確保企業(yè)預(yù)算能夠滿足企業(yè)實際狀況。在預(yù)算執(zhí)行過程中，還要設(shè)定預(yù)算考核體系，根據(jù)考核結(jié)果，給職工提供適當?shù)募?。在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)中，還要加強預(yù)算監(jiān)管，及時找出存在問題并處理，防止不必要問題出現(xiàn)，影響企業(yè)今后發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)可以安排專業(yè)人員進行預(yù)算執(zhí)行監(jiān)管，確保監(jiān)管部門不會受到上級部門的干預(yù)，并且根據(jù)國家法律標準，設(shè)定對應(yīng)的監(jiān)管體系，引導(dǎo)房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理工作順利落實。

四、結(jié)束語

總而言之，針對房地產(chǎn)企業(yè)而言，當前核心任務(wù)在于根據(jù)實際狀況，建立完善的全面預(yù)算管理財務(wù)控體系，并保證體系的完善性和合理性。在實際中，企業(yè)管理人員應(yīng)該根據(jù)體系要求落實對應(yīng)工作，將其作用充分發(fā)揮。只有這樣，才能促進房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)水平提升，在給企業(yè)創(chuàng)造理想效益的同時，實現(xiàn)企業(yè)運營目標，從而促進房地產(chǎn)企業(yè)健康發(fā)展。

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