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財務(wù)運營體系范文第1篇

關(guān)鍵詞：預(yù)算執(zhí)行；精細(xì)化轉(zhuǎn)型；典型運營企業(yè)

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）018-000-01

一、財務(wù)預(yù)算管理精細(xì)化對執(zhí)行環(huán)節(jié)的要求

首先，要求嚴(yán)格按照預(yù)算方案推進(jìn)執(zhí)行。即，預(yù)算執(zhí)行情況應(yīng)該和審批下達(dá)的預(yù)算方案一致，不僅是宏觀方面一致，在微觀方面均應(yīng)該是預(yù)算方案的嚴(yán)格遵循，應(yīng)該杜絕和預(yù)算方案有偏差現(xiàn)象的出現(xiàn)。

再次，要求預(yù)算執(zhí)行嚴(yán)密契合企業(yè)運營的實際需要。財務(wù)預(yù)算方案是對實際需要的一種預(yù)估，但并不是實際需要本身。推進(jìn)預(yù)算執(zhí)行精細(xì)化的過程中，在關(guān)照預(yù)算方案的同時，還應(yīng)該注意關(guān)注具體的實際需求情況，尤其是預(yù)期沒有測定或者預(yù)料的異常情況出現(xiàn)的時候。

其次，要求財務(wù)預(yù)算調(diào)整方案及執(zhí)行的精細(xì)化。在實務(wù)層面的需求和既定方案產(chǎn)生偏差的時候，不僅要注意分析考量調(diào)整申請的必要性，還應(yīng)該強(qiáng)化對預(yù)算調(diào)整幅度及涉及預(yù)算額度的精細(xì)化審視，確保確定及執(zhí)行的調(diào)整幅度及額度精確適當(dāng)。

最后，要求資金流動及相關(guān)事項的精細(xì)化的落實。資金流動情況是企業(yè)財務(wù)預(yù)算的核心內(nèi)容，后者精細(xì)化應(yīng)該落實在前者中，并且同步實現(xiàn)核算精細(xì)化轉(zhuǎn)型。具體而言，不僅應(yīng)該確保資金撥付額度及程序的精細(xì)化，還應(yīng)該適當(dāng)關(guān)注資金去向及產(chǎn)生效益方面的精細(xì)化實現(xiàn)。

二、電信運營企業(yè)財務(wù)預(yù)算執(zhí)行的現(xiàn)狀及問題

在電信行業(yè)，相當(dāng)一部分運營企業(yè)早已強(qiáng)化重視預(yù)算管理，并且以制度將其固化為企業(yè)管理的內(nèi)在組成部分。比如山西省電信公司公司早在2002年初就頒發(fā)了《山西省電信公司預(yù)算管理辦法》，在省公司層面“成立了預(yù)算管理 委員會，對全省預(yù)算制定及執(zhí)行情況進(jìn)行管理和監(jiān)督”①。目前，經(jīng)過十余年的發(fā)展，普遍已經(jīng)比較深入地踐行全面預(yù)算管理。不過，在預(yù)算執(zhí)行方面依舊存在系列問題，主要有如下幾種。

首先，確定了各部門的相關(guān)責(zé)任，但不夠細(xì)化。在公司章程、預(yù)算管理辦法或全面預(yù)算管理實施手冊等系列文件中，相當(dāng)一部分電信企業(yè)均對比較全地列示了有預(yù)算執(zhí)行責(zé)任的部門，并且就其責(zé)任進(jìn)行了一一說明，其中A公司列示的執(zhí)行部門中包括銷售、營銷、運維、戰(zhàn)略規(guī)劃等八個部門，對他們的職責(zé)說明多達(dá)十余頁。不過，在這方面的分工說明往往也僅限于此，相對于預(yù)算執(zhí)行的具體實務(wù)而言，精細(xì)度明顯不足。

其次，預(yù)算執(zhí)行過程中普遍存在程度不一的執(zhí)行偏差。這實際上就是部分研究者所言的缺乏嚴(yán)肅性，可以說相對于預(yù)算方案，大部分企業(yè)或者說不同層級的公司均存在一定程度的執(zhí)行問題，甚至部分規(guī)模性公司的基層公司或部門出現(xiàn)執(zhí)行和既定方案兩張皮現(xiàn)象。

再次，細(xì)分邏輯在實務(wù)層面異化。最關(guān)鍵的表現(xiàn)就是在預(yù)算方案下達(dá)時的預(yù)算指標(biāo)細(xì)分維度不科學(xué)，甚至存在細(xì)分指標(biāo)數(shù)額集合大于既定額度的情況，并且在不同部門及業(yè)務(wù)之間嚴(yán)重不均衡，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)將錯就錯，甚至引發(fā)邏輯混亂。另外，部分公司的細(xì)分線條較粗，比如在中國電信SZ公司的預(yù)算管理體系構(gòu)建中，在闡述預(yù)算執(zhí)行制度的時候，僅分為預(yù)算外及預(yù)算內(nèi)兩種，而沒有進(jìn)一步細(xì)分。

第四，存在預(yù)算執(zhí)行難題。因為預(yù)算方案編制環(huán)節(jié)的系列問題，或者說異?，F(xiàn)象的出現(xiàn)，預(yù)算方案設(shè)計與實務(wù)需求存在較大的差距，無法落實執(zhí)行，導(dǎo)致執(zhí)行環(huán)節(jié)不僅無法做到精細(xì)化轉(zhuǎn)型，甚至連缺乏起碼的操作性。另外，因為預(yù)算編制需要一定的時間，往往導(dǎo)致部分預(yù)算執(zhí)行是在方案尚未確定的情況下推進(jìn)的。

最后，預(yù)算調(diào)整設(shè)計及實務(wù)的矛盾及問題。大多數(shù)電信公司均有預(yù)算調(diào)整方面的制度設(shè)計，不過調(diào)整確認(rèn)時間周期往往較長，短則按月，長則半年。不過，具體實務(wù)層面的調(diào)整需求往往有一定的時效，二者存在矛盾沖突。在矛盾博弈中，制度設(shè)計往往讓位給實務(wù)需求，導(dǎo)致調(diào)整失序，隨意性過大。

三、推進(jìn)電信運營財務(wù)預(yù)算執(zhí)行精細(xì)化的要點

思考推進(jìn)電信運營財務(wù)預(yù)算執(zhí)行精細(xì)化，應(yīng)該緊緊把握“細(xì)化”這個關(guān)鍵導(dǎo)向，推動與預(yù)算執(zhí)行相關(guān)的系列維度事項的轉(zhuǎn)型。具體而言，主要有如下幾個思考維度。

首先，細(xì)化預(yù)算編制。對此，主要有兩個重點，一是提升預(yù)算編制出品或者說方案精細(xì)度，將編制內(nèi)容精確到最基本的崗位及成本作業(yè)單元，避免過于籠統(tǒng)而簡單。二是提升預(yù)算編制方案與具體實務(wù)需求的契合度，對此應(yīng)該充分考慮基層公司、部門及崗位的相關(guān)情況，避免單純由上而下分蛋糕拍腦袋的現(xiàn)象發(fā)生。

其次，細(xì)化分工及責(zé)任分配。應(yīng)該在各電信公司既有執(zhí)行部門確定及職責(zé)說明的基礎(chǔ)上，對系列部門內(nèi)部進(jìn)行再行細(xì)分，最終將相關(guān)責(zé)任及懲戒規(guī)范具體到每一個基層部門、崗位、事項及作業(yè)區(qū)間，以便為預(yù)算執(zhí)行精細(xì)化轉(zhuǎn)型落地實施提供比較到位的基礎(chǔ)支撐。

再次，細(xì)化具體操作的規(guī)范說明及落實。基層部門及崗位工作人員在具體實務(wù)層面規(guī)范的操作，是在微觀層面落實預(yù)算執(zhí)行精細(xì)化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵支撐。所以，應(yīng)該根據(jù)系列崗位人員的具體職責(zé)情況，設(shè)置細(xì)致、嚴(yán)格而科學(xué)的規(guī)范說明或限定，并借用內(nèi)控機(jī)制的力量確保充分落實。

第四，細(xì)化預(yù)算執(zhí)行在微觀層面的管控。這實際上是和具體操作相配套推進(jìn)的控制事項，主要是圍繞著諸如會計核算及各業(yè)務(wù)推進(jìn)消耗資金的過程及情況，另外設(shè)置或推進(jìn)監(jiān)控、分析和反饋等方面的措施，并據(jù)此形成業(yè)已實現(xiàn)精細(xì)化轉(zhuǎn)型的控制流程。

第五，細(xì)化時間控制。對此，主要有兩個重點，一是細(xì)化預(yù)算編制的具體時間安排，避免出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行開始預(yù)算方案尚未下達(dá)現(xiàn)象的出現(xiàn)。二是細(xì)化預(yù)算執(zhí)行過程的時間安排或控制，避免預(yù)算推進(jìn)、所對應(yīng)的操作、資金支付及會計核算提前或滯后。

第六，細(xì)化彈性設(shè)置及處理落實。因為預(yù)算方案本身帶有的預(yù)測性質(zhì)，和實務(wù)需求必然存在或多或少的差距，預(yù)算調(diào)整也不可避免。所以，應(yīng)該改變避免調(diào)整的僵化思維，而應(yīng)該在需要的情況下鼓勵預(yù)算調(diào)整，并且在時間、流程、情形及合理性分析等方面提升精細(xì)度及科學(xué)性，以便推進(jìn)預(yù)算執(zhí)行而切合實務(wù)層面的具體需求。

另外，在配套制度、溝通機(jī)制及考核指標(biāo)設(shè)置等方面也應(yīng)該沿著規(guī)范基礎(chǔ)上的“細(xì)化”邏輯不斷推進(jìn)。

財務(wù)運營體系范文第2篇

[關(guān)鍵詞]財務(wù)公司；運營風(fēng)險；控制；治理

[中圖分類號]F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）30-0088-02

任何一個企業(yè)在其實現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)過程中都會遇到各種不確定事件，這些事件具有的不可預(yù)知性和不可控性，在一定環(huán)境和范圍內(nèi)客觀存在，影響公司經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn)，這些事件被稱為風(fēng)險。風(fēng)險具有客觀性、必然性和不確定性，這也就表示企業(yè)在其運營過程中，由于客觀存在的外部環(huán)境的復(fù)雜性和變動性，以及自身對其環(huán)境的自我調(diào)節(jié)與適應(yīng)能力的有限性，致運營過程與運營結(jié)果和所期望的目標(biāo)產(chǎn)生偏差，這就是運營風(fēng)險。

1 財務(wù)公司運營風(fēng)險概要

1.1 財務(wù)公司運營風(fēng)險

財務(wù)公司是大型企業(yè)集團(tuán)投資成立，為本企業(yè)集團(tuán)公司提供金融服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，具有融資投資等功能。在財務(wù)公司運營過程中，因整個市場環(huán)境的復(fù)雜性與變化性，政策的變動以及應(yīng)對市場變化能力的大小而導(dǎo)致的風(fēng)險，這種風(fēng)險并不是指某種風(fēng)險，而是包含在一系列運營過程中的具體風(fēng)險，常見的有：貨幣資金安全風(fēng)險，貨幣資金使用風(fēng)險、投資籌資風(fēng)險、財務(wù)報告風(fēng)險、財務(wù)審計風(fēng)險等。

1.2 影響財務(wù)公司運營的因素

財務(wù)公司運營受多方面因素影響，總的來說可分為外部影響因素和內(nèi)部影響因素。

外部影響因素一方面受政策及市場影響。財務(wù)公司一般是隸屬于大型集團(tuán)企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)所處行業(yè)如若受政策鼓勵和市場發(fā)展趨向影響，則財務(wù)公司運營便會有很多機(jī)會；如若相反，財務(wù)公司在運營中無論籌資投資還是業(yè)務(wù)運營將會遇到很多的風(fēng)險。另一方面，財務(wù)公司的運營很大程度上與企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營效益和管理模式有很大聯(lián)系。企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營管理制度越完善，經(jīng)濟(jì)效益越好，財務(wù)公司的運營越具有主動性和自主性。因為財務(wù)公司與各大金融機(jī)構(gòu)相比，其產(chǎn)品無非是集團(tuán)企業(yè)內(nèi)的存貸款、結(jié)算、投資等服務(wù)，這些業(yè)務(wù)范圍和很多金融機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)具有相同或相似的特點，缺乏競爭力，而財務(wù)公司背后的企業(yè)集團(tuán)是最好的帶頭羊，增強(qiáng)財務(wù)公司的競爭力，同時能夠衍生金融產(chǎn)品，減輕財務(wù)公司壓力，賦予其自主性，提高財務(wù)公司活力。

財務(wù)公司更多的是受內(nèi)部影響。運營即運籌經(jīng)營，其重點在于自身如何經(jīng)營控制，而影響經(jīng)營控制的內(nèi)部因素有：

（1）管理模式是否完善影響運營決策。表現(xiàn)在財務(wù)公司決策的自上，比如，財務(wù)公司會受企業(yè)集團(tuán)的行政干預(yù)等方法影響其運營決策，致決策有時不具有針對性和科學(xué)性。也表現(xiàn)在財務(wù)公司各部門協(xié)調(diào)溝通是否具有有效性。對于貨幣資金能夠安全及投資籌資之間相互協(xié)調(diào)，對信息溝通時效性和決策有效性有重大影響。

（2）經(jīng)營是否單一影響財務(wù)公司運營效率。財務(wù)公司的資金，主要來源企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各個單位的長短期存款和委托存款，資金來源少，資金規(guī)模也比較小，經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍也相對于固定單一。這些是影響財務(wù)公司業(yè)務(wù)運營的弊端。在合法的情況下，拓寬經(jīng)營渠道，擴(kuò)展業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍。例如，增加辦理成員單位和社會其他單位的財務(wù)融資及財務(wù)顧問，咨詢業(yè)務(wù)等，也可以發(fā)行企業(yè)債券，貸款和融資租賃等。

（3）財務(wù)公司人員素質(zhì)的影響。這里包括專業(yè)素質(zhì)和道德素質(zhì)。財務(wù)公司的人員要求具有職業(yè)道德素質(zhì)，遵守職業(yè)規(guī)范，同時也要求具有專業(yè)素質(zhì)。

（4）風(fēng)險預(yù)警與控制是否成熟。財務(wù)公司是否形成成熟完善的運行風(fēng)險制度，對運營風(fēng)險的預(yù)測與控制直接影響財務(wù)公司的運營成敗。建立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，準(zhǔn)確定位運營風(fēng)險，減少財務(wù)公司風(fēng)險，增強(qiáng)財務(wù)公司競爭力。

1.3 運營風(fēng)險內(nèi)容

了解運營風(fēng)險，確定運營風(fēng)險內(nèi)容，準(zhǔn)確制定治理方案，有利于財務(wù)公司運營風(fēng)險控制。運營風(fēng)險通過一系列包含各種方案策略，運轉(zhuǎn)流程，執(zhí)行程序的整體框架加以管理控制，同時各業(yè)務(wù)部門通過該系列框架進(jìn)行確定，評估，監(jiān)督和控制，降低運營風(fēng)險，實現(xiàn)運營目標(biāo)。其中運營風(fēng)險管理包括：運營風(fēng)險自我評估（ORSA），運營風(fēng)險行動計劃（ORAP），關(guān)鍵性運營風(fēng)險指標(biāo)（KORIS），運營風(fēng)險事件與損失分析以及法律風(fēng)險管理。

運營風(fēng)險自我評估（ORSA）涉及預(yù)測、確定和評估內(nèi)在風(fēng)險以及評估控制手段對風(fēng)險的有效性，包括對控制進(jìn)行的有效行動程序的評估與監(jiān)督。

運營風(fēng)險行動計劃（ORAP）包括運營風(fēng)險控制策略的制定、執(zhí)行、評估和監(jiān)督，以及對行動計劃的有效性測試。

關(guān)鍵性運營風(fēng)險指標(biāo)是指財務(wù)公司各業(yè)務(wù)的持續(xù)收集與評估監(jiān)督過程中的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，并能通過這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)幫助發(fā)現(xiàn)潛在的或者已經(jīng)發(fā)生的運營環(huán)節(jié)中的風(fēng)險。

運營風(fēng)險事件與損失分析是指整個財務(wù)公司運營過程中的風(fēng)險事件與風(fēng)險指標(biāo)，進(jìn)行數(shù)理系統(tǒng)分析，確認(rèn)風(fēng)險率和損失率，加大對未來運營過程的風(fēng)險控制，并幫助進(jìn)行監(jiān)督與控制。

法律風(fēng)險控制是運營風(fēng)險的一部分。法律風(fēng)險是指由不具備強(qiáng)制執(zhí)行力或意外的合同，有缺陷的記錄、客戶的授權(quán)不足、訴訟與違反適用法律引起的不確定事件。

2 運營風(fēng)險的治理

財務(wù)公司加強(qiáng)對運營風(fēng)險的識別與分析，制定治理方案。治理方案首先要符合整個經(jīng)濟(jì)環(huán)境，融合環(huán)境制定以運營風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系。

2.1 外部環(huán)境分析

財務(wù)公司的運營發(fā)展離不開整個社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與運營，不斷改善這些外部環(huán)境，有利于運營的順利開展，提供服務(wù)與便利，降低運營風(fēng)險。這些環(huán)境包括政策環(huán)境、法律環(huán)境、社會環(huán)境、市場環(huán)境、人才環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等。

了解熟悉國家政策與法律環(huán)境，進(jìn)一步完善企業(yè)運營環(huán)境。隨時掌握國家出臺的政策法律法規(guī)條例，確保企業(yè)運營過程中合理合法。積極接軌先進(jìn)資本市場和產(chǎn)權(quán)市場，使企業(yè)運營融入先進(jìn)市場。這樣有利于了解國內(nèi)外市場信息，把握運營方向，有利于公司籌資投資，也有利于企業(yè)的國際化發(fā)展。

關(guān)注國內(nèi)外先進(jìn)運營技術(shù)發(fā)展，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和人才，為財務(wù)公司注入新鮮血液和活力，促進(jìn)運營目標(biāo)的更好地實現(xiàn)。積極采用先進(jìn)運營管理技術(shù)，完善運營風(fēng)險控制體系，推動財務(wù)公司的整體運營控制，減少風(fēng)險，降低損失。

2.2 內(nèi)部控制體系

結(jié)合以上的環(huán)境，完善現(xiàn)代企業(yè)制度，加強(qiáng)科學(xué)管理，建立以風(fēng)險管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制建設(shè)，逐步符合國際化要求的管理體系。

構(gòu)建內(nèi)部控制體系的最終目的是要控制運營風(fēng)險。避免財務(wù)公司在運營中遭受損失，應(yīng)建立以運營風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系，并應(yīng)滲透于財務(wù)公司的各個層次組織管理制度中。構(gòu)建內(nèi)部控制體系應(yīng)先確定財務(wù)公司的總體目標(biāo)，總體規(guī)劃和總體方針，據(jù)以設(shè)計內(nèi)部控制體系，并進(jìn)行測試、實施、監(jiān)督，使之有效運行。

建立內(nèi)部控制體系主要是做好計劃、調(diào)研、分析和設(shè)計的工作。

計劃階段：計劃是行動的指南，是保證運營正常有效的依據(jù)，所以做好內(nèi)部控制的計劃決定著財務(wù)公司運營風(fēng)險控制的有效性。內(nèi)部控制體系的計劃主要包括確定目標(biāo)，資源配置，時間規(guī)劃和人員的培訓(xùn)。

確定目標(biāo)。財務(wù)公司在建立內(nèi)部控制體系時，首先確定內(nèi)部控制的目標(biāo)，該目標(biāo)取決于內(nèi)部控制自身所具有的功能和公司在設(shè)計和執(zhí)行時所要達(dá)到的目標(biāo)。

資源配置。即怎樣安排配置人員來構(gòu)建和執(zhí)行內(nèi)部控制體系。

時間規(guī)劃。時間規(guī)劃是指通常用明確的時間表控制構(gòu)建內(nèi)部控制的進(jìn)度，保證按時提供階段性信息與成果。

人員培訓(xùn)。人員培訓(xùn)包括對不同管理層和部門的員工進(jìn)行的內(nèi)部控制知識的培訓(xùn)和實踐的引用的培訓(xùn)。

調(diào)研階段：財務(wù)公司通過調(diào)研記錄內(nèi)部控制的現(xiàn)狀，確定內(nèi)部控制設(shè)計的目標(biāo)。對運營風(fēng)險的評估目的是要找到風(fēng)險控制點，通過風(fēng)險評估工具的運用和風(fēng)險的識別進(jìn)行控制。

分析和設(shè)計階段：把握內(nèi)部控制設(shè)計的基本原則，根據(jù)對運營風(fēng)險的識別和評估，進(jìn)行內(nèi)部控制的設(shè)計。其基本原則包括以下內(nèi)容：系統(tǒng)性、合法性、權(quán)力分離及相互制約、有效性和激勵性。

對于設(shè)計內(nèi)部控制體系，包括整個財務(wù)公司由上到下、由始至終的控制。由于針對不同層次的管理者，要有各層次分析運營風(fēng)險的能力，從而制定執(zhí)行和控制。例如，董事層對整個財務(wù)公司的運營目標(biāo)進(jìn)行管理，建設(shè)內(nèi)部控制，控制業(yè)務(wù)運營，公司團(tuán)隊運營，公司技術(shù)運營等；經(jīng)理層對本部門業(yè)務(wù)的整體規(guī)劃與操作目標(biāo)進(jìn)行控制，控制該業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)運營風(fēng)險的防范以及運營目標(biāo)的實現(xiàn)。

針對每一項運營目標(biāo)來說，建設(shè)從運營目標(biāo)到運營風(fēng)險分析，風(fēng)險控制，評估風(fēng)險有效性等一系列流程的內(nèi)部控制，保證該運營過程有效進(jìn)行。

再好的內(nèi)部控制體系，也需要有效的實施和執(zhí)行。所以建立內(nèi)部控制體系，必須選用合適的內(nèi)部控制管理人員并進(jìn)行定期考核與激勵溝通，建立相互監(jiān)督系統(tǒng)并且管理層要起到帶頭作用，貫徹執(zhí)行。

參考文獻(xiàn)：

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[2]卡桑，特維施，任建標(biāo).運營管理[M].北京：中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2006.

財務(wù)運營體系范文第3篇

筆者認(rèn)為，中國企業(yè)集團(tuán)對共享服務(wù)的認(rèn)知和定義范圍應(yīng)予以擴(kuò)大，企業(yè)集團(tuán)的共享服務(wù)應(yīng)從單一的“財務(wù)共享”擴(kuò)展到“全面共享”；以公司化的形式構(gòu)建財務(wù)共享中心，可以有效降低運營成本，提高共享業(yè)務(wù)的工作效率；共享服務(wù)中心應(yīng)將“服務(wù)產(chǎn)品化、渠道多元化、運營商業(yè)化、信息智能化”作為核心發(fā)展理念，充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢，降低成本，提升企業(yè)集團(tuán)的整體運營效率。

改革開放以來，中國企業(yè)集團(tuán)迅速涌現(xiàn)，尤其是2000年以后隨著規(guī)?；腿蚧M(jìn)程不斷加快，中國企業(yè)集團(tuán)成長速度不斷提升，越來越多的中國企業(yè)進(jìn)入全球500強(qiáng)行列，從而對其經(jīng)營效率提出了新的要求，而財務(wù)管理能力不足的問題也逐步顯現(xiàn)。諸如企業(yè)經(jīng)營成本上升、財務(wù)管控風(fēng)險增大、跨區(qū)域或跨行業(yè)財務(wù)管控難度提高等問題，已嚴(yán)重影響了國際化進(jìn)程中的中國企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。

對財務(wù)管理架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，構(gòu)建財務(wù)共享中心，已成為中國企業(yè)集團(tuán)急需解決的問題。但如何構(gòu)建適合企業(yè)自身情況的財務(wù)共享中心、如何處理財務(wù)共享中心與企業(yè)集團(tuán)原有財務(wù)管理體系的關(guān)系、如何對企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建財務(wù)共享中心的關(guān)鍵影響因素進(jìn)行梳理分析等，將是企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建財務(wù)共享中心時所必須面臨和解決的關(guān)鍵問題。

一、H集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展特點及實行財務(wù)共享的必要性

1.H集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展特點

（1）企業(yè)發(fā)展速度快。自1993年創(chuàng)立至今，H集團(tuán)持續(xù)快速發(fā)展。截至2016年，集團(tuán)總資產(chǎn)逾萬億元，2016年實現(xiàn)收入逾6000億元。2016年7月，H集團(tuán)再度榮膺2016《財富》世界500強(qiáng)，以營業(yè)收入295.6億美元，排名第353位，較上年上升111名。

（2）業(yè)務(wù)多元化特點明顯。H集團(tuán)經(jīng)20多年發(fā)展，已從單一的航空運輸企業(yè)發(fā)展成為囊括航空、酒店、旅游、地產(chǎn)、零售、金融、物流等多業(yè)態(tài)的大型企業(yè)集團(tuán)。H集團(tuán)總部直接管理六個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)通過“二級平臺管理公司”對成員企業(yè)進(jìn)行具體管理。

（3）財務(wù)管控自成體系。在H集團(tuán)20多年的發(fā)展中，基于財務(wù)職能對公司發(fā)展的重要意義和作用，形成了“集團(tuán)總部業(yè)務(wù)層面垂直管理”與“成員企業(yè)公司層面橫向管理”相結(jié)合的財務(wù)管理模式，為H集團(tuán)的發(fā)展壯大做出了重要貢獻(xiàn)。

2.H集團(tuán)實施財務(wù)共享的必要性

（1）降低財務(wù)人力成本?；趦?nèi)控管理需求，新設(shè)企業(yè)均需配備財務(wù)人員，致使新設(shè)企業(yè)運營成本不斷增加。構(gòu)建財務(wù)共享中心，將成員公司的財務(wù)基礎(chǔ)工作整合到共享中心集中處理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)操作的精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化，達(dá)到減少人力成本、降低企業(yè)運營成本的目的。

（2）提高財務(wù)服務(wù)品質(zhì)與效率。將成員公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程，為各種財務(wù)數(shù)據(jù)的匯總和分析提供業(yè)務(wù)平臺，集團(tuán)總部對財務(wù)數(shù)據(jù)的匯總、整理與分析效率將得到大幅提升，從而提高財務(wù)服務(wù)品質(zhì)與管理效率。

（3）提升企業(yè)整合能力，確保企業(yè)核心競爭力。隨著H集團(tuán)發(fā)展壯大，集團(tuán)總部及產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的財務(wù)職能逐步側(cè)重于向?qū)I(yè)化財務(wù)轉(zhuǎn)型，成為財務(wù)管理專家及集團(tuán)管理決策的參謀中樞，對財務(wù)人員素質(zhì)提出了更高要求；構(gòu)建財務(wù)共享中心，使企業(yè)可以將有限的資源和精力投入于核心業(yè)務(wù)，整合優(yōu)質(zhì)資源、提高工作效率，從而保持企業(yè)的核心競爭力。

（4）增強(qiáng)集團(tuán)總部的財務(wù)管控能力。隨著集團(tuán)管控范圍不斷擴(kuò)大，成員企業(yè)遍布全球，涉及眾多產(chǎn)業(yè)，總部對成員企業(yè)的財務(wù)管控能力不可避免的有所弱化。通過財務(wù)共享中心對會計核算實施標(biāo)準(zhǔn)化流程，使成員企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)在統(tǒng)一業(yè)務(wù)平臺上規(guī)范化處理，實現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)財務(wù)信息的“7X24小時”實時流動，可以對財務(wù)工作實時監(jiān)控，增強(qiáng)總部對成員企業(yè)的財務(wù)管控力度。

二、H集團(tuán)財務(wù)共享中心構(gòu)建現(xiàn)狀及存在的問題

1.H集團(tuán)財務(wù)共享中心建設(shè)現(xiàn)狀

（1）分階段推進(jìn)共享中心建設(shè)

2014年，H集團(tuán)開始實施共享服務(wù)體系搭建。H集團(tuán)的共享服務(wù)體系搭建分為兩個階段：第一階段，實現(xiàn)人事、行政、員工服務(wù)等方面的共享服務(wù)，即“非財務(wù)的共享服務(wù)”；第二階段，在“非財務(wù)的共享服務(wù)”體系運營初見效果的基礎(chǔ)上，實施財務(wù)共享服務(wù)體系搭建。

（2）“非財務(wù)的共享服務(wù)”體系建設(shè)情況

2014年下半年開始，H集團(tuán)先后在?？凇⑸虾?、北京、天津、西安等13個城市建設(shè)了區(qū)域共享中心，2015年基本實現(xiàn)了員工關(guān)系、薪酬福利、證明辦理、外事證照、商旅服務(wù)、行政后勤、文字會務(wù)、人力資源信息化等業(yè)務(wù)的整合與共享。2016年5月，H集團(tuán)設(shè)立“商務(wù)服務(wù)有限公司”，將“非財務(wù)的共享服務(wù)”體系內(nèi)的各地共享服務(wù)中心進(jìn)行機(jī)構(gòu)、人員、業(yè)務(wù)整合，以公司化模式運作。

（3）“財務(wù)共享服務(wù)”體系建設(shè)情況

在體系搭建思路上，H集團(tuán)及各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)財務(wù)部將向?qū)I(yè)化財務(wù)轉(zhuǎn)型，成為財務(wù)管理專家及集團(tuán)管理決策的參謀中樞；成員公司財務(wù)部將向業(yè)務(wù)財務(wù)轉(zhuǎn)型，深入生產(chǎn)一線，為企業(yè)經(jīng)營決策提供支持；財務(wù)共享服務(wù)中心將承接各成員企業(yè)基礎(chǔ)財務(wù)工作職能，提供標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的財務(wù)核算與結(jié)算服?眨?以此推動H集團(tuán)整體財務(wù)轉(zhuǎn)型。

在財務(wù)共享服務(wù)體系架構(gòu)上，以“公司化”形式來進(jìn)行架構(gòu)設(shè)計。設(shè)立“財務(wù)共享服務(wù)有限公司”，將其定位為集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的財務(wù)外包服務(wù)中心，下屬按區(qū)域原則逐一設(shè)立業(yè)務(wù)部進(jìn)行兩級架構(gòu)管理；財務(wù)共享中心與成員企業(yè)雙方通過簽訂《服務(wù)水平協(xié)議》的方式，將各成員企業(yè)會計核算、結(jié)算、資金支付、費用報銷、會計報表、對賬、網(wǎng)上納稅申報等一系列財務(wù)交易處理型工作，按照統(tǒng)一管理規(guī)范與操作流程進(jìn)行集中處理。

通過“公司化”形式來設(shè)計和運營財務(wù)共享中心，由財務(wù)共享中心和成員企業(yè)以協(xié)議方式確定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、收費標(biāo)準(zhǔn)，在集團(tuán)內(nèi)部以“市場化”方式倒逼財務(wù)共享中心加強(qiáng)運營成本控制、提高運營效率。2017年4月，H集團(tuán)的財務(wù)共享中心開始進(jìn)入試運行階段。

同時，集團(tuán)總部鼓勵各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)在條件成熟的地區(qū)先行建設(shè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)共享中心，對基礎(chǔ)財務(wù)工作職能進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，為集團(tuán)整體財務(wù)共享中心的建設(shè)積累經(jīng)驗。

2.H集團(tuán)財務(wù)共享中心構(gòu)建中存在的問題

（1）對財務(wù)共享中心的定位及認(rèn)識不足

非財務(wù)部門沒有認(rèn)識到財務(wù)共享中心的構(gòu)建不僅是對公司財務(wù)管控體系的重大變更，而且也是涉及到各個部門、各個業(yè)務(wù)體系的一項變革；部分財務(wù)人員認(rèn)為財務(wù)共享中心僅從事財務(wù)基礎(chǔ)工作，沒有發(fā)展前景，且長期從事財務(wù)共享中心的工作，會降低自己的財務(wù)業(yè)務(wù)能力。

（2）財務(wù)共享中心構(gòu)建過程中存在障礙與阻力

財務(wù)共享中心的構(gòu)建，涉及原有財務(wù)管理模式的重新梳理與調(diào)整、財務(wù)管控權(quán)力的重新劃分、既有規(guī)則的調(diào)整，將會觸及一部分人的利益格局，會遇到阻力與抵觸；集團(tuán)總部專注于財務(wù)共享的“系統(tǒng)建設(shè)”等上層設(shè)計，未及時將進(jìn)展情況進(jìn)行內(nèi)部通報，致使成員企業(yè)無法及時推進(jìn)相關(guān)工作。

（3）財務(wù)共享的業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計與對接問題

財務(wù)共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計未考慮部分產(chǎn)業(yè)的特殊性。在開發(fā)業(yè)務(wù)系統(tǒng)時，僅從通用業(yè)務(wù)方面進(jìn)行設(shè)計，未考慮到集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的多樣性，對部分行業(yè)的特殊業(yè)務(wù)操作未能充分考慮；此外，新并購企業(yè)使用的財務(wù)系統(tǒng)與集團(tuán)整體業(yè)務(wù)系統(tǒng)不一致，存在系統(tǒng)對接困難。

三、構(gòu)建財務(wù)共享中心的影響因素分析

1.成本因素。成本因素包括兩方面：第一，大量常規(guī)和重復(fù)性的財務(wù)基礎(chǔ)工作造成了成本的增加，基于降低成本的考慮需要將重復(fù)的流程和分散的服務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化整合，從而有了構(gòu)建財務(wù)共享中心的需求。第二，財務(wù)共享是經(jīng)營成本不斷增長情況下的產(chǎn)物，所以管理者會更多地從降低成本的角度來運營財務(wù)共享中心，對共享中心提出較高地降低運營成本的目標(biāo)。

2.領(lǐng)導(dǎo)支持因素。在財務(wù)共享中心構(gòu)建過程中，對成員企業(yè)的財務(wù)控制權(quán)力進(jìn)行剝離和集中，不可避免地削弱了下屬各單位領(lǐng)導(dǎo)層的控制力，所以在構(gòu)建的過程中就會遇到實施單位的阻力，此時高層領(lǐng)導(dǎo)的支持不可或缺。領(lǐng)導(dǎo)支持將是財務(wù)共享中心成功構(gòu)建并順利運營的重要因素。同時，高層領(lǐng)導(dǎo)者還可以協(xié)調(diào)不同部門，使分散的服務(wù)得以集中。

3.單位協(xié)同因素。財務(wù)共享中心的構(gòu)建過程也是一個將原來分散在不同產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和眾多成員公司中的基礎(chǔ)財務(wù)工作進(jìn)行集中整合的過程，需要不同單位、不同機(jī)構(gòu)之間協(xié)作配合才能完成。單位之間的密切合作、相互交流對構(gòu)建財務(wù)共享中心有重要影響。

4.人員因素。財務(wù)共享中心的構(gòu)建是在企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有財務(wù)核算工作的具體業(yè)務(wù)和人員的基礎(chǔ)上實施的，必須充分考慮到企業(yè)財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)等具體情況。

四、H集團(tuán)構(gòu)建財務(wù)共享中心的對策

1.清晰的發(fā)展戰(zhàn)略及管理層的強(qiáng)力支持

財務(wù)共享中心的建立，是對傳統(tǒng)財務(wù)管理體系的顛覆式創(chuàng)新，必須將其與企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并加強(qiáng)財務(wù)共享理念在企業(yè)內(nèi)部的宣傳與溝通；同時，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須對財務(wù)共享中心的建設(shè)給予強(qiáng)力支持，自上而下推動，才能確保財務(wù)共享中心的成功構(gòu)建及高效運轉(zhuǎn)。

2.注重人員培訓(xùn)，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型的工作團(tuán)隊

財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)細(xì)化分工及標(biāo)準(zhǔn)化、流程化操作，不利于員工工作能力的充分發(fā)揮，可能會出現(xiàn)人員流失的現(xiàn)象。通過建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊，加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使員工對財務(wù)共享中心的地位與作用有正確的認(rèn)識和了解，同時使員工時刻關(guān)注服務(wù)對象的需求，通過流程優(yōu)化與改進(jìn)提升服務(wù)效率和品質(zhì)，從而提升自己和財務(wù)共享中心的價值，在實現(xiàn)自我價值的同時穩(wěn)定員工隊伍。

3.加強(qiáng)財務(wù)共享業(yè)務(wù)的流程管理力度

一是加大對財務(wù)基層人員的培訓(xùn)力度，促使財務(wù)人員主動參加到流程管理中，不斷強(qiáng)化財務(wù)人員對流程管理的認(rèn)識；二是有針對性地培訓(xùn)財務(wù)共享中心流程管理人員的技能，滿足流程優(yōu)化的要求，確保財務(wù)共享中心運營效率不斷提升。

4.信息系統(tǒng)支持

硬件方面，要加大資金投入力度，為服務(wù)平臺的優(yōu)化提供必要的網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備等硬件層面的支持；軟件方面，要在保證網(wǎng)絡(luò)信息安全的基礎(chǔ)上，通過技術(shù)手段來提升整個財務(wù)信息平臺的服務(wù)水平。

五、H集團(tuán)財務(wù)共享中心構(gòu)建的啟示與借鑒

1.“共享服務(wù)”定義范圍應(yīng)予以擴(kuò)大。對“共享服務(wù)”的認(rèn)識應(yīng)從單一的“財務(wù)共享”擴(kuò)展到涵蓋中后臺服務(wù)職能的“全方位共享”。

2.“非財務(wù)的共享服務(wù)”建設(shè)先行?！胺秦攧?wù)的共享服務(wù)”體系建設(shè)難度及風(fēng)險相對較低，可先行搭建，為“財務(wù)共享服務(wù)”體系建設(shè)提供經(jīng)驗借鑒。

3.以“公司化”形式搭建“財務(wù)共享服務(wù)”體系。通過設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)公司，與成員企業(yè)之間以服務(wù)協(xié)議的方式明確各自權(quán)利義務(wù)，有利于厘清責(zé)任、規(guī)范運作、提高運營效率、降低經(jīng)營成本。

4.“自上而下”的建設(shè)思路與“自下而上”的局部試點相結(jié)合。由于大型企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)眾多、業(yè)務(wù)情況復(fù)雜，既需要有符合總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的“財務(wù)共享服務(wù)”體系建設(shè)思路，也需要有在條件成熟產(chǎn)業(yè)或區(qū)域的局部試點，從而“以點帶面”、逐步完成整體的體系搭建。

財務(wù)運營體系范文第4篇

另外一方面，隨著物聯(lián)網(wǎng)、云計算、Web3.0等最新應(yīng)用和技術(shù)的不斷推廣，蘋果、微軟、谷歌等企業(yè)對電信行業(yè)的進(jìn)軍，電信行業(yè)的構(gòu)成和商業(yè)運作日趨復(fù)雜，因此對電信運營企業(yè)來說創(chuàng)新商業(yè)模式應(yīng)是一個系統(tǒng)工程。

同時伴隨著用戶規(guī)模的增長，話音的支柱作用在減弱，數(shù)據(jù)以及移動互聯(lián)網(wǎng)成為電信運營商的發(fā)力方向，智能手機(jī)和各類新型終端成為新的主流，移動流量激增及互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新商業(yè)模式也為電信運營商帶來了新的挑戰(zhàn)。

總之，從目前電信行業(yè)的發(fā)展來看，技術(shù)、競爭、需求三方面的驅(qū)動力已經(jīng)使得戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為必然。電信行業(yè)的轉(zhuǎn)型可以從三個角度界定：第一，從產(chǎn)業(yè)角度看，就是從傳統(tǒng)的語音通信轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⑼ㄐ?，即ICT行業(yè)；第二，從價值創(chuàng)造角度看，電信價值鏈條轉(zhuǎn)變成了電信價值網(wǎng)絡(luò)；第三，從企業(yè)角度看，傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)運營商正在轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合信息服務(wù)提供商。電信企業(yè)轉(zhuǎn)型，其本質(zhì)就是對公司賴以實現(xiàn)持續(xù)增長的商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新，從而使企業(yè)獲取長期競爭優(yōu)勢。

由技術(shù)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型帶來的管理轉(zhuǎn)型，對財務(wù)管理的價值管理能力、業(yè)務(wù)支撐能力和精細(xì)化管理能力提出了更高要求。當(dāng)然公司戰(zhàn)略和管理的轉(zhuǎn)型必須依靠積極推進(jìn)財務(wù)轉(zhuǎn)型，但是財務(wù)轉(zhuǎn)型的成功實施又必須以實施財務(wù)人員再造、構(gòu)建多層次財務(wù)人才體系為基礎(chǔ)和支撐，因此本文結(jié)合中國移動財務(wù)轉(zhuǎn)型的案例，分析了其中的人才問題，以及如何構(gòu)建一個多層次財務(wù)人才體系。

成功實施財務(wù)轉(zhuǎn)型，亟待進(jìn)行財務(wù)人員再造

電信行業(yè)發(fā)展態(tài)勢對財務(wù)轉(zhuǎn)型的迫切要求

今天電信產(chǎn)業(yè)價值鏈的外延不斷擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部價值鏈所涉及專業(yè)分工更加精細(xì)，環(huán)節(jié)與流程更加復(fù)雜，但是運營商作為產(chǎn)業(yè)價值鏈的核心、用戶作為價值鏈的終端始終沒有變。因此技術(shù)和業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型要求管理向以客戶為中心和提高運營效率方面轉(zhuǎn)變，財務(wù)管理作為公司價值管理的主要部門，要深入研究產(chǎn)業(yè)價值鏈和內(nèi)部價值鏈變化對公司價值的影響，提供戰(zhàn)略成本信息，建立相應(yīng)的估值模型，支撐公司建立合理的產(chǎn)業(yè)價值分配模式、盈利模式，推動產(chǎn)業(yè)價值鏈的擴(kuò)大，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。同時由于用戶需求的多樣化和激烈的市場競爭，企業(yè)內(nèi)部需要精細(xì)管理經(jīng)營收入、控制經(jīng)營成本，確保收入質(zhì)量、實現(xiàn)成本結(jié)構(gòu)和效益的最優(yōu)化，建立內(nèi)部價值鏈管理體系，防止價值流失。

在電信運營企業(yè)利潤不斷攤薄的情況下，股東對投資回報的要求并沒有降低。市場競爭和資本市場的雙重壓力促使電信運營企業(yè)通過財務(wù)轉(zhuǎn)型逐步實施精確化管理，將價值管理落到實處，從而持續(xù)實現(xiàn)價值創(chuàng)造并提升企業(yè)財務(wù)競爭力。所謂財務(wù)轉(zhuǎn)型就是指從傳統(tǒng)的核算型、管理型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略型財務(wù)是一種面向戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為核心的財務(wù)管理過程，從核算為重點向資源整合、決策支持和價值管理轉(zhuǎn)變。它以改善基本財務(wù)作業(yè)流程為基礎(chǔ)，通過提供高附加價值的經(jīng)營業(yè)務(wù)分析、公司風(fēng)險與機(jī)會的管理、績效管理的建立和完善，來支持公司制定戰(zhàn)略，并在實施過程中進(jìn)行財務(wù)評估與控制，促使公司完成重要的戰(zhàn)略目標(biāo)。對于以盈利為目標(biāo)的電信運營企業(yè)來說，幾乎所有的經(jīng)營活動都有一個成本效益的比較問題，而財務(wù)部門正好具有收集、整理成本與收益信息的優(yōu)勢以及核算和預(yù)測上的技術(shù)能力。因此其管理職能應(yīng)當(dāng)也必須滲透到公司經(jīng)營管理的方方面面，而不應(yīng)僅僅局限在本部門內(nèi)部。要在財務(wù)分析的基礎(chǔ)上，重點進(jìn)行戰(zhàn)略的成本效益分析，加強(qiáng)戰(zhàn)略實施考核與控制，降低財務(wù)風(fēng)險，提供決策支持。

中國移動實施財務(wù)轉(zhuǎn)型對財務(wù)人員提出的挑戰(zhàn)

自2006年以來，中國移動為了支撐公司的戰(zhàn)略和管理轉(zhuǎn)型積極推進(jìn)財務(wù)轉(zhuǎn)型，以核算集中為支點帶動包括預(yù)算在內(nèi)的整體財務(wù)管理體制集中變革，建立真正符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的財務(wù)集中管理模式。自2007年開始，中國移動實施了省公司層面的財務(wù)集中，通過在財務(wù)組織架構(gòu)及職能合理調(diào)整與財務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)的支持下，將地市公司的會計核算工作向省公司層面集中，實現(xiàn)信息收集、信息處理與會計核算的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，促使財務(wù)工作在統(tǒng)一規(guī)范、信息準(zhǔn)確、風(fēng)險控制、資源配置、業(yè)績改善等方面獲得實質(zhì)改進(jìn)，并通過財務(wù)管理與會計核算職能的適度分離，為企業(yè)財務(wù)從核算型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)型奠定必要的基礎(chǔ)。

中國移動財務(wù)集中管理的成功實施以財務(wù)組織再造、財務(wù)流程再造和財務(wù)人員再造作為基礎(chǔ)和保障。其主要意義在于：有利于促進(jìn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，提升財務(wù)管理核心能力；有利于財務(wù)向業(yè)務(wù)靠攏，實現(xiàn)對經(jīng)營的全方位支撐；有利于縮短核算鏈條，提高財務(wù)效率；有利于會計核算規(guī)范化，財務(wù)報告實時化；有利于財務(wù)信息透明化。其總體思路就是把會計核算、資金支付等操作性工作集中到省公司層面，統(tǒng)一為各市分公司提供專業(yè)化的財務(wù)服務(wù)，市分公司不再負(fù)責(zé)會計核算工作。核心目標(biāo)在于通過財務(wù)集中管理體系的建立和實施，拓寬財務(wù)管理領(lǐng)域，提升會計核算質(zhì)量和水平，強(qiáng)化財務(wù)管理的廣度和深度，實現(xiàn)財務(wù)處理流程化、規(guī)范化，財務(wù)信息透明化，從而更好地發(fā)揮出財務(wù)管理對企業(yè)發(fā)展的保障支撐作用。中國移動財務(wù)核算中心的建立和財務(wù)共享服務(wù)理念的滲透符合世界管理變革的主流方向，有利于降低內(nèi)控風(fēng)險，大幅度提升財務(wù)管理效率和效果。

2011年7月9日財富中文網(wǎng)公布了2010年世界500強(qiáng)排行榜，入榜的電信運營企業(yè)為20家（2009年為23家），中國移動（China Mobile）在進(jìn)入世界500強(qiáng)的電信運營企業(yè)中名列第六位，但是基于價值導(dǎo)向從綜合績效和現(xiàn)金流視角的兩種財務(wù)競爭力評價結(jié)果均為第一名（從綜合績效和現(xiàn)金流視角構(gòu)建電信運營企業(yè)財務(wù)競爭力評價體系，運用因子分析模糊矩陣評價對世界500強(qiáng)中的前20家電信運營企業(yè)進(jìn)行實證分析），價值創(chuàng)造能力（EVA率）排名第二（見表1），說明投資者真正看重的是企業(yè)未來的發(fā)展成長空間和財務(wù)綜合實力。

中國移動只有憑借財務(wù)轉(zhuǎn)型契機(jī)逐步提升財務(wù)管理運作能力，成功實施“價值引導(dǎo)、成本管控、效益分析、需求挖掘”職能，不斷提升企業(yè)財務(wù)競爭力，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。隨著中國移動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與技術(shù)轉(zhuǎn)型的深入推進(jìn)，財務(wù)轉(zhuǎn)型與變革的壓力對舊有的財務(wù)人才體系提出了挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在以下三個方面：

隨著中國移動的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與技術(shù)轉(zhuǎn)型的深入推進(jìn)，財務(wù)轉(zhuǎn)型與變革的壓力對舊有的財務(wù)人才體系提出了挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在以下三個方面：

第一，財務(wù)知識體系。大部分財務(wù)人員原有的知識儲備已無法滿足新的財務(wù)管理職能的需要，財務(wù)管理知識體系更新迫在眉睫；

第二，管理知識架構(gòu)。財務(wù)人員不僅要具備先進(jìn)的財務(wù)管理知識，還必須深入了解市場、網(wǎng)絡(luò)、運維、法律等相關(guān)專業(yè)知識，構(gòu)建起綜合型的管理知識架構(gòu)，為提供良好的市場和管理決策支撐奠定良好的基礎(chǔ)；

第三，職業(yè)技能領(lǐng)域。財務(wù)人員過去以會計核算工作為主，實施財務(wù)轉(zhuǎn)型之后需要與業(yè)務(wù)層和管理層進(jìn)行更多的交流、溝通與合作，才能加強(qiáng)對運營的財務(wù)支撐，所以就需要從觀念轉(zhuǎn)型入手，培育以價值為核心的學(xué)習(xí)型財務(wù)文化，以職業(yè)技能的全面提升作為基礎(chǔ)和保障，不斷完善和超越自我。

推進(jìn)財務(wù)轉(zhuǎn)型，構(gòu)建多層次財務(wù)人才體系

中國移動進(jìn)行財務(wù)集中管理后，除了省公司財務(wù)核算中心以外，省公司財務(wù)部、市公司財務(wù)部都將需要更多履行財務(wù)管理、價值創(chuàng)造和決策支持的職能。因此轉(zhuǎn)型對財務(wù)人員來說是機(jī)會又是挑戰(zhàn)，必須從各方面更新自己的知識結(jié)構(gòu)和技能才能夠勝任新的角色。

1.省公司財務(wù)部——需要培養(yǎng)一批具有前瞻性的復(fù)合型財務(wù)人才。因為高層財務(wù)人員需要更多地在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行上為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，并且還應(yīng)積極參與經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析，以確保戰(zhàn)略決策的制定建立在科學(xué)的基礎(chǔ)之上，并有效控制各類風(fēng)險對企業(yè)財務(wù)的影響。在整個公司戰(zhàn)略實施過程中，財務(wù)人員更要發(fā)揮監(jiān)督作用，這不僅僅是對財務(wù)資源的監(jiān)督，更需要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，識別出實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素，從而設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.省公司財務(wù)核算中心——需要培養(yǎng)一批專業(yè)型財務(wù)人才。財務(wù)核算中心人員的合理安排與管理直接決定財務(wù)轉(zhuǎn)型的成功與否。財務(wù)核算中心需要保留一部分業(yè)務(wù)素質(zhì)較高、具有良好職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)判斷力的人員，處理復(fù)雜業(yè)務(wù)的會計核算。所以工作崗位可以按照重要性和復(fù)雜性程度設(shè)定為幾個層級，層級較高和對企業(yè)信息保密、資金安全影響較大的崗位從地市分公司選聘人員，層級較低的崗位從社會公開招聘人員。

3.地市公司財務(wù)部——需要培養(yǎng)一批分析型、創(chuàng)造型財務(wù)人才。財務(wù)集中促使地市公司財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，一方面，從事簡單的核算支撐工作，如對單據(jù)進(jìn)行初核、傳遞檔案等等；另一方面，從事高難度的工作，如財務(wù)分析、經(jīng)營分析、預(yù)算管理及分析、內(nèi)控管理、收入管理、資產(chǎn)及工程財務(wù)管理、稅務(wù)管理等。財務(wù)核算中心的建立必須與財務(wù)管理轉(zhuǎn)型、經(jīng)營財務(wù)體系搭建緊密結(jié)合，在市公司需要培養(yǎng)一批既了解企業(yè)的經(jīng)營規(guī)律，又精通財務(wù)管理知識的人員隊伍，通過觀念轉(zhuǎn)型和專業(yè)提升積極從事財務(wù)管理和運營支撐工作，從穩(wěn)健型的核算人員轉(zhuǎn)型為分析型、創(chuàng)造型的財務(wù)管理人才。

總之，中國移動為了積極推進(jìn)財務(wù)轉(zhuǎn)型，需要積極推進(jìn)財務(wù)人員培訓(xùn)工作，著力打造多層次財務(wù)人才體系。在做好分級、分層、全面培訓(xùn)，構(gòu)建多層次財務(wù)人才體系的基礎(chǔ)上，培養(yǎng)一批復(fù)合型人才、專業(yè)型人才和分析型人才。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)涵蓋經(jīng)營管理、市場營銷、業(yè)務(wù)運作等層面，提升財務(wù)管理人員對運營管理的參與力與支撐力。中國移動多層次財務(wù)人才體系的建立過程，也是塑造學(xué)習(xí)型財務(wù)文化，逐步構(gòu)建基于價值導(dǎo)向的學(xué)習(xí)型財務(wù)組織的過程。

基于財務(wù)轉(zhuǎn)型的三維立體式培訓(xùn)體系設(shè)計

為了積極推進(jìn)中國移動的財務(wù)轉(zhuǎn)型并保證財務(wù)轉(zhuǎn)型的成功實施，筆者在結(jié)合中國移動財務(wù)管理和財務(wù)人員現(xiàn)狀和特點的基礎(chǔ)上，設(shè)計了一套個性化、結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化的“基于財務(wù)轉(zhuǎn)型的三維立體式培訓(xùn)體系”（見圖1），著力打造“面向市場，以復(fù)合型人才”為核心的多層次財務(wù)人才體系。

其中“個性化”體現(xiàn)在結(jié)合中國移動財務(wù)轉(zhuǎn)型的實施現(xiàn)狀，財務(wù)管理和財務(wù)人員現(xiàn)狀和特點以及培訓(xùn)需求量身定制的培訓(xùn)方案；“結(jié)構(gòu)化”體現(xiàn)在將多樣化的培訓(xùn)信息分維度、分層次加以體現(xiàn)，以反映培訓(xùn)信息的完整性和綜合性；“系統(tǒng)化”體現(xiàn)在基于不同視角（戰(zhàn)略視角、經(jīng)營視角、財務(wù)視角）致力于實現(xiàn)公司的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)—全面提升公司價值創(chuàng)造和價值管理能力，實現(xiàn)公司價值可持續(xù)成長。

基于財務(wù)轉(zhuǎn)型的三維立體式培訓(xùn)體系中的“內(nèi)容維”是指基于不同視角（戰(zhàn)略視角、經(jīng)營視角、財務(wù)視角）致力于實現(xiàn)公司的價值創(chuàng)造和價值管理；“層級維”是指與公司的層級結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，致力于實現(xiàn)本層級的財務(wù)管理目標(biāo)；“專業(yè)維”是指鑒于交叉培訓(xùn)的重要性和迫切性，無論是財務(wù)部還是非財務(wù)部門的人員都亟待進(jìn)行財務(wù)知識的培訓(xùn)，以便進(jìn)行更好的交流與合作。

由于培訓(xùn)目標(biāo)的差異，對于財務(wù)人員和非財務(wù)人員的培訓(xùn)內(nèi)容和課程設(shè)計也會有相應(yīng)的差異，這樣就可以將上述基于財務(wù)轉(zhuǎn)型的三維立體式培訓(xùn)體系進(jìn)行細(xì)化，分別針對非財務(wù)人員和財務(wù)人員進(jìn)行，如圖2和圖3所示。

財務(wù)運營體系范文第5篇

商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)行業(yè)在我國屬于新興行業(yè)，除了房地產(chǎn)開發(fā)商轉(zhuǎn)型或涉足商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域成立商業(yè)地產(chǎn)管理公司以外，第三方商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)機(jī)構(gòu)也逐步發(fā)展起來。房地產(chǎn)開發(fā)商旗下的商業(yè)地產(chǎn)管理公司主要為自身開發(fā)的項目提供商業(yè)地產(chǎn)管理服務(wù)，一般不參與其他房地產(chǎn)企業(yè)的商業(yè)項目運作，而第三方商業(yè)地產(chǎn)管理公司作為專業(yè)化的商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)機(jī)構(gòu)，為多個房地產(chǎn)開發(fā)商或業(yè)主提供商業(yè)項目增值服務(wù)，其主要商業(yè)模式為輕資產(chǎn)、多項目運作。本文所探討的商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)行業(yè)財務(wù)核算體系構(gòu)建以及管理會計信息化基礎(chǔ)建設(shè)主要針對第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理公司。第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理公司主要經(jīng)營管理模式有受托經(jīng)營、承租經(jīng)營、股權(quán)投資、商業(yè)策劃服務(wù)等。受托經(jīng)營模式，即商業(yè)地產(chǎn)運營管理機(jī)構(gòu)作為資產(chǎn)管理方，接受商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商或業(yè)主方委托為商業(yè)地產(chǎn)項目提供全程資產(chǎn)管理服務(wù)，獲取資產(chǎn)管理收益并分享項目物業(yè)增值收益。承租經(jīng)營模式，即商業(yè)地產(chǎn)運營管理機(jī)構(gòu)作為承租方，以租賃方式取得商業(yè)地產(chǎn)項目整體經(jīng)營權(quán)，通過對項目重新定位和改造以及后續(xù)運營管理，獲得項目租金收入并分享項目物業(yè)增值收益。股權(quán)投資模式，即商業(yè)地產(chǎn)運營管理機(jī)構(gòu)作為投資方，以直接購買或收購兼并方式獲得商業(yè)地產(chǎn)項目股權(quán)，通過對項目的直接投資和直接管理，提升項目整體價值獲得股權(quán)投資收益。商業(yè)策劃服務(wù)模式，即商業(yè)地產(chǎn)運營管理機(jī)構(gòu)作為專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，為商業(yè)項目提供項目規(guī)劃、市場定位、招商租賃等服務(wù)獲取咨詢收入。第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理公司主要利潤來源于多項目資產(chǎn)管理利潤、承租經(jīng)營利潤、商業(yè)策劃收益、物業(yè)增值收益以及股權(quán)投資收益等。由于其運營管理的服務(wù)對象為商業(yè)項目，核算體系設(shè)計中，所有的核算元素都必須以項目為中心進(jìn)行精益化核算。比如，核算細(xì)則要求所有的直接成本費用必須核算到項目層級；對于總部層級發(fā)生的間接成本費用，凡是受益對象為項目的，必須核算到項目層級；對于受益對象為項目，但無法明確到具體項目的，核算前需要與管理層溝通具體分配原則后核算至具體項目；對于受益對象不能歸屬于項目的，核算上需要記錄為“非項目”成本費用。對于管理層來說，總部層級發(fā)生的成本費用受益對象不能最終歸屬于項目的并不多見，這些成本費用可能是項目的前置成本，也可能是潛在項目的拓展成本，核算上要求財務(wù)人員深入到業(yè)務(wù)前沿，跟蹤這些成本的最終歸屬項目。由于商業(yè)項目經(jīng)營管理模式不同，財務(wù)核算上需要反映不同管理模式下的項目運營狀況。此外，不同管理模式下的商業(yè)項目可以細(xì)分為不同的管理服務(wù)階段。比如，受托經(jīng)營類和承租經(jīng)營類項目，可以細(xì)分為商業(yè)定位階段、工程改造階段、招商階段、預(yù)開業(yè)階段、正式開業(yè)后運營管理階段等。商業(yè)策劃類項目，可以細(xì)分為商業(yè)定位階段、工程改造階段、招商階段等。財務(wù)核算方面，需要根據(jù)項目在業(yè)務(wù)上的多元化屬性，對項目進(jìn)行多維度核算，使經(jīng)營分析既可以從項目整體又可以從不同維度方面反映項目的財務(wù)狀況。從以上第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理公司經(jīng)營管理模式的特點來看，財務(wù)核算需要從簡單核算向多維度、精益化核算轉(zhuǎn)型，使財務(wù)核算數(shù)據(jù)能夠有效運用于管理決策。

二、財務(wù)核算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的底層數(shù)據(jù)需要實現(xiàn)共享，使財務(wù)核算系統(tǒng)能及時獲取和整合業(yè)務(wù)信息，跟蹤業(yè)務(wù)活動變化，發(fā)揮財務(wù)核算決策支持功能

第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理公司作為連接商業(yè)物業(yè)持有者和使用者的媒介，承載了大量的外部資源。比如，房地產(chǎn)開發(fā)商、投資者、品牌商、供應(yīng)商和消費者等。商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)商參與了房地產(chǎn)業(yè)、商業(yè)服務(wù)業(yè)、金融業(yè)的市場資源整合和重新配置活動。商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)機(jī)構(gòu)在商業(yè)項目管理的各個階段與眾多外部供應(yīng)商緊密合作，共同服務(wù)于商業(yè)資產(chǎn)的增值服務(wù)。比如，商業(yè)項目市場定位和規(guī)劃階段，商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)機(jī)構(gòu)需要與專注項目所屬區(qū)域的市場調(diào)研機(jī)構(gòu)緊密合作；商業(yè)項目工程改造階段，需要與工程咨詢供應(yīng)商合作；招商階段，需要與招商經(jīng)紀(jì)服務(wù)商合作；市場推廣和營運階段，需要與媒體和市場運營供應(yīng)商合作。第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理公司作為市場資源整合者的角色定位，要求財務(wù)核算體系設(shè)計中必須考慮將外部市場資源沉淀在公司信息化系統(tǒng)的底層數(shù)據(jù)庫中，并實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各信息子系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享。比如，OA系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、商戶銷售系統(tǒng)、會員管理系統(tǒng)、租戶結(jié)算系統(tǒng)等各信息子系統(tǒng)的底層數(shù)據(jù)庫必須與財務(wù)核算系統(tǒng)保持信息共享和互換，使財務(wù)核算系統(tǒng)能及時獲取和整合業(yè)務(wù)信息，跟蹤業(yè)務(wù)活動變化，發(fā)揮財務(wù)核算決策支持功能。

三、財務(wù)核算體系構(gòu)建需要集團(tuán)統(tǒng)一核算管理體系，實現(xiàn)財務(wù)信息集中管理，為管理會計體系建設(shè)做好鋪墊

針對第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理機(jī)構(gòu)輕資產(chǎn)、多項目運作的商業(yè)模式特征，其主要公司構(gòu)架一般設(shè)計為集團(tuán)管理公司、區(qū)域管理公司、項目公司三級。集團(tuán)管理公司主要核算集團(tuán)總部費用、集團(tuán)直接管理的項目池；區(qū)域管理公司主要核算區(qū)域總部管理費用、區(qū)域公司直接管理的項目池；項目公司主要核算特定項目。除了以上三類公司以外，集團(tuán)公司還會通過持股方式控制專業(yè)公司，比如，為項目提供工程改造的工程咨詢公司、提供物業(yè)管理服務(wù)的物業(yè)管理公司、提供招商服務(wù)的招商咨詢公司等，這些專業(yè)公司既可以為集團(tuán)內(nèi)項目提供服務(wù)也可以在市場上獨立運作。以集團(tuán)直接管理的承租經(jīng)營類項目為例，項目公司作為承租方，通過租賃方式取得項目整體經(jīng)營權(quán)，會計核算主體為項目公司，主要核算項目租金收入和項目直接經(jīng)營成本。集團(tuán)層面對項目的直接管理成本主要體現(xiàn)為集團(tuán)專業(yè)管理部門為項目運營管理服務(wù)投入的人力資源成本、集團(tuán)集中招商職能為項目發(fā)生的招商成本、集團(tuán)集中營銷職能為項目發(fā)生的營銷成本等，這些直接成本記錄在集團(tuán)管理公司的核算賬套中。此外，集團(tuán)內(nèi)專業(yè)公司為項目提供的專業(yè)化服務(wù)成本，比如，工程咨詢服務(wù)成本、物業(yè)管理服務(wù)成本等記錄在專業(yè)公司的核算賬套中。從集團(tuán)母公司視角，對外報告需要抵消內(nèi)部公司關(guān)聯(lián)交易產(chǎn)生的內(nèi)部服務(wù)結(jié)算收入與支出，反映公司整體經(jīng)營成果；對內(nèi)報告需要集合集團(tuán)內(nèi)各核算主體的經(jīng)營數(shù)據(jù)分析各項目完整的投入產(chǎn)出情況，跟蹤項目財務(wù)狀況的變化。第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理公司集團(tuán)化統(tǒng)一運營管理、集約化經(jīng)營的特點，要求在財務(wù)核算體系設(shè)計方面，必須首先考慮統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)各公司核算科目體系、核算細(xì)則，統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)各公司財務(wù)對內(nèi)和對外報告體系。集團(tuán)統(tǒng)一核算管理體系，有利于實現(xiàn)財務(wù)信息集中管理，為管理會計體系建設(shè)做好鋪墊。

四、財務(wù)核算向管理決策功能拓展，需要企業(yè)管理層權(quán)衡成本與效益，使財務(wù)核算體系建設(shè)符合企業(yè)推進(jìn)管理會計體系建設(shè)的戰(zhàn)略規(guī)劃