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公司管理員工扣分制度范文第1篇

【關(guān)鍵詞】　員工；成長；積分體系

一、引言

在當今形勢下，為了提升員工的工作積極性和主動性，促進企業(yè)的長遠發(fā)展，建立員工成長積分體系很有必要。企業(yè)內(nèi)部建立員工成長積分體系，以建立員工選拔、使用、評價、培養(yǎng)為主要內(nèi)容的管理機制為目標，引導(dǎo)員工個人職業(yè)發(fā)展方向與公司持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致。筆者所在的移動通信分公司通過積分管理將員工在工作成長中的表現(xiàn)與其職業(yè)生涯緊密聯(lián)系在一起，鼓勵員工崗位成才。本文將對此進行詳細的闡述。

二、建立員工成長積分體系，重視正面導(dǎo)向，激發(fā)全員動力

在員工成長積分體系中詳細規(guī)定各種積分獲得方式和渠道，建立科學(xué)合理的激勵機制，從而能夠?qū)θw員工形成有效、正向的激勵，進而促使員工更好地調(diào)動工作積極性，發(fā)揮主觀能動性。

（一）積分管理原則

1、標準化原則：全部員工使用公司統(tǒng)一制定的標準化評價項目，在同一起跑線上展開評價。2、量化評價原則：每一評價要素都被賦予一定的分值，用數(shù)字來精確反映員工的綜合素質(zhì)。3、客觀原則：以績效、技能、學(xué)識等員工客觀素質(zhì)的表現(xiàn)形式作為評價項目，使積分更能客觀反映員工的素質(zhì)現(xiàn)狀。4、公開公正原則：評價流程、評價方法和評價項目公司內(nèi)公開，清晰透明。

（二）積分結(jié)果運用方向：1、員工職業(yè)規(guī)劃-晉升；2、員工年度績效-評優(yōu)；3、員工福利-積分獎勵。

三、建立員工成長積分體系，公開定期評估，激發(fā)員工的自主管理意識

員工成長積分體系概念：是由一組能較完整地表現(xiàn)評價要求的積分項目所組成的考核系統(tǒng)，是進行評價工作的基礎(chǔ)，也是保證評價結(jié)果準確、合理的重要因素。

積分項目是能夠反映員工綜合素質(zhì)的指標和數(shù)據(jù)，是積分體系的基本額單位。員工在企業(yè)工作成長過程中，各種積極向上的努力和表現(xiàn)都被納入積分評價體系。評價體系分為團隊建設(shè)、創(chuàng)新成果、活動參與、激勵處罰四大項目，評估結(jié)果及時記入員工積分檔案。

（一）積分設(shè)置原則：積分標準遵循：省公司級表彰記錄分值高于市公司級表彰記錄分值，市公司級表彰記錄分值優(yōu)于部門級表彰的記錄分值；通報批評省公司通報扣分高于市公司級通報，市公司通報扣分高于部門級通報扣分。

（二）評價周期及展示

1、以自然月為一個評價周期，各部門每月20號前上月評價結(jié)果。2、每周以周報的形式向各班組通報積分累積情況和人均排名情況。3、每月對前20名員工進行通報表彰。4、每季度根據(jù)積分排名，對前20位員工進行積分獎勵。對排名前3位的員工上光榮榜。5、將各項員工參與指標列入積分管理，將積分人均排班情況作為班組長績效考核數(shù)據(jù)之一，占有相應(yīng)的權(quán)重。6、納入年度評優(yōu)管理辦法，將積分作為評優(yōu)選拔參考數(shù)據(jù)之一，占有5%的權(quán)重。

（三）積分檔案規(guī)范管理：積分檔案所記錄的得分情況，供部門所有人員查詢，復(fù)核。部門指定專人為積分檔案的管理員，直接接受員工對成積分檔案記錄情況及分值的咨詢、復(fù)核、申訴等事宜。員工對積分檔案記錄的內(nèi)容和分值有異議可直接與積分管理員聯(lián)系，積分必須在三個工作日內(nèi)予以反饋。

積分管理員負責積分檔案的及時更新，根據(jù)具體活動更新獎懲分值并保證及時公示。

四、建立員工成長積分體系，激勵員工為用戶提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)

為用戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是公司義不容辭的責任，也是公司提高核心競爭力的重要因素。建立員工成長積分體系，還要以客戶為中心，以服務(wù)留住客戶，以服務(wù)發(fā)展客戶。因此，專門設(shè)立的服務(wù)項目積分充分發(fā)揮了應(yīng)有的作用。

眾所周知，服務(wù)不是某一個部門的事情，也不是某一個人的事情，要做一流企業(yè)，就必須樹立大服務(wù)的意識和格局。公司經(jīng)過長期實踐，在全公司范圍內(nèi)形成了“領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)員工，管理服務(wù)基層，全員服務(wù)市場”的格局。

五、建立員工成長積分體系，積極開展先進典型創(chuàng)建活動，創(chuàng)造員工成長晉升空間，激勵員工積極工作

公司積極開展先進典型創(chuàng)建活動，每年職代會和七一

、五四等節(jié)日，都要表彰一批“先進集體”、“優(yōu)秀員工”、“優(yōu)秀中層干部”、“先進黨支部”、“優(yōu)秀黨員”、“優(yōu)秀團員”等各類先進，頒發(fā)證書和獎勵。積極發(fā)揮勞模、服務(wù)明星等先進典型的示范作用。

與此同時，公司在員工成長積分體系中詳細規(guī)定員工成長晉升的具體細則。實行“能者上、平者讓、庸者下”的人才管理制度，同時注重加強對中層干部的崗位評聘任用管理，加強履職的過程控制，落實年度述職、考評及其續(xù)任、輪崗、淘汰機制。積極做好后備干部的擇優(yōu)選拔、培養(yǎng)鍛煉和動態(tài)管理，為優(yōu)秀人才提供廣闊的成長和晉升空間。每年都有一批表現(xiàn)比較好的員工被輸送到更高職級的崗位上，有的被提拔擔任領(lǐng)導(dǎo)干部職務(wù)。

六、建立員工成長積分體系，建立健全相關(guān)制度，提升“執(zhí)行力”

沒有規(guī)矩，不成方圓。公司注重加強基礎(chǔ)管理，以制度管人，以制度辦事，不斷提高各部門和員工的執(zhí)行力。

公司在員工成長積分體系中詳細規(guī)定員工行為準則。為了增強員工的主人翁責任感，規(guī)范日常行為，嚴明工作紀律，提高工作效率和經(jīng)濟效益，公司制定了新員工、營業(yè)員、電話經(jīng)理、客戶經(jīng)理等崗位的《員工手冊》。同時，部門內(nèi)部分工明確，責任到人，公司還將各級職責內(nèi)容制作成電子版讓員工隨時查詢學(xué)習(xí)。做到有法可依、有法必依、執(zhí)法必嚴、違法必究，在公司上下形成了“風(fēng)正、氣順、人和”的良好工作氛圍。

七、結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)建立員工成長積分體系，有利于企業(yè)中的所有員工的成長，使員工能夠積極主動地接受任務(wù)挑戰(zhàn)，并且不斷地努力調(diào)整自身素質(zhì)來更好地適應(yīng)具體的工作任務(wù)，真正將企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)員工自身的發(fā)展綁定在一起。為了更好地發(fā)揮出員工成長積分體系的作用，還需要進一步建立科學(xué)有效的企業(yè)員工培養(yǎng)、評價、使用和激勵機制，努力營造有利于企業(yè)員工成長的良好環(huán)境氛圍，真正促進企業(yè)員工的成長，推動企業(yè)的持續(xù)、健康、快速發(fā)展。

參考文獻

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公司管理員工扣分制度范文第2篇

第一條 為進一步加強團隊建設(shè)，改進工作作風(fēng)，提高服務(wù)質(zhì)量，樹立良好形象，確保公司車輛管理工作的有序開展，結(jié)合公司實際情況，特制定本辦法。

第二條 駕駛員應(yīng)具備勤懇敬業(yè)，任勞任怨的品質(zhì)，嚴格遵守各項規(guī)章制度，服從調(diào)派，熱情周到地為公司各部門提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

第三條 本辦法適用于公司所有專（兼）職駕駛員。

第二章 職責要求

第四條 駕駛員職責要求

1.專（兼）職駕駛員必須遵守《中華人民共和國道路交通安全法實施條例》及有關(guān)交通安全管理的規(guī)章制度，提倡敬業(yè)精神，講究職業(yè)道德，端正駕駛作風(fēng)，樹立“安全第一，預(yù)防為主”的思想和“違規(guī)即違法”的意識，始終把確保自身及他人的安全放在第一位，安全行車，杜絕重大責任事故發(fā)生。

2.專（兼）職駕駛員要遵守公司車輛管理有關(guān)規(guī)定，從嚴規(guī)范自身行為，確保優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

3.專（兼）職駕駛員要注重個人儀表和言行，禮貌待人，不斷提升服務(wù)水平。

4.專（兼）職駕駛員要做好車輛日常維護和保養(yǎng)，保持車輛整潔，使車輛處于一個良好的狀況。定期檢查車輛證件，確保證件齊全和有效。

5.專（兼）職駕駛員要憑派車單出車，未經(jīng)批準不得擅自出車。

6.未經(jīng)批準，專（兼）職駕駛員不得將自己保管的車輛交給他人駕駛。

7.專職駕駛員要保持通訊工具24小時暢通，應(yīng)急事件處理確保隨叫隨到。

第三章 出車管理

第五條 公司專職駕駛員由辦公室車輛管理員統(tǒng)一調(diào)度。

第六條 兼職駕駛員由所在單位（部門）的辦公室統(tǒng)一調(diào)度。

第七條 專（兼）職駕駛員接到出車任務(wù)后，應(yīng)及時聯(lián)系用車申請人，確認出車時間和目的地，并規(guī)劃好出行線路。

第八條 有下列情況不能出車的，專（兼）職駕駛員應(yīng)提前告知車輛管理員和兼職駕駛員由所在單位（部門）的辦公室。

1.車輛有故障不能執(zhí)行出車任務(wù)；

2.專（兼）職駕駛員因特殊原因不能出車；

3.其他不可抗力的情況致使無法執(zhí)行出車任務(wù)。

第九條 專（兼）職駕駛員出車執(zhí)行任務(wù)，特殊情況不能按時返回的，應(yīng)及時告知車輛管理員和兼職駕駛員由所在單位（部門）的辦公室原因。

第十條 專（兼）職駕駛員應(yīng)建立行車檔案，出車時隨車攜帶《車輛行車登記本》，加強出車記錄，每次釘釘派車要上傳水印里程數(shù)照片，出車前和返回后各一張，出車任務(wù)完成后要及時上傳照片，次月初出車記錄和釘釘水印里程數(shù)照片上傳情況由車輛管理員和兼職駕駛員由所在單位（部門）的辦公室統(tǒng)計。所有出車必有行車詳單，確保車輛出行詳細信息有據(jù)可查。

第十一條 專（兼）職駕駛員所駕駛的車輛發(fā)生交通事故時，除第一時間向公安機關(guān)、保險公司報案外，還應(yīng)立即向公司管理員匯報，說明情況，制定補救措施。

第十二條 出車期間因違反交通法規(guī)產(chǎn)生的扣分、罰款由專（兼）職駕駛員自行承擔。

第四章處罰

第十三條 有以下情況之一的，由公司監(jiān)督管理部門嚴肅處理:

1.未經(jīng)批準擅自使用車輛的；

2.以虛假理由使用車輛的；

3.擅自變更、增加車輛行駛目的地，捎辦個人私事的；

4.違規(guī)使用車輛辦理個人私事的；

5.其他違反車輛管理規(guī)定的情形。

第十四條 嚴禁公車私用，視情節(jié)對其進行嚴肅處理，直至解除勞動合同。

第五章 考核管理

第十五條 辦公室負責每月對專職駕駛員工作業(yè)績、行車登記本、釘釘水印照片上傳進行統(tǒng)計考核，考核等級是每月發(fā)放績效工資的依據(jù)。對于工作勤奮、遵章守法、表現(xiàn)突出的，予以表彰；對工作怠慢、違反規(guī)章制度的，視具體情況進行約談批評直至解除勞動合同。

第六章 附則

公司管理員工扣分制度范文第3篇

為加強班組員工績效激勵，打通績效管理的“最后一公里”，2009年，余杭公司在原綜合責任制考核的基礎(chǔ)上提出了以績效考核推動公司可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，通過到兄弟單位學(xué)習(xí)調(diào)研并結(jié)合自身績效管理實際情況制定了相關(guān)考核辦法和細則，班組績效管理體系初步形成。2013年底，根據(jù)省、市公司全面全員績效管理的新要求，余杭公司按照“明確定位、強化執(zhí)行、奮力爭先、省內(nèi)標桿”的企業(yè)工作思路，創(chuàng)新班組績效管理方式方法，開始構(gòu)建以“4M”為核心的一線班組績效管理體系，充分利用績效管理系統(tǒng)，推進班組績效管理的深層次應(yīng)用?！?M”即理念體系（Mind-set）、管理體系（Management）、評價指標體系（Measurement）和激勵制度（Motivationg）體系。

“4M”績效管理體系的構(gòu)建

堅持五項原則，構(gòu)建班組績效理念體系

績效管理理念是班組績效體系的靈。余杭公司經(jīng)過探索、總結(jié)，確定了五項原則：一是堅持公平公開，工作計分標準對員工公開，嚴格按照計分標準統(tǒng)計工作數(shù)量；二是堅持客觀公正，根據(jù)相關(guān)工作記錄確定工作數(shù)量和質(zhì)量；三是堅持科學(xué)合理，充分考慮工作難易程度的差別以及不同員工工作水平；四是堅持自主管理，班組內(nèi)工作績效記錄統(tǒng)計由班組負責；五是堅持溝通反饋，由單純的單向考核向雙向績效管理轉(zhuǎn)變，建立績效計劃、績效溝通、績效考評、績效反饋的全過程管理。

繞三個建設(shè)，構(gòu)建班組績效管理體系

績效管理體系的構(gòu)建是班組績效管理工作的基礎(chǔ)和保障。余杭公司著力在制度建設(shè)、組織機構(gòu)建設(shè)和監(jiān)督體系建設(shè)方面構(gòu)建班組績效管理體系。

（1）制度建設(shè)方面，以《國網(wǎng)浙江杭州市余杭區(qū)供電公司績效管理辦法》《國網(wǎng)浙江杭州市余杭區(qū)供電公司月度績效考核細則》《國網(wǎng)浙江杭州市余杭區(qū)供電公司2014年度目標績效考核細則》為總領(lǐng)，以《班組績效管理辦法》為核心，形成班組績效管理制度體系。

（2）組織機構(gòu)建設(shè)方面，余杭公司各單位成立本單位的二級績效管理工作小組，負責班組績效的日常管理。各班組結(jié)合班組長負責制和班委會民主管理的要求，成立本班組的三級績效管理工作小組，設(shè)立兼職績效管理員一名，班長全面負責本班組績效管理工作。

（3）監(jiān)督體系建設(shè)方面，余杭公司人力資源部為績效管理的職能管理部門，負責績效考核的日常管理和組織實施，指導(dǎo)班組三級績效考核辦法的制訂、執(zhí)行和日?？荚u工作，負責員工績效考核結(jié)果的應(yīng)用；黨群工作部為績效考核的監(jiān)督部門，負責監(jiān)督績效考核辦法公開、公正、公平實施。余杭公司工會為績效考核投訴受理部門，負責協(xié)調(diào)和處理對考評結(jié)果的分歧和投訴。

設(shè)置兩類指標，構(gòu)建班組績效管理評價指標體系

績效評價指標的設(shè)立是班組績效管理工作的核心。余杭公司設(shè)置組織績效評價指標（應(yīng)用于班組年度績效定級）和個人績效評價指標（應(yīng)用于班組員工績效考核）兩類指標，構(gòu)建班組績效管理評價指標體系。

（1）班組年度績效定級主要是將績效管理與班組建設(shè)相結(jié)合，將標桿管理理念向班組建設(shè)范疇延伸，開展班組年度定級工作。余杭公司班組定級分標桿班組、A級班組、B級班組、C級班組、未定級班組，共5個等級。班組定級工作遵循“班組建設(shè)常態(tài)化管理、關(guān)鍵指標動態(tài)化考核”的核心思想，在班組基礎(chǔ)建設(shè)、安全建設(shè)、技能建設(shè)等8部分內(nèi)容實行常態(tài)化管理，設(shè)置通用標準8大類共187項指標，及專業(yè)標準10大類共154項指標。在班組安全生產(chǎn)、遵紀守法、穩(wěn)定等幾方面建立關(guān)鍵指標，設(shè)置4大類共26項指標。班組關(guān)鍵指標實施動態(tài)考核，關(guān)鍵指標一旦打破將被立即取消定級稱號，降為未定級班組。

（2）班組員工績效考核根據(jù)省市公司要求統(tǒng)一實施“精益積分制”考核。班組精益積分庫由各班組根據(jù)實際情況，召集各工種代表集體討論協(xié)商，根據(jù)實際的工作量及工作難度分門別類，形成了一個班組內(nèi)部統(tǒng)一的，均認可的積分庫。指標主要包括工作業(yè)績指標（包含崗位職責指標（PRI）、崗位勝任特征指標（PCI））和工作態(tài)度指標（WAI）兩個方面，以工作業(yè)績指標為主。在具體工分標準的制定過程中，各單位結(jié)合各自的情況制定，運維檢修部（檢修建設(shè)工區(qū)）主要以工作票和操作票為依據(jù)，實行工分計算。變電專業(yè)主要按照值內(nèi)工作、各值分配工作、日常工作、變電所投產(chǎn)、單項得分、班組加分等6部分計算工分，班組長得分為班組值長及以下崗位人員得分的平均值。輸電專業(yè)以計劃管理、安全管理、基礎(chǔ)管理、運行管理、檢修管理、大修（指立塔、架線施工）、有主業(yè)擴、基建工程管理、科技與教育培訓(xùn)、物資材料管理、精神文明、車輛管理、工效管理等為主要考核內(nèi)容。營銷部（客戶服務(wù)中心）根據(jù)工作實際，將臺區(qū)經(jīng)理與班組其他人員區(qū)分，建立不同考核方式。臺區(qū)經(jīng)理以給定固定的分為主，以臺區(qū)各項指標、優(yōu)質(zhì)服務(wù)及工作質(zhì)量等完成情況扣分方式。其他人員以基本分+日常工作積分+工作質(zhì)量扣分的方式開展。

落實兩項激勵，構(gòu)建班組績效管理激勵制度

績效激勵是班組績效管理工作的落腳點。余杭公司績效激勵包括班組組織績效激勵和班組員工個人績效激勵兩部分。

（1）班組績效激勵方面，余杭公司加強班組定級結(jié)果的運用，將班組成員的獎金系數(shù)與班組定級結(jié)果掛鉤。以B級班組為基準，B級班組成員月度獎金系數(shù)維持現(xiàn)有系數(shù)不變，其它各級班組成員月度獎金系數(shù)進行相應(yīng)的調(diào)整。例如被評為標桿班組，班組長就享受中層副職的獎金系數(shù)，普通員工享受副班長的獎金系數(shù)，以充分激發(fā)班組成員工作積極性。

以調(diào)控運行班2013年班組定級為例對表1進行說明。調(diào)控運行班2013年定級為標桿班組，2014年全年班長的獎金系數(shù)由原來B級班組的1.25調(diào)整為1.4，職工的獎金系數(shù)由原來B級班組的1.0調(diào)整為1.15，班組2014年全年獎金將增加14.9萬。

表1 班組定級獎金系數(shù)調(diào)整表

班組定級結(jié)果 標桿 A級 B級 C級 未定級

供電服務(wù)站站長 1.45 1.35 1.3 1.25 1.15

班長 1.4 1.3 1.25 1.2 1.1

供電服務(wù)站副站長 1.35 1.25 1.2 1.15 1.05

副班長、供電服務(wù)站主管、供電所班組主管 1.3 1.2 1.15 1.1 1.0

職工 1.15 1.05 1.0 0.95 0.85

（2）個人績效激勵方面，各班組根據(jù)余杭公司二級單位下達的月度績效考核獎懲額度，結(jié)合員工積分情況、責任大小、質(zhì)量高低、任務(wù)輕重等實際情況，拉開分配差距，突出對重要崗位、承擔重要責任的激勵，充分調(diào)動職工積極性。

員工個人考核分數(shù)與月度獎金發(fā)放相掛鉤。仍以調(diào)控運行班班組全員績效管理系統(tǒng)7月份錄入信息統(tǒng)計，班組累計登記績效項目423條。7月份個人績效最高分113.73分，最低分72.16分，平均分94.12分，獎金最高者與獎金最低者相差近千元。通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析可以清晰、直接地反映班組員工的工作量，體現(xiàn)多勞多得的理念，同時通過記分庫的合理設(shè)置，班組成員積分差距也在合理范圍。

開展班組績效管理取得的成效

提升員工執(zhí)行力，拓寬人才培養(yǎng)通道

班組績效管理體系的構(gòu)建打通了績效管理“最后一公里”，實現(xiàn)全面全員績效管理全覆蓋，使班組人員轉(zhuǎn)變了思想觀念，明確了自身的角色定位，充分發(fā)揮了生產(chǎn)職能，強化了執(zhí)行力，促進了良好班組文化的形成，有效推進余杭公司各項任務(wù)和指標按期保質(zhì)完成。

績效測評手段的應(yīng)用，使績效考核結(jié)果與薪酬分配、崗位調(diào)整、動態(tài)培訓(xùn)相結(jié)合，為人才成長搭建了平臺，促進了人力資源的整合與開發(fā)。以工作結(jié)果和業(yè)績說話，給“肯干、想干、會干”的員工提供上升的職業(yè)通道，調(diào)動了一線員工的積極性、創(chuàng)造性，促進了各類技能人才的快速成長，員工整體素質(zhì)逐步提高。

注重班組爭先創(chuàng)優(yōu)，班組成果亮點紛呈

通過“關(guān)鍵指標動態(tài)化管理、班組建設(shè)常態(tài)化管理”，余杭公司班組在基礎(chǔ)管理和重點建設(shè)上有的放矢，把班組建設(shè)和績效管理兩項工作有機結(jié)合、相互促進、落到實處。通過班組績效定級考核，使班組成員的利益與班組建設(shè)工作緊密聯(lián)系，一榮俱榮一損俱損，提高了班組成員參與班組建設(shè)工作的主動性和自覺性。

2013年，原檢修（建設(shè)）工區(qū)輸電線路運檢班獲評省公司五星級班組，同時獲評四星級班組10個、三星級班組25個。余杭公司QC小組活動水平不斷提高，2009年以來，余杭公司班組QC成果共獲得國家級獎項14個，省級獎項11個，市級獎項9個，共有4個班組榮獲“全國優(yōu)秀質(zhì)量管理小組”榮譽，1個班組評為“全國質(zhì)量信得過班組”，申請國家實用新型專利15項，發(fā)明專利3項。

開展班組績效管理的思考

要處理好績效管理“工作導(dǎo)向”與“學(xué)習(xí)導(dǎo)向”的關(guān)系

眾所周知，績效管理是工作的重要推手，在工作中具有目標導(dǎo)向和指揮棒的作用，績效考核是評判組織績效與個人績效的重要手段。但要注意的是，職工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進和發(fā)展才是績效管理的根本目的。職工能力的培養(yǎng)是一個循序漸進、曲折前進的過程，可能在承擔部分較高難度工作時出現(xiàn)紕漏，沒有完成預(yù)定的績效指標。我們在具體實施過程中要正確認識職工成長中的學(xué)習(xí)代價，處理好“工作導(dǎo)向”和“學(xué)習(xí)導(dǎo)向”的關(guān)系，注重職工特別是年輕職工的培養(yǎng)鍛煉。在操作層面可以設(shè)置“基礎(chǔ)指標”和“提升指標”。通過基礎(chǔ)指標的設(shè)置，確?；竟ぷ髂繕说耐瓿桑瑫r對職工考核差距做到有效控制，這個層面注重監(jiān)督和處罰；通過提升指標的設(shè)置，激勵部分員工承擔“跳一跳夠得著”的具有一定挑戰(zhàn)性的工作，這個層面注重引導(dǎo)和獎勵。

公司管理員工扣分制度范文第4篇

全面預(yù)算編制過程按照“下達目標、編制上報、審查平衡、審議批準、下達執(zhí)行”程序進行。1.1首先，全面預(yù)算管理委員會根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合下一年度經(jīng)營計劃目標，并綜合考慮本年度預(yù)算執(zhí)行情況、預(yù)算年度宏觀經(jīng)濟環(huán)境、目標市場格局等影響因素，確定下一年度預(yù)算主要指標。1.2各預(yù)算責任主體在全面分析以前年度預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，結(jié)合下一預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境及年度經(jīng)營目標，完成下一年度預(yù)算初稿的編制。全面預(yù)算管理辦公室初步審核預(yù)算初稿是否符合編制要求，對不符合要求的預(yù)算初稿，重新修改上報。1.3全面預(yù)算管理辦公室匯總平衡各預(yù)算責任主體編制的預(yù)算初稿，將公司預(yù)算草案提交全面預(yù)算管理委員會審議，提出年度預(yù)算草案修改意見。1.4年度預(yù)算草案修改意見反饋給各預(yù)算責任主體，各預(yù)算責任主體根據(jù)反饋意見對預(yù)算初稿進行修改后，形成預(yù)算正式稿。將經(jīng)企業(yè)負責人或公司主管副總經(jīng)理審核并簽字確認后的預(yù)算正式稿，提交預(yù)算管理委員會辦公室。1.5全面預(yù)算管理辦公室編制公司預(yù)算正式方案，提交預(yù)算管理委員會審核。全面預(yù)算管理委員會審核通過后報董事會批準。董事會審核批準后，年度預(yù)算以正式文件下達給各預(yù)算責任主體執(zhí)行。2.編制內(nèi)容。公司全面預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算。各預(yù)算責任主體按照所從事的經(jīng)濟業(yè)務(wù)類型及責任權(quán)限，編制相應(yīng)的預(yù)算。2.1經(jīng)營預(yù)算是反映預(yù)算期公司可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)算，包括銷售預(yù)算、經(jīng)營采購預(yù)算、經(jīng)營人工費用預(yù)算、經(jīng)營費用預(yù)算等。2.2資本預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)、項目研發(fā)、權(quán)益性資本投資預(yù)算和金融投資預(yù)算。2.3籌資預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)需要吸收投資、新借入長短期借款、發(fā)行債券以及對原有借款、債券還本付息的預(yù)算，根據(jù)公司有關(guān)資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。2.4財務(wù)預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)公司預(yù)計的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果及現(xiàn)金收支情況等價值指標的綜合預(yù)算，主要以預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表等形式反映。3.預(yù)算編制時間及方法。全面預(yù)算期為每年的1月1日至12月31日。項目年度預(yù)算可依據(jù)涵蓋項目執(zhí)行期的分年度總概算編制。各類年度預(yù)算未執(zhí)行完的余額，不自動結(jié)轉(zhuǎn)到下一年度，應(yīng)根據(jù)最新情況重新編制下一年度預(yù)算。預(yù)算編制方法包括固定預(yù)算、增量預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算等方法。4.全年預(yù)算編制的分工。預(yù)算責任主體根據(jù)經(jīng)營計劃及總體預(yù)算目標，結(jié)合自身業(yè)務(wù)實際，按照預(yù)算編制的程序、編制方法編制年度預(yù)算。相關(guān)歸口管理部門負責審核、匯總編制其管理職責內(nèi)預(yù)算。5.全面預(yù)算執(zhí)行反饋及調(diào)整。公司建立了全面預(yù)算管理和網(wǎng)上報銷信息系統(tǒng)，預(yù)算的編制、審核、下達及執(zhí)行將在系統(tǒng)中進行，責任主體負責人可實時查看預(yù)算執(zhí)行情況和明細開支內(nèi)容，便于控制。符合預(yù)算調(diào)整條件的，由責任主體在系統(tǒng)中填寫調(diào)整申請表，說明調(diào)整項目、原因及金額，按照系統(tǒng)設(shè)定流程進行審批。6.全面預(yù)算考核。公司目前納入年終績效考核的預(yù)算項目有：業(yè)務(wù)招待費、差旅費會議費(以下簡稱三項費用)以及項目支出。三項費用由財務(wù)部根據(jù)執(zhí)行情況和偏離情況按一定規(guī)則打分。項目支出根據(jù)項目進度完成情況和項目預(yù)算執(zhí)行情況綜合進行考核。

二、預(yù)算管理取得的成績

1.樹立了全體員工節(jié)約意識，降低了費用開支。自從推行全面預(yù)算管理制度并納入考核體系后，各部門均專設(shè)了預(yù)算管理員，對本部門的支出進行嚴格控制。經(jīng)營各項費用實現(xiàn)了逐年大幅下降。2.倒逼業(yè)務(wù)主管單位細化管理，節(jié)約預(yù)算開支。自全面預(yù)算管理推行以來，各業(yè)務(wù)主管單位開始試著將所管理的預(yù)算內(nèi)容進行逐層分解，根據(jù)分解后的最小單位進行預(yù)算編制，預(yù)算管理水平有所提高，預(yù)算偏離度得到了有效降低。3.資產(chǎn)類投資減少，節(jié)約了資金。管理層根據(jù)年度投資計劃和資金情況，對資產(chǎn)投資預(yù)算進行逐項審查，綜合考慮成本效益，嚴控各項投資，減少了資金浪費。

三、預(yù)算管理中存在的問題

公司管理員工扣分制度范文第5篇

關(guān)鍵詞：績效考核；機關(guān)部室；指標；考核

績效考核通過過程考核、結(jié)果驗收實行過程化管理，不僅能對員工的工作效率和工作質(zhì)量進行評判，另一方面能通過評估結(jié)果對員工的工作中發(fā)生的問題及時發(fā)現(xiàn)并予以良好的更正、引導(dǎo)。在績效考核過程中，如何進行考核指標設(shè)置、權(quán)重劃分；如何建立行之有效的激勵與約束機制，客觀地評價機關(guān)的工作實績，激發(fā)干部職工的潛能，全面提高績效管理水平，也因此越來越引起了人們的關(guān)注。

1機關(guān)部室績效考核現(xiàn)狀中存在的問題

績效考核主要是期望通過考核對員工的表現(xiàn)和實績進行實事求是的評價，很多企業(yè)都建立了考評體系，但效果并不明顯，這和企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)等都有一定關(guān)系:一是對績效考核認識不到位，管理人員和基層員工對績效考核都有錯誤認識，管理層覺得績效考核只是企業(yè)用來管理員工的工具；而員工認為，績效考核是企業(yè)又多了一種罰款方式，變相扣錢。由于照搬制度，強硬實施，而員工出現(xiàn)抵觸反感的情緒；二是考核體系不完整，缺乏統(tǒng)一性，企業(yè)中的機關(guān)部室眾多，人員復(fù)雜，每個部室所涉及的工作內(nèi)容都是不同的，僅僅是照抄其他企業(yè)的，則會因為差異很難推行，同時也會因為有些部室的崗位無法量化不能考核，導(dǎo)致績效考核失去原有的公平性；三是考核辦法死板,不全面，考核結(jié)果失真，企業(yè)中大多機關(guān)部室考核內(nèi)容簡單，一般是考勤是硬指標，其他就是領(lǐng)導(dǎo)評分。這及其容易出現(xiàn)考過程級結(jié)果的失真，無法真正做到公平、公正。

2如何對企業(yè)的機關(guān)部室進行績效考核

現(xiàn)將本單位對機關(guān)績效考核的方式、方法供大家在工作實踐中借鑒和參考。公司為了加強部室的管理和職責履行，本著“干什么、考什么、管什么、考什么”的原則，將年度工作報告要求、月度經(jīng)營分析會、工作計劃和工作重點、部室管控指標和職責履行納入機關(guān)各部室考核，將部室考核與優(yōu)化經(jīng)濟技術(shù)指標、降低生產(chǎn)成本、提升管理績效結(jié)合起來。具體包括以下幾個方面：(1)共性經(jīng)濟指標考核:將公司的年度重要經(jīng)濟指標轉(zhuǎn)化為機關(guān)各部室量化考核的共性指標，在考核目標值未能實現(xiàn)的情況下，根據(jù)考核標準進行得分扣減，并將單項指標考核設(shè)定了80%-120%的漲幅控制。（2)部室專業(yè)管控指標考核:公司根據(jù)每個部室所履行的職責、管轄工作范圍的不同，結(jié)合各部室的實際情況，設(shè)立與部室相關(guān)聯(lián)的專業(yè)管控指標。各部室均按考核標準進行得分扣減。并將單項指標設(shè)定了80%-120%的漲幅控制。(3)工作計劃完成情況考核:機關(guān)各部室根據(jù)公司年度工作計劃和階段性重點工作，制定本部室的年度工作計劃，并分解到每個月，再分解到每個科室崗位，每月對照月度工作計劃的完成情況進行自查，自評考核得分，再通過機關(guān)績效考核小組進行復(fù)核。部室各成員根據(jù)部室月度計劃加以細化，依據(jù)自身所管控的工作范圍制定個人月度工作計劃。部室領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)嚴格審查部室各成員月度工作計劃的完整性。(4)綜合管理考核:對機關(guān)部室個人的職責履行、制度執(zhí)行、計劃管理、內(nèi)部管理、行為規(guī)范等進行綜合考核，對因職責履行不到位、工作失職、瀆職給集團公司造成損失、違反公司規(guī)章制度、遲到、早退現(xiàn)象等行為制訂了相應(yīng)的扣分標準。(5)正項激勵考核:為引導(dǎo)部室認真履行工作職責，通過降本增效，開展多種經(jīng)營等多種舉措，在部室工作考核過程中設(shè)立正項激勵標準，正項激勵的項目可包括對生產(chǎn)經(jīng)營、工程建設(shè)、資本運營、項目發(fā)展等方面有重大貢獻、在生產(chǎn)工藝、設(shè)計開發(fā)、技術(shù)改造、節(jié)能減排、環(huán)境保護等方面有創(chuàng)造發(fā)明、革新或提出合理化建議，取得重大成果或顯著效益等等，各部室可對照 “正向激勵考核項目和標準”項目，每月提出正向考核加分申請，由正向激勵審核組對各部室申報的正向激勵進行檢查核實后，按規(guī)定確定出正向激勵得分，提交集團公司考核會評審，報集團公司審批后執(zhí)行。(6)其他方面:集團公司除主要有以上五項考核以外，為了避免考核方式的單一，每月征求各子分公司對機關(guān)部室職責履行、專業(yè)指導(dǎo)、管理和服務(wù)情況等方面的考核及改進建議，并納入機關(guān)部室的考核，使得各分子公司的意見和建議能及時反饋到相關(guān)部室，并積極采取措施進行整改，有效地加強了部室的職責履行。公司成立由公司分管高管領(lǐng)導(dǎo)為組長的機關(guān)績效考評小組，制定了月度績效考核流程。每月各部室按照規(guī)定時間上報月度工作計劃、工作履行自查報告、月度績效考核表，由機關(guān)績效考評小組對各部室工作業(yè)績、履職情況、正向激勵等情況進行核查，形成復(fù)核意見提交考核會。在機關(guān)全體人員范圍內(nèi)召開考評會，在會上通報各部室績效自評情況、正向激勵申報情況、各子分公司反饋意見、考評小組對履職復(fù)核意見。將考核結(jié)果匯總計分，報公司領(lǐng)導(dǎo)審核后，公布當月部室的績效考核得分結(jié)果，做到公開、公正、公平。機關(guān)各部室在實施績效考核過程中，通過自我核查、分子公司考評、績效考核小組核查，能及時發(fā)現(xiàn)自身的問題和不足，促進機關(guān)部室人員不斷地改進工作作風(fēng)，提升工作業(yè)績和管理水平，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。

3公司對機關(guān)績效考核過程中需要避免出現(xiàn)的問題

(1)對機關(guān)各部室的共性經(jīng)濟指標和專業(yè)管控指標的考核中，因設(shè)定的預(yù)算值與實際情況有所偏差，使得各部室之間考核得分誤差較大；(2)因各部室工作履職的難易程度不同，部室在制定月度工作計劃時，會“就輕避重”，將易完成的工作列示，較難完成的工作會先做，在確定能完成的情況下再列入月度工作計劃中，存在人為調(diào)整因素，不利于考核的公允性；(3)機關(guān)績效考評小組在對各部室職責履行考核的復(fù)核過程中存在難度，因各部室的工作各有特點，對各部室的工作內(nèi)容和工作職責了解的程度有限，職責履行是否到位難以有準確的評判標準；(4)正向激勵中所列示的項目主要涉及榮譽、經(jīng)濟效益等標準，對以榮譽、經(jīng)濟效益等為主要工作的部室因工作中主要參與對外的活動較多，正向激勵加分較為普遍，而公司其他內(nèi)部管理部門因涉及對外業(yè)務(wù)較少，所對口的上級部門如沒有開展爭先創(chuàng)優(yōu)、評選先進等事項，就無法獲得正向激勵加分項，一定程度上打擊了部分人員的工作積極性。

4今后在工作中需修訂及完善的方面

(1)公司在對共性經(jīng)濟指標和專業(yè)管控指標設(shè)立目標值時，需切合實際，目標值確定后，在實施過程中實際值連續(xù)兩至三個月與目標值偏離較大時，應(yīng)及時查明原因，剔除不可控因素，進行修正。使之在實踐中更加科學(xué)規(guī)范、客觀公正、簡便易行、務(wù)實管用，真正成為檢驗和衡量各部室工作的尺度和標準，使先進者當之無愧、中間者自嘆不如、后進者口服心服，把機關(guān)干部的心思和注意力吸引到抓落實、辦實事、求實效、謀發(fā)展上來。(2)對各部室月度職責履行中，將難度較大、當月無法完成的工作項目，制作專項工作的計劃推進表，在月度工作考核過程中陳述工作完成情況，并與月度工作考核掛鉤。積極營造“抓績效考核、提執(zhí)行效能、優(yōu)經(jīng)營環(huán)境、促企業(yè)增效”的良好氛圍。(3)對各部室職責履行的核查，需公司分管專業(yè)部室的高管領(lǐng)導(dǎo)給予正確的評價，評價內(nèi)容包括：月度專業(yè)部室的工作計劃內(nèi)容是否完整、工作中的不足、需要改進的項目、履行到位需要肯定的項目、需要推廣的項目。使每個機關(guān)干部的主觀努力和客觀條件在績效考核中得到充分有效地顯示，形成科學(xué)、合理、可操作性強的績效管理體系。(4)在正向激勵考核的管理中，積極探索修訂適應(yīng)各部室的加分項目，既要有難度，又不失公平，還能調(diào)動員工拓展工作的主動性。使每個機關(guān)干部職工都要深深地認識到，“干多，就會有奔頭”、“干少，不會有希望”、“不干，絕沒有出路”，在集團公司上下形成考核出實績、考核出人才、考核出干部、考核出效益、考核出動力的良好導(dǎo)向。(5)暢通溝通渠道，提高機關(guān)干部對績效考核的認同感。良好的溝通能夠及時排除干擾，最大限度的提高績效。考核者應(yīng)與被考核者保持不斷地溝通，包括定期的書面報告、討論會等正式溝通，及非正式的會議、閑聊等非正式的溝通。從績效指標、考核程序、評分標準、獎懲措施等各個方面進行交流，不斷對現(xiàn)有的績效考評體系進行修改和完善，找出績效考核體系中存在的不足，并加以改進。

綜上所述，機關(guān)的績效績效考核機制的建立是一個系統(tǒng)、長期的過程，是在日常管理中逐漸滲透的過程。還需要人力資源部門以及各部門管理者在工作中強化績效考評意識，豐富績效考評手段，細化績效考評指標，使機關(guān)績效考評工作不斷推向深入。

作者:張璇 單位:新疆青松建材化工（集團）股份有限公司

參考文獻: