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財務(wù)共享中心建設(shè)調(diào)研范文第1篇

關(guān)鍵詞：跨地區(qū)財務(wù)共享中心 措施 財務(wù)管理

跨地區(qū)財務(wù)共享中心屬于企業(yè)進(jìn)行財務(wù)集中管理的一種新型模式，其是將不同國家或者不同地區(qū)的實體會計業(yè)務(wù)集中在某個特定的區(qū)域，實現(xiàn)低成本、高質(zhì)量、高效率向各個業(yè)務(wù)部門與單位來供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的目標(biāo)。隨著市場競爭的不斷加劇，跨地區(qū)財務(wù)共享中心的發(fā)展就成為各個企業(yè)謀取發(fā)展的重要舉措之一。

一、構(gòu)建跨地區(qū)財務(wù)共享中心的重要性

當(dāng)前，各個企業(yè)構(gòu)建跨地區(qū)財務(wù)共享中心的主要目的在于以下幾個地方：其一，建設(shè)跨地區(qū)財務(wù)共享中心的主要目的在于減少運營成本。將各個地區(qū)的業(yè)務(wù)與資源進(jìn)行有效的集中，能夠有效減少重復(fù)崗位的支出;針對財務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化能夠有效縮短工作時間。其二，建設(shè)跨地區(qū)財務(wù)共享中心能夠促進(jìn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程的發(fā)展。其能夠?qū)⑵髽I(yè)各個地區(qū)分散的管理活動與資源得到有效的整合，能夠為企業(yè)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程、業(yè)務(wù)流程以及統(tǒng)一管理提供良好的平臺，在統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)核算流程的指導(dǎo)下，企業(yè)自身的財務(wù)管控能力能夠得到進(jìn)一步的提升。其三，建設(shè)跨地區(qū)財務(wù)共享中心能夠一偶笑提升服務(wù)的效率與質(zhì)量，財務(wù)共享中心當(dāng)中擁有不同地區(qū)或者有關(guān)子公司辦事處的全部財務(wù)信息，信息匯總、分析等工作能夠更為便捷，跨部門、跨地區(qū)信息整合更為容易。其四，建設(shè)跨地區(qū)財務(wù)共享中心能夠有效企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張能力，跨地區(qū)財務(wù)共享中心能夠有效集中企業(yè)的有關(guān)財務(wù)職能，能夠促進(jìn)企業(yè)新業(yè)務(wù)的建設(shè)更為效率，從而有效提升企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張能力。

二、傳統(tǒng)財務(wù)管理與跨地區(qū)財務(wù)共享中心的差異性

傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式主要是通過國家或者區(qū)域的CFO下屬分支機(jī)構(gòu)A B、C 等多個分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)經(jīng)理，并且在各個分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)經(jīng)理以下又會分別設(shè)置管理會計或者財務(wù)崗位，而在其之下還會設(shè)置出納崗位?？绲貐^(qū)財務(wù)共享中心則主要可以劃分為報表與總賬團(tuán)隊、資金管理團(tuán)隊、內(nèi)控審核團(tuán)隊、旅游費用團(tuán)隊、應(yīng)付賬款團(tuán)隊以及應(yīng)收賬款團(tuán)隊等眾多根據(jù)職能進(jìn)行劃分的隊伍，管理更為科學(xué)化、專業(yè)化。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式主要采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)制度、平臺系統(tǒng)，并且是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而跨地區(qū)財務(wù)共享中心的結(jié)構(gòu)更為協(xié)調(diào)、獨立、扁平，并且資源更為集中，相應(yīng)的成本更地，流程更為規(guī)范。

三、構(gòu)建跨地區(qū)財務(wù)共享中心的措施

（一）調(diào)研、分析以及決策

每個企業(yè)自身的管理特征與實際需求都存在一定的差異性，所以必須要針對構(gòu)建跨地區(qū)財務(wù)共享中心所要實現(xiàn)的目標(biāo)實施研究，其最終的結(jié)果是內(nèi)部控制、流程制度支付、組織變革以及后續(xù)IT系統(tǒng)運行的重要依據(jù)，并且能夠推動共享服務(wù)模式的最終形成。

業(yè)務(wù)調(diào)研，指的是通過專家咨詢顧問、軟件開發(fā)商共同掌握企業(yè)實際業(yè)務(wù)流程，必須要注重收集以下幾點信息內(nèi)容：當(dāng)前業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)過程中存在的不足、內(nèi)控管理薄弱部分;各個業(yè)務(wù)流程當(dāng)中所需要的審批流程、報表信息、表格以及單據(jù);核算與財務(wù)管理的實際業(yè)務(wù)流程;崗位職責(zé)、崗位描述、內(nèi)部控制要求、管理模式以及財務(wù)管理組織架構(gòu)等。

模式研究，通常包含下面幾個地方：業(yè)務(wù)評價體系的需求，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，人力資源的重新配置，風(fēng)險控制的需求，制度與流程的標(biāo)準(zhǔn)化與統(tǒng)一性需求，保證IT系統(tǒng)的數(shù)據(jù)支持與接口，研究管理層與各個業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的現(xiàn)實需求，研究企業(yè)所處的內(nèi)外部財務(wù)管理情況，研究并構(gòu)建企業(yè)共享服務(wù)模式的詳細(xì)類型。

決策，所謂決策主要指制定整個項目的詳細(xì)計劃，主要包括相應(yīng)的解決方案與實施的范疇，而解決方案包含軟件功能與業(yè)務(wù)功能的測試與匹配設(shè)計，業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)分析，討論、審批最后順利制定解決方案。

（二）構(gòu)建財務(wù)共享中心的關(guān)鍵要素

1、構(gòu)建新的業(yè)務(wù)流程

建立健全業(yè)務(wù)流程是企業(yè)通過跨地區(qū)財務(wù)共享中心來實現(xiàn)自身業(yè)務(wù)與信息數(shù)據(jù)有機(jī)整合的目標(biāo)。而這個業(yè)務(wù)流程的構(gòu)建應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵循下面幾點基本原則：財務(wù)分析與基礎(chǔ)業(yè)務(wù)分離、財務(wù)信息系統(tǒng)集成、財務(wù)流程模塊化、財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)信息全程共享以及財務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化。

2、利用IT提高跨地區(qū)財務(wù)共享中心的工作效率

通過利用IT平臺，跨地區(qū)財務(wù)共享中心能夠統(tǒng)一儲存企業(yè)總部的財務(wù)制度，企業(yè)各個區(qū)域的其他部門只能夠查看，而無法隨意改動，通過技術(shù)層面和制度層面的有機(jī)整合，使得財務(wù)共享中心存儲的信息資料更為完整、規(guī)范。

3、建立健全財務(wù)體系建設(shè)

一套完善的財務(wù)體系是保障跨地區(qū)財務(wù)共享中心有序開展工作的重要保障，這就需要企業(yè)構(gòu)建一套囊括營銷財務(wù)、企業(yè)產(chǎn)品財務(wù)、分公司財務(wù)等有關(guān)的制度體系，通過制度的保障，使得企業(yè)能夠始終針對自身的財務(wù)體系實施不斷的調(diào)節(jié)，保障相應(yīng)的財務(wù)體系能夠與企業(yè)自身制定的戰(zhàn)略相符合。

四、結(jié)束語

綜上所述，處在競爭白熱化的市場中，構(gòu)建跨地區(qū)財務(wù)共享中心對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。這就需要各個企業(yè)充分掌握跨地區(qū)財務(wù)共享中心的實際情況，通過參考企業(yè)自身的實際情況，從而有效保障跨地區(qū)財務(wù)共享中心的作用得到充分的發(fā)揮，促進(jìn)企業(yè)健康、有序的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]顧洪林.中國企業(yè)建立財務(wù)共享中心探析[J].邊疆經(jīng)濟(jì)與文化，2013，01：23-25

財務(wù)共享中心建設(shè)調(diào)研范文第2篇

關(guān)鍵詞：海外財務(wù)管理；風(fēng)險；對策

隨著我國“走出去”、“一帶一路”戰(zhàn)略的實施，越來越多的企業(yè)在全球投資建廠、開展工程項目建設(shè)，企業(yè)面對境外投資機(jī)遇的同時，也越來越關(guān)注海外財務(wù)管理。

一、海外財務(wù)管理面臨的風(fēng)險

（一）與被投資國家政治、經(jīng)濟(jì)、文化方面存在差異導(dǎo)致的經(jīng)營風(fēng)險。被投資國家政治穩(wěn)定性是海外投資能否成功的決定性因素，只有穩(wěn)定的政治環(huán)境，才能保證管理的有效性。很多企業(yè)在管理過程中未充分考慮該國經(jīng)濟(jì)及文化差異，認(rèn)為自身原有的管理體系已經(jīng)相當(dāng)成熟，在國內(nèi)運行也較為平穩(wěn)，因此在海外也采用同樣的管理模式，由于與當(dāng)?shù)厣虡I(yè)模式、思維模式不同，最終導(dǎo)致管理效率低下或無效等經(jīng)營風(fēng)險。（二）會計準(zhǔn)則、稅收政策差異導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險。目前我國的會計準(zhǔn)則、稅收制度尚未完全與國際接軌，很多被投資國家的會計準(zhǔn)則、稅收制度也未完善，造成兩國之間核算、稅收等方面的差異，由于財務(wù)人員未準(zhǔn)確把握該國的會計準(zhǔn)則、稅收政策，因而會導(dǎo)致形成財務(wù)風(fēng)險。（三）跨國管理團(tuán)隊力量薄弱，監(jiān)管力度不夠帶來的管理風(fēng)險。海外投資企業(yè)遠(yuǎn)離本土，如國內(nèi)監(jiān)管力量不夠，或國內(nèi)管理層級過多，會導(dǎo)致決策效率降低。此外，海外財務(wù)管理團(tuán)隊人員既要懂財務(wù)管理專業(yè)知識，又要精通語言，企業(yè)可能會通過外部招聘或內(nèi)部培訓(xùn)達(dá)到管理要求，但這將會造成人力資源成本過高的風(fēng)險。（四）企業(yè)海外投資存在資金風(fēng)險及匯率風(fēng)險。海外投資在資金籌措、使用、管理等環(huán)節(jié)存在諸多風(fēng)險。企業(yè)籌措資金時，應(yīng)充分考慮自有資金、企業(yè)融資能力、融資結(jié)構(gòu)、融資規(guī)模等方面，如安排不合理，會給企業(yè)帶來一定的資金風(fēng)險，甚至?xí)?dǎo)致投資失敗。境外投資項目通常需要大量的資金，如企業(yè)國內(nèi)外資金管理分散，資金管理不到位，無法平衡國內(nèi)外資金需求，會造成資金使用效率不高，影響投資項目或造成國內(nèi)企業(yè)資金緊張，給企業(yè)帶來資金壓力，影響項目正常開展。匯率風(fēng)險是一種外部風(fēng)險，境外投資企業(yè)在海外投資、經(jīng)營、利潤匯回等各環(huán)節(jié)涉及不同幣種之間轉(zhuǎn)換而帶來的匯率風(fēng)險，企業(yè)在結(jié)算幣種、結(jié)算時間選擇不當(dāng)，將有可能產(chǎn)生匯兌損失，給企業(yè)帶來不利影響。

二、加強(qiáng)海外財務(wù)管理的途徑

（一）海外投資應(yīng)進(jìn)行前情調(diào)研及準(zhǔn)備工作。企業(yè)在選擇海外投資時，應(yīng)充分考慮到該國的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、貨幣政策等多方面因素，做好詳細(xì)調(diào)研，調(diào)研內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括：（1）投資當(dāng)?shù)仫L(fēng)土人情、宗教信仰、語言等人文信息。（2）該國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境及貨幣政策。（3）擬投資行業(yè)在當(dāng)?shù)匕l(fā)展?fàn)顩r、潛在市場、銷售渠道、競爭者等。（4）該國政府部門對擬投資行業(yè)的態(tài)度。（5）營商便利環(huán)境等。經(jīng)過充分調(diào)研后，初步認(rèn)定投資可行，應(yīng)組織專人編制海外投資方案、可研報告、風(fēng)險防控預(yù)案等。投資方案及可研報告應(yīng)包括：（1）前情調(diào)研內(nèi)容介紹。（2）投資行業(yè)與產(chǎn)品的市場前景，公司在行業(yè)中所處地位及優(yōu)勢。（3）擬投資項目的規(guī)模及項目資金籌措、管理方案。（4）海外投資項目組織架構(gòu)，管理團(tuán)隊人員配置。（5）三到五年的預(yù)期利潤、項目投資回收期預(yù)估、投資回報率等財務(wù)數(shù)據(jù)。（6）項目風(fēng)險分析及風(fēng)險防控預(yù)案。（二）制定合理的財務(wù)管理策略。海外投資最終目的是利益最大化、增強(qiáng)企業(yè)核心價值及提高國際競爭力。管理者應(yīng)充分認(rèn)識到海外投資項目財務(wù)管理的重要性，樹立科學(xué)合理的財務(wù)管理理念，根據(jù)所在國家營商環(huán)境，科學(xué)合理的制定財務(wù)管理對策及企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度，使海外業(yè)務(wù)流程專業(yè)化，標(biāo)準(zhǔn)化，有效降低企業(yè)運營風(fēng)險，提升企業(yè)管控水平。（三）制定稅收籌劃方案，盡可能降低或優(yōu)化稅負(fù)。企業(yè)應(yīng)充分了解被投資國的關(guān)稅及清關(guān)政策、稅務(wù)制度及稅務(wù)優(yōu)惠政策，結(jié)合被投資國的會計準(zhǔn)則及稅收政策，制定相應(yīng)的稅收籌劃方案，盡可能的降低或優(yōu)化投資過程中的稅負(fù)。海外企業(yè)應(yīng)充分重視運行中存在的稅務(wù)風(fēng)險，加強(qiáng)稅務(wù)風(fēng)險意識教育，經(jīng)營過程中應(yīng)依法納稅，嚴(yán)格把控各環(huán)節(jié)涉稅關(guān)鍵點，預(yù)防突發(fā)性及常規(guī)性稅收風(fēng)險，注重稅務(wù)人才國際化培養(yǎng)，降低稅務(wù)風(fēng)險。（四）實行資金集中管理，拓寬融資渠道，提高資金使用效率。（1）通過銀行建立虛擬資金池，集中管理成員單位分散資金，增強(qiáng)對成員單位的控制力，提高資金使用效率，降低財務(wù)總成本，實行資金使用預(yù)算審批制，平衡國內(nèi)外資金需求。建立資金池，企業(yè)利用網(wǎng)絡(luò)平臺，對各成員單位資金數(shù)據(jù)即時查詢、及時審計，使資金運轉(zhuǎn)的得到有效監(jiān)管與控制。（2）充分依靠先進(jìn)的計算機(jī)技術(shù)，加強(qiáng)企業(yè)資金管控。企業(yè)應(yīng)建立資金內(nèi)控制度，使用網(wǎng)銀時，利用分級授權(quán)、文件記錄、不相容崗位分離等控制手段，保證資金在高效運轉(zhuǎn)的同時，資金管控仍處于安全模式。（3）拓寬境外融資渠道，境內(nèi)企業(yè)可在境外金融中心成立離岸公司，利用境外融資平臺金融優(yōu)勢，結(jié)合企業(yè)合同條款，取得低成本融資，解決公司資金缺口。（4）出口信用保險，也叫出口信貸保險，是為企業(yè)在出口、對外投資和對外承包工程等提供風(fēng)險保障的一項政策性支持措施，企業(yè)可充分利用出口信用保險，規(guī)避企業(yè)境外應(yīng)收賬款因人為因素造成的商業(yè)風(fēng)險和政治風(fēng)險而無法收回的風(fēng)險。同時，也可以利用出口信用保險在銀行的授信額度，簽訂三方協(xié)議，在銀行進(jìn)行融資，使企業(yè)可提前收回應(yīng)收賬款。（5）企業(yè)為規(guī)避外匯風(fēng)險可配套使用相應(yīng)的金融工具，對沖匯率風(fēng)險。另外有條件的企業(yè)可以考慮使用跨境人民幣結(jié)算方式，有效降低匯率波動帶來的匯率風(fēng)險。（五）強(qiáng)化本土化管理理念，提高財務(wù)管理水平。海外投資的經(jīng)營和管理離不開國際化人才，隨著全球一體化的發(fā)展和要求，對跨國財務(wù)人才要求越來越高，其不僅要熟悉中國法律法規(guī)，還要了解所在國的法律法規(guī)、語言、人文，且要精通財務(wù)、金融、管理等工作。企業(yè)培養(yǎng)滿足上述條件的跨國財務(wù)人才需要很長時間，且一旦其選擇回國，如企業(yè)不能及時補充優(yōu)秀后備財務(wù)管理人員，會造成財務(wù)工作斷層。當(dāng)企業(yè)選擇對外招聘符合職位預(yù)期的財務(wù)人員，又有可能與求職者的薪酬期望值差異較大，而無法招聘到合適的財務(wù)人員。面對境外財務(wù)管理人員流失率較高、招聘成本較高等情況，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化本土化管理理念，在當(dāng)?shù)卣衅负团嘤?xùn)財務(wù)人員，尊重其文化、風(fēng)俗習(xí)慣等前提下，加強(qiáng)跨文化管理，激發(fā)工作能動性，共同提高財務(wù)管理水平。（六）充分利用財務(wù)共享中心的管理模式對境外子（分）公司進(jìn)行管控。自上世紀(jì)90年代后期財務(wù)共享服務(wù)模式誕生，其就逐漸被集團(tuán)企業(yè)接受和采用，這種模式能有效加強(qiáng)集團(tuán)對下屬企業(yè)的管控和整合能力，同時降低了運營成本，提高了工作質(zhì)量與效率，使財務(wù)人員能從日常的基礎(chǔ)性工作解放出來。企業(yè)建立財務(wù)共享中心符合國家關(guān)于利用信息化促進(jìn)會計工作集中的相關(guān)政策導(dǎo)向，同時企業(yè)在利用財務(wù)共享中心加強(qiáng)管控的同時，又會促使企業(yè)提高自身管理水平，實現(xiàn)業(yè)財融合向戰(zhàn)略性財務(wù)轉(zhuǎn)型，促進(jìn)企業(yè)未來良性可持續(xù)發(fā)展。財務(wù)共享中心管理模式比較適用于規(guī)模大、多組織、多層級，業(yè)務(wù)同質(zhì)化高，流程可標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化，企業(yè)控制權(quán)清晰的企業(yè)。如母公司具備上述條件，又有較高信息化支持，可充分利用財務(wù)共享中心管理模式對境外子（分）公司進(jìn)行管控。企業(yè)實施財務(wù)共享管理模式時，主要需考慮組織模式、區(qū)域范圍、業(yè)務(wù)流程、信息化支持及團(tuán)隊素質(zhì)等幾方面因素。（1）選擇合適的組織架構(gòu)。選擇合適的組織架構(gòu)是財務(wù)共享中心能否成功構(gòu)建的基礎(chǔ)。選擇時應(yīng)考慮投資國和被投資國會計準(zhǔn)則、稅收政策、信息化水平、語言、業(yè)務(wù)同質(zhì)、流程是否規(guī)范等多方面因素。財務(wù)共享中心劃分內(nèi)部小組時，可按業(yè)務(wù)功能劃分為總賬報表、費用審核、應(yīng)收、應(yīng)付管理等內(nèi)部小組，也可按國別、地區(qū)、語言等設(shè)置內(nèi)部架構(gòu)，這樣可以將企業(yè)財務(wù)核算由分散模式變?yōu)榧心Ｊ?，將相同的、重?fù)的流程及業(yè)務(wù)向共享中心轉(zhuǎn)移，統(tǒng)一提供專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)服務(wù)和財務(wù)核算系統(tǒng)。（2）建立區(qū)域財務(wù)共享服務(wù)中心。企業(yè)業(yè)務(wù)如涉及多個國家或地區(qū)，經(jīng)濟(jì)文化差異較大，無法建立一個財務(wù)共享中心，則企業(yè)可選擇其中一些區(qū)域設(shè)立區(qū)域財務(wù)共享中心。（3）規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程。規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程是財務(wù)共享中心成功運行的關(guān)鍵，主要包括業(yè)務(wù)控制、數(shù)據(jù)傳遞、財務(wù)報告模式等。企業(yè)應(yīng)固化流程以有效避免因經(jīng)濟(jì)、文化、地域、語言等差異造成管理的低效、差錯、無序性，提高母公司管控能力。（4）優(yōu)化信息系統(tǒng)，建立統(tǒng)一的信息化平臺。對于復(fù)雜的境外管理環(huán)境，企業(yè)應(yīng)建立統(tǒng)一的信息化平臺，以有效的將財務(wù)、業(yè)務(wù)整合在一起，通過信息化平臺對企業(yè)經(jīng)營活動全方位管控和數(shù)據(jù)集成處理，例如預(yù)算管理、成本管理及績效考核等。（5）加大人力資源成本投入，提高團(tuán)隊整體業(yè)務(wù)素質(zhì)。財務(wù)共享中心能否成功運行，與操作人員，如財務(wù)人員、系統(tǒng)技術(shù)人員等的專業(yè)素質(zhì)有很大的關(guān)聯(lián)，企業(yè)可通過強(qiáng)化人才梯隊培養(yǎng)、加大關(guān)鍵崗位人員培訓(xùn)力度、利用好被投資國本土人力資源優(yōu)勢等手段，提高團(tuán)隊整體業(yè)務(wù)素質(zhì)，為財務(wù)共享中心運行提供保障。

財務(wù)共享中心建設(shè)調(diào)研范文第3篇

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；財務(wù)共享服務(wù)；創(chuàng)新

共享服務(wù)于20世紀(jì)80年代首創(chuàng)于美國福特公司，90年代開始在歐美國家推廣應(yīng)用，具有代表性的如通用電氣、惠普等跨國公司。進(jìn)入21世紀(jì)共享服務(wù)的發(fā)展步伐加快，到2003年，已有86%的世界500強(qiáng)企業(yè)建設(shè)并實施了共享服務(wù)中心。近幾年“共享服務(wù)”國際峰會連續(xù)在上海成功舉辦，有力地推動了共享服務(wù)思想和技術(shù)在中國的傳播。共享服務(wù)是指將集團(tuán)所屬各企業(yè)某些具有同質(zhì)性的業(yè)務(wù)分離出來，整合到一個新的業(yè)務(wù)單元，并采用相同的運作模式、業(yè)務(wù)流程和規(guī)則進(jìn)行處理，為整個集團(tuán)提供某種專項服務(wù)，其目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本、提高服務(wù)質(zhì)量。財務(wù)共享是共享服務(wù)理念在財務(wù)領(lǐng)域的推廣和應(yīng)用，它秉承了共享服務(wù)的協(xié)議性、服務(wù)性、技術(shù)性、規(guī)模性、統(tǒng)一性、以及專業(yè)性的特點。它是一種將“分散”于集團(tuán)所屬各企業(yè)中的具有同質(zhì)性、易于標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理，并按照“會計工廠化”運作方式對業(yè)務(wù)財務(wù)處理進(jìn)行流程再造和標(biāo)準(zhǔn)化，以達(dá)到降低成本、改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、提升業(yè)務(wù)處理效率、控制經(jīng)營風(fēng)險為目的的財務(wù)管理模式。

一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實施財務(wù)共享是國有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的必然趨勢

目前，財務(wù)共享管理模式正在一些大型國有企業(yè)集團(tuán)悄然興起。其推動力主要來自三個方面：一是轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，提升核心競爭力的要求。近幾年來，隨著國有企業(yè)集團(tuán)對內(nèi)投資規(guī)模加大、對外“收購兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面對的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場競爭日趨復(fù)雜和多變，使集團(tuán)管控難度加大的同時經(jīng)營風(fēng)險也在上升，因此客觀上要求集團(tuán)必須改變經(jīng)營方式，由“做大做強(qiáng)”向“做強(qiáng)做優(yōu)”轉(zhuǎn)變，以提升企業(yè)的抗風(fēng)險能力和核心競爭能力；二是適應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。為促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，就必然要求掌握著企業(yè)經(jīng)營狀況核心數(shù)據(jù)，并具有專業(yè)服務(wù)技能的財務(wù)部門承擔(dān)起“戰(zhàn)略家、管控家、推動者、運營者”的角色，為企業(yè)提供有效的運營和決策支持服務(wù)；三是對集團(tuán)財務(wù)服務(wù)效率和質(zhì)量提升的要求。由于集團(tuán)所屬的分子公司層級多、數(shù)量多，地域分布廣，加之新并購企業(yè)的財務(wù)文化整合，使集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的管控難度加大；四是新增分子公司需要設(shè)立獨立的財務(wù)機(jī)構(gòu)，不僅使財務(wù)整體運營成本增加，而且使集團(tuán)財務(wù)信息合并集成效率和質(zhì)量難以獲得持續(xù)有效的提升。由此可見，宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢與競爭環(huán)境的變化是觸發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)型的原動力。從長遠(yuǎn)來看，國有企業(yè)集團(tuán)不僅要注重“量”的發(fā)展，更應(yīng)轉(zhuǎn)向“質(zhì)”的提升，只有獲得可持續(xù)發(fā)展的核心競爭能力，才能在世界經(jīng)濟(jì)的浪潮中立于不敗之地。因此，作為依附于企業(yè)而存在的財務(wù)必須選擇更加積極有效的管理服務(wù)模式，才能適應(yīng)集團(tuán)的發(fā)展要求。財務(wù)共享服務(wù)恰恰順應(yīng)了國有企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型的需求。

二、協(xié)同共贏，共享服務(wù)實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)價值創(chuàng)造

（1）從會計核算向財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。在財務(wù)共享模式下，將各企業(yè)基礎(chǔ)性財務(wù)事務(wù)交給財務(wù)共享服務(wù)中心處理，在客觀上為財務(wù)會計與管理會計的分離創(chuàng)造了條件，而這種分離正是集團(tuán)發(fā)展對財務(wù)轉(zhuǎn)型的要求，也是財務(wù)管理發(fā)展的必然趨勢。同時，也使企業(yè)一部分財務(wù)人員從日常會計事務(wù)中解脫出來，把主要精力轉(zhuǎn)向更有價值、更富有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的財務(wù)分析工作。通過實際參與經(jīng)營活動、業(yè)務(wù)預(yù)算管理及績效考核，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)無縫對接，既促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升和戰(zhàn)略發(fā)展的有效實施，又使財務(wù)在支持企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展、研究政策制定和企業(yè)決策中提供的專業(yè)化服務(wù)更具有科學(xué)性和操作性。這是共享服務(wù)促進(jìn)財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型的必然結(jié)果。（2）采用“會計工廠化”運作方式使流程梳理必然涉及對前端業(yè)務(wù)流程的整合和再造，從而使經(jīng)營風(fēng)險的控制點前移。不但可以促進(jìn)“制度流程化、流程系統(tǒng)化、系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化”的實現(xiàn)，而且在工作效率和質(zhì)量提升的同時，也有效地控制了企業(yè)經(jīng)營。這是財務(wù)共享服務(wù)在強(qiáng)化集團(tuán)控制功能方面的重要體現(xiàn)。（3）在未實現(xiàn)共享服務(wù)之前，各企業(yè)均有獨立的財務(wù)機(jī)構(gòu)，要求每個財務(wù)人員熟練掌握所分管業(yè)務(wù)涉及的相關(guān)政策與法規(guī)，把握業(yè)務(wù)流程各個環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制要求，并能獨立完成賬務(wù)處理、報告與分析工作，對人員的綜合素質(zhì)要求較高。而在財務(wù)共享模式下，一方面，可以縮減人頭數(shù)，即使新增分子公司，也無需增加人員；另一方面，可以降低用工要求，如同工業(yè)化流水線，各環(huán)節(jié)工作都較單一明確且可量化，既能保證流程操作的準(zhǔn)確性和可靠性，也有助于績效考核。這是財務(wù)共享具有成本和競爭優(yōu)勢的原因所在。（4）財務(wù)共享模式的推行不僅可以改變傳統(tǒng)的財務(wù)運作模式，同時也將影響和改變集團(tuán)其他職能部門的工作習(xí)慣與方式，如人力資源、市場營銷與集中采購等，有可能帶來整個集團(tuán)運營模式的深度變革。這是財務(wù)共享對企業(yè)管理模式變革產(chǎn)生示范效應(yīng)的體現(xiàn)。

三、步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，搭建財務(wù)共享服務(wù)中心平臺

財務(wù)共享是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、會計核算體系及操作流程來實現(xiàn)運營管理模式的變革與創(chuàng)新，對集團(tuán)整體運營管理及未來發(fā)展會產(chǎn)生重大影響。因此，應(yīng)依據(jù)本集團(tuán)的整體現(xiàn)狀、管理要求及發(fā)展戰(zhàn)略，按照“職能優(yōu)化、流程高效、數(shù)據(jù)共享、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、質(zhì)量提升、循序漸進(jìn)”原則，制定適合本集團(tuán)的財務(wù)共享總體規(guī)劃。在總體規(guī)劃中應(yīng)重點關(guān)注組織形式的選擇、目標(biāo)制定、中心定位、IT支撐等問題，以確保項目預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)。

（一）組織形式的選擇

財務(wù)共享服務(wù)中心的組織形式，從取得服務(wù)角度看可劃分為自建和外包，從服務(wù)對象角度看又可劃分為內(nèi)向型、外向型和混合型三種組織形式。那么究竟哪種組織形式是最好的，只有根據(jù)集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段、不同環(huán)境做出合適的選擇，才能最大限度地發(fā)揮共享服務(wù)的價值。目前就絕大多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)而言，普遍存在分子公司數(shù)量多、層級多、分布地域廣、財務(wù)人員短缺的問題，并且財務(wù)共享又處于嘗試和探索階段，同時出于財務(wù)信息電子檔案的安全性考慮，因此，更適宜選擇自建的內(nèi)向型組織形式。

（二）目標(biāo)的確定

目標(biāo)不僅是衡量財務(wù)共享項目建設(shè)進(jìn)度的重要基礎(chǔ)，同時也是未來檢驗項目是否成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)。筆者認(rèn)為國有企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)共享的總目標(biāo)應(yīng)重點圍繞整合會計基礎(chǔ)、提高效率與質(zhì)量、提升集團(tuán)管控、適度成本節(jié)約四個方面。整合會計基礎(chǔ)。在充分調(diào)研和分析的基礎(chǔ)上，確定納入財務(wù)共享的企業(yè)范圍和會計核算業(yè)務(wù)范圍，結(jié)合項目總體規(guī)劃及實施步驟，按照制度先行的原則，通過統(tǒng)一核算政策、統(tǒng)一核算口徑、移交共享中心等方式，實現(xiàn)核算規(guī)范、數(shù)據(jù)可靠的基礎(chǔ)整合目標(biāo)。提高效率與質(zhì)量。在財務(wù)業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)上，重點關(guān)注業(yè)務(wù)與財務(wù)對接流程的效率與質(zhì)量的提升。通過流程管理，把復(fù)雜工作清晰化、簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化，即通過對原有業(yè)務(wù)流程的梳理和診斷，進(jìn)行流程再造及持續(xù)優(yōu)化的控制管理，確保流程處理更加高效和透明，促進(jìn)財務(wù)運作能力和價值創(chuàng)造能力的提升。提升集團(tuán)管控。財務(wù)共享強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)控和防范風(fēng)險是指，一方面通過信息系統(tǒng)使業(yè)務(wù)與財務(wù)集成，從而實現(xiàn)對經(jīng)營業(yè)務(wù)風(fēng)險的管理；另一方面把傳統(tǒng)的會計業(yè)務(wù)按照“工廠化”方法運作，突破了傳統(tǒng)的地域阻礙和面對面服務(wù)人情障礙的局限性。適度成本節(jié)約。在業(yè)務(wù)整合和流程再造過程中，應(yīng)重點關(guān)注價值鏈上的成本和共享中心自身崗位設(shè)置成本的控制。一是在項目總體規(guī)劃時，應(yīng)充分考慮應(yīng)用最新技術(shù)手段，實現(xiàn)與外部客戶、供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)、商旅服務(wù)等機(jī)構(gòu)相關(guān)信息的鏈接，以降低企業(yè)的資金占用及管理成本；二是減少人頭數(shù)及降低基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理的用工標(biāo)準(zhǔn)，節(jié)約人工成本；三是應(yīng)選擇薪酬水平較低地區(qū)作為中心基地。

（三）中心的定位

財務(wù)共享服務(wù)中心的定位包括兩層含義：一方面是指中心在集團(tuán)總部組織架構(gòu)中的定位；另一方面是指中心的職能定位。在集團(tuán)總部組織架構(gòu)中的定位有兩種組織形式：一是作為集團(tuán)獨立的職能部門，與原財務(wù)部門處于同一行政管理級別，統(tǒng)一受集團(tuán)總會計師的直接領(lǐng)導(dǎo)；二是在現(xiàn)有財務(wù)部門下設(shè)一個中心，隸屬于財務(wù)部門。筆者建議采取第一種組織形式，基于三個方面的考慮：一是有利于從組織形式上促進(jìn)財務(wù)會計與管理會計的職能分離；二是職責(zé)劃分清晰，有利于專業(yè)化管理及績效考核；三是有利于調(diào)動中心人員工作積極性和專業(yè)人才的培養(yǎng)。財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位有賴于其職責(zé)的確定。按照共享服務(wù)的理念，其職責(zé)應(yīng)按照以下原則確定，一是業(yè)務(wù)量大且具有同質(zhì)性的財務(wù)會計處理業(yè)務(wù)，如貨幣資金結(jié)算、采購與付款、銷售與收款、費用報銷等業(yè)務(wù)的會計明細(xì)和總賬核算，包括關(guān)聯(lián)交易核算與核對業(yè)務(wù)；二是具有專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)，如對外提供的各種單體和合并財務(wù)報表的編制，以及為滿足內(nèi)部管理需要而編制的管理分析報表；三是支撐整個集團(tuán)會計質(zhì)量的制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程、考核等業(yè)務(wù)管理。據(jù)此，筆者認(rèn)為中心的職能應(yīng)定位為集團(tuán)的會計業(yè)務(wù)處理中心、數(shù)據(jù)管理中心、人才培養(yǎng)中心和決策支持與價值創(chuàng)造中心。

（四）IT支撐與保障

目前ERP、文檔影像、數(shù)據(jù)分析和報告工具、數(shù)據(jù)庫、電子商務(wù)、電子賬單系統(tǒng)等IT信息技術(shù)的發(fā)展，為財務(wù)共享提供了有力的技術(shù)支持和保障。由于項目啟動初期IT投入較大，因此，集團(tuán)在進(jìn)行財務(wù)共享項目方案設(shè)計與論證時，應(yīng)對企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)和設(shè)備情況，及已應(yīng)用的系統(tǒng)集成或?qū)拥目尚行赃M(jìn)行全面評估，包括對企業(yè)IT部門在項目實施中的角色定位評估。一方面，是為了最大限度利用現(xiàn)有IT設(shè)備；另一方面，確定是否需要外部IT咨詢或?qū)ν獠縄T咨詢支持的依賴程度，否則可能導(dǎo)致項目方案無法落地、或因過度投資造成資源浪費。

四、攻堅克難，集成創(chuàng)新，創(chuàng)造財務(wù)增值服務(wù)

（一）項目建設(shè)推進(jìn)的保障措施

（1）高屋建瓴，由上至下。財務(wù)共享必不可少的成功條件是明晰的愿景戰(zhàn)略及管理高層的支持，項目組建需要得到上至集團(tuán)高管下至各企業(yè)管理者的強(qiáng)有力支持，并明確其在項目推動及執(zhí)行中擔(dān)負(fù)的職責(zé)，以確保項目在實施推進(jìn)中所需要的力量。（2）借助外力，專業(yè)支持。鑒于財務(wù)共享建設(shè)是一個比較復(fù)雜的項目，集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身實際狀況，考慮是否對外招聘財務(wù)共享和IT咨詢顧問，負(fù)責(zé)在項目規(guī)劃與實施時給予一定程度的專業(yè)支持，并系統(tǒng)地預(yù)計各階段中可能出現(xiàn)的風(fēng)險問題，提前做好應(yīng)急預(yù)案，保障項目的順利實施和運行。（3）宣傳貫徹，全員參與。在項目啟動初期及實施的各個階段有針對性地進(jìn)行相關(guān)知識培訓(xùn)，充分利用集團(tuán)內(nèi)部的宣傳工具，必要時可外聘專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行宣貫培訓(xùn)。（4）總體規(guī)劃，策略實施。在完成項目總體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，選擇適合本集團(tuán)管理需求和戰(zhàn)略發(fā)展的實施策略。一是工作方式的選擇，即先將人員集中后再進(jìn)行流程再造，還是先進(jìn)行流程再造，再將人員集中；二是實施方式的選擇，即是采用逐步實施、全面實施、還是試點實施。上述實施策略各有其適用性，必須結(jié)合自身實際做出恰當(dāng)?shù)倪x擇，否則將影響共享目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）項目建設(shè)過程中的困難及應(yīng)對措施

建立共享服務(wù)中心，必將帶來財務(wù)組織的深度變革。對于大多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)來說，其難點主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)與財務(wù)對接、信息系統(tǒng)集成及標(biāo)準(zhǔn)化、財務(wù)轉(zhuǎn)型三個方面。業(yè)務(wù)與財務(wù)對接方面的難點，是指國有企業(yè)集團(tuán)普遍存在分子公司眾多且分布廣、企業(yè)層級較多、組織架構(gòu)不統(tǒng)一、涉足行業(yè)多、信息系統(tǒng)差異大等情況。由于財務(wù)共享不僅涉及財務(wù)業(yè)務(wù)調(diào)整，也會影響到其他業(yè)務(wù)部門原有的工作流程和行為習(xí)慣，所以必然產(chǎn)生業(yè)務(wù)對接點多、涉及面廣的問題，還可能存在諸多的不確定因素。然而流程標(biāo)準(zhǔn)化又是財務(wù)共享的基礎(chǔ)與核心，因此，加大宣傳與培訓(xùn)力度、深入業(yè)務(wù)一線調(diào)研，是取得各方理解和支持、促進(jìn)實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)流程對接的重要手段。

信息系統(tǒng)集成及標(biāo)準(zhǔn)化難點主要體現(xiàn)在，大多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)所屬企業(yè)的信息化建設(shè)程度不同，多個業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)并存，并且各企業(yè)信息系統(tǒng)中業(yè)務(wù)風(fēng)險控制點也會存在差異、財務(wù)系統(tǒng)與異構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成程度也各不相同，因此將業(yè)務(wù)財務(wù)信息集成到統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺是一項復(fù)雜的工程。因此，一方面，應(yīng)大力推進(jìn)集團(tuán)主流財務(wù)信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，統(tǒng)一核算科目體系、核算流程、報表模板；另一方面，引進(jìn)新的信息技術(shù)，做好財務(wù)與業(yè)務(wù)異構(gòu)系統(tǒng)的對接，才能實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)對接規(guī)范和流程優(yōu)化目標(biāo)。財務(wù)轉(zhuǎn)型困難主要體現(xiàn)在，由于財務(wù)共享打破了傳統(tǒng)財務(wù)的作業(yè)模式，一方面，業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)和共享財務(wù)在目前財務(wù)人員觀念的轉(zhuǎn)變上還需要一定時間，特別是對今后專門負(fù)責(zé)企業(yè)層面和集團(tuán)層面業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)的人員來說，對其業(yè)務(wù)素質(zhì)與技能要求提出了更大的挑戰(zhàn)，同時對進(jìn)入中心層面的人員來說也面臨著工作方法、習(xí)慣、服務(wù)對象等的改變。另一方面，由于中心人員主要來自于集團(tuán)所屬的各個企業(yè)，所以將導(dǎo)致中心在建設(shè)初期人員結(jié)構(gòu)、薪酬水平、業(yè)務(wù)素質(zhì)等方面存在較大的差異，同時也帶來文化的“多元化”問題，加大了中心團(tuán)隊建設(shè)的難度。為此，應(yīng)根據(jù)人員構(gòu)成的特點，有針對性地分類進(jìn)行差異化的培訓(xùn)和績效考核管理。其中針對來自不同企業(yè)同一崗位薪酬水平存在較大差異問題，可以考慮在一定時期內(nèi)“新人新辦法，老人老辦法”的過渡方式，以確保中心人員的穩(wěn)定。

財務(wù)共享固然是一種先進(jìn)的財務(wù)管理模式，但是由于各企業(yè)集團(tuán)所處的發(fā)展階段、面對內(nèi)外部環(huán)境、業(yè)務(wù)類型、信息化程度等都存在較大的差異，所以國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)結(jié)合自身實際構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，并持續(xù)改進(jìn)和完善，才能使整個集團(tuán)獲得最大的增值。

參 考 文 獻(xiàn)

財務(wù)共享中心建設(shè)調(diào)研范文第4篇

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享風(fēng)險管理

一、概述

（一）財務(wù)共享概述

財務(wù)共享最初興起于西方國家，并經(jīng)歷了兩個階段的變遷，初始階段以降低成本和消除冗余為目的，但過程中出現(xiàn)了集權(quán)分權(quán)矛盾，為了解決這一矛盾財務(wù)共享進(jìn)入了以績效目標(biāo)為導(dǎo)向的階段。我國財務(wù)共享的發(fā)展起步較晚，迄今為止也僅有20多年的歷程，而實施財務(wù)共享的企業(yè)則多數(shù)是以集團(tuán)管控為目標(biāo)。同許多管理方法一樣，財務(wù)共享的出現(xiàn)也依托于一定的理論基礎(chǔ)，主要包括：規(guī)模經(jīng)濟(jì)與組織分工理論、標(biāo)準(zhǔn)化理論、競爭優(yōu)勢理論、流程再造理論等，除了理論基礎(chǔ)外，其在財務(wù)核算、財務(wù)管理方式、財務(wù)工作流程、系統(tǒng)要求、財務(wù)人員技能要求、稅務(wù)工作處理方式等方面也與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式有很大的區(qū)別。大型集團(tuán)企業(yè)實施財務(wù)共享模式的目的可概括為：降低管理成本、提高管理效率、提升內(nèi)部控制水平、強(qiáng)化集團(tuán)整體風(fēng)險管控能力、提高會計信息的質(zhì)量和傳遞速度、聚焦集團(tuán)核心業(yè)務(wù)、增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力。

（二）風(fēng)險概述

風(fēng)險對于投資、理財項目來說多指預(yù)期結(jié)果的不確定性，而對于企業(yè)運營來講則多指企業(yè)可能發(fā)生的損失概率。企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)共享消除了傳統(tǒng)財務(wù)管理模式造成的弊端，從整體上提高了集團(tuán)財務(wù)管控水平，強(qiáng)化了企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險的能力，而實施財務(wù)共享的全過程需面臨組織結(jié)構(gòu)及人員的調(diào)整，原來的財務(wù)工作流程均需重新梳理，這實際上也充滿了風(fēng)險，具體包括：風(fēng)險將伴隨實施全過程、客觀風(fēng)險與主觀風(fēng)險并存、風(fēng)險涉及范圍廣、風(fēng)險影響因素多、風(fēng)險具有一定的可控性。

二、實施財務(wù)共享的風(fēng)險識別方法及過程

風(fēng)險分析及控制的基礎(chǔ)工作就是風(fēng)險識別，他并沒有設(shè)定單一的工具和方法，可以說是一種較為靈活的管理過程，從實際工作情況來看，風(fēng)險識別常用的方法如下：第一，頭腦風(fēng)暴，依靠相關(guān)專家創(chuàng)造性的思維、爆發(fā)的靈感來直觀預(yù)測；第二，專家調(diào)查，該方法需與相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜医⒅苯拥臏贤ㄇ?，對專家的意見進(jìn)行收集和整理，經(jīng)過反復(fù)的詢證使各專家的意見趨于統(tǒng)一，并以最終大同的意見作為預(yù)測的根據(jù)；第三，流程圖法，使用流程圖的形式將問題發(fā)生的原因以不同級次列示，最終推倒到出問題產(chǎn)生的根本原因；第四，歷史資料分析法，查閱歷史資料發(fā)現(xiàn)問題頻發(fā)區(qū)域，并根據(jù)實際情況來分配管理精力。本文對財務(wù)共享的風(fēng)險識別主要采用了文獻(xiàn)研究法和專家調(diào)研法，綜合已有的文章和資料總結(jié)共性問題，并對一些專家進(jìn)行調(diào)研，識別出財務(wù)共享風(fēng)險主要集中在人員、戰(zhàn)略、組織、流程、法律、系統(tǒng)、稅務(wù)等方面。

為保證風(fēng)險識別結(jié)果的可靠性，在上述識別基礎(chǔ)上請專家學(xué)者對風(fēng)險項目做進(jìn)一步的識別，并最終將風(fēng)險劃分為六大類，形成了一套完整的風(fēng)險項目體系，其特點如下：第一，客觀性，風(fēng)險并非主觀臆斷而是客觀存在的；第二，系統(tǒng)性，風(fēng)險指標(biāo)歸屬不同類別，且每類風(fēng)險之間具有關(guān)聯(lián)性，并共同作用于財務(wù)共享實施的整個過程中；第三，重要性，識別過程和實施過程相連，并主要發(fā)現(xiàn)對財務(wù)共享實施有重大影響的風(fēng)險；第四，科學(xué)性，風(fēng)險識別建立在各個實踐案例的基礎(chǔ)上，并進(jìn)行了綜合權(quán)衡。

三、集團(tuán)實施財務(wù)共享的風(fēng)險識別結(jié)果

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險

在實施財務(wù)共享前所做的準(zhǔn)備工作和安排實際上就是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，這其中包括確立財務(wù)共享的實施目標(biāo)方向、具體運作模式、包含業(yè)務(wù)范圍、資金投入、企業(yè)管理者的態(tài)度等，整個過程包括的風(fēng)險主要有：對風(fēng)險認(rèn)識不足、計劃準(zhǔn)備不充分、模式和目標(biāo)選擇不當(dāng)、業(yè)務(wù)范圍界定不科學(xué)、選址地點失誤、資金投入多大等。

（二）組織變革風(fēng)險

在實施財務(wù)共享的過程中容易引發(fā)組織層面的變革，可能出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)整體性的調(diào)整、相關(guān)職能權(quán)限的重新劃分、各項規(guī)章制度的改變及業(yè)務(wù)變更等。組織變革勢必給企業(yè)帶來波動，其中隱含的主要風(fēng)險包括：組織內(nèi)部出現(xiàn)沖突、對業(yè)務(wù)的變更不適應(yīng)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來嚴(yán)重的動蕩、制度制定缺乏合理性、服務(wù)水平協(xié)議不完善。

（三）人員變更風(fēng)險

財務(wù)共享后相關(guān)人員和崗位都會發(fā)生變更，財務(wù)人員也面臨著轉(zhuǎn)型，具體包括人員的縮減、崗位的調(diào)整、外部人才招聘、績效考核變更、溝通渠道新建等。人員變更所帶來的風(fēng)險包括：人員變更中的抵觸情緒、人員發(fā)展前景不明、崗位工作分配不合理、溝通渠道不暢通、具體操作不規(guī)范等。

（四）流程變革風(fēng)險

實施財務(wù)共享的本質(zhì)實際上是一種流程再造，更是對原有流程的變革，原來以部門設(shè)置為中心的格局被徹底的打破，其中心開始不斷向業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)移，流程本身逐漸向標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、精簡化的方向轉(zhuǎn)變。流程變革所帶來的主要風(fēng)險包括：流程標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一和設(shè)計不合理、新舊流程之間銜接不順暢、流程不能被有效執(zhí)行、新流程應(yīng)變力差、流程運轉(zhuǎn)風(fēng)險、票據(jù)流轉(zhuǎn)風(fēng)險、流程無后續(xù)優(yōu)化等

（五）系統(tǒng)建設(shè)風(fēng)險

財務(wù)共享需要現(xiàn)代化信息技術(shù)平臺的支撐，充分利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)開展財務(wù)工作。系統(tǒng)重新建設(shè)所帶來的風(fēng)險包括：系統(tǒng)整合能力不足、系統(tǒng)設(shè)計存在不合理處、系統(tǒng)支撐力弱、系統(tǒng)安全及穩(wěn)定性差、大量數(shù)據(jù)存在共享風(fēng)險。

（六）稅收法律風(fēng)險

稅收法律風(fēng)險來源于企業(yè)所處外部環(huán)境，其中包括稅務(wù)稽核風(fēng)險、稅務(wù)籌劃風(fēng)險、稅收政策誤讀風(fēng)險等。實施財務(wù)共享可能需要集團(tuán)下屬單位將原來在各自屬地進(jìn)行的涉稅工作轉(zhuǎn)移到財務(wù)共享中心，因此可能帶來稅務(wù)法律風(fēng)險，具體包括：稅務(wù)稽核難度加大、稅務(wù)政策反應(yīng)遲鈍、稅收政策選擇不當(dāng)、法律法規(guī)風(fēng)險等。

四、實施財務(wù)共享的風(fēng)險防控對策

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險防范

戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險防范要關(guān)注兩個方面：一方面，財務(wù)共享的實施要引起管理層的重視，領(lǐng)導(dǎo)層面要對其中隱含風(fēng)險有充分的認(rèn)識，循序漸進(jìn)的來實施變革，有節(jié)奏的管理方式能夠使企業(yè)做好充分的準(zhǔn)備工作；另一方面，企業(yè)要以戰(zhàn)略目標(biāo)為起點，過程中做好充分的評估，適當(dāng)?shù)目紤]業(yè)務(wù)外包。

（二）組織變革風(fēng)險防范

首先，合理的對機(jī)構(gòu)職能進(jìn)行劃分，并重點關(guān)注前端會計監(jiān)督工作，集團(tuán)可以考慮設(shè)置專門的業(yè)務(wù)財務(wù)崗位，以便使財務(wù)工作能迅速和公司業(yè)務(wù)相融合，提高業(yè)務(wù)決策的合理性和有效性；其次，建立良好的職能服務(wù)質(zhì)量環(huán)境，加強(qiáng)財務(wù)共享中心和客戶的溝通，重視客戶意見的征集，制定解決意見的有效辦法；最后，根據(jù)財務(wù)共享特點來建立明晰、靈活的制度，同時制度的建設(shè)要充分考慮財務(wù)共享中心的運作機(jī)理，避免因定義重復(fù)而引發(fā)的沖突。

（三）人員變更風(fēng)險防范

首先，企業(yè)要大力的宣傳財務(wù)共享理念，消除內(nèi)部相關(guān)人員的抵觸情緒，定期舉行會談及培訓(xùn)來解決他們的疑惑；其次，給企業(yè)員工提供一定的發(fā)展空間，降低人員的流失率；最后，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員的雙向知識培養(yǎng)，不斷健全崗位工作的考核辦法。

（四）流程變革風(fēng)險防范

集團(tuán)企業(yè)要在統(tǒng)一的基礎(chǔ)上進(jìn)行流程改造，特別關(guān)注流程中的關(guān)鍵部分，企業(yè)內(nèi)部可設(shè)置多層次的審核辦法，并提高審核人員的綜合素質(zhì)，從源頭上來降低風(fēng)險發(fā)生的概率。此外，企業(yè)要盡快解決流程執(zhí)行問題，并對流程的后續(xù)管理和優(yōu)化給予高度重視。

（五）系統(tǒng)建設(shè)風(fēng)險防范

集團(tuán)企業(yè)要正確的把握系統(tǒng)建設(shè)時機(jī)，為全面實現(xiàn)信息化管理打下堅實的基礎(chǔ)，根據(jù)財務(wù)共享目標(biāo)進(jìn)行重要系統(tǒng)構(gòu)建，而后再根據(jù)需要推行全系統(tǒng)的集成整合。此外，加強(qiáng)內(nèi)部控制和系統(tǒng)之間的融合，搭建可靠的系統(tǒng)平臺。

財務(wù)共享中心建設(shè)調(diào)研范文第5篇

隨著13年前財務(wù)共享中心模式伴隨跨國公司500強(qiáng)全球組織模式變革的浪潮進(jìn)入中國以來，如今越來越多的本土大型企業(yè)集團(tuán)也在日益強(qiáng)烈的全球化或者跨區(qū)域運營的需求下，嘗試著建立自己的第一個財務(wù)共享中心，然而面對國內(nèi)各大開發(fā)區(qū)競相追逐的橄欖枝，本土企業(yè)該如何建立關(guān)于財務(wù)共享中心選址的最優(yōu)思維框架呢？

成本原始驅(qū)動

追根溯源，福特汽車早在20世紀(jì)80年代初就在歐洲開創(chuàng)財務(wù)共享中心，其源于簡單的創(chuàng)意：將集團(tuán)內(nèi)各分公司大量重復(fù)枯燥的會計業(yè)務(wù)集中處理，降低成本。因此成本因素在財務(wù)共享中心的設(shè)立過程中始終扮演著原始驅(qū)動力的角色。

1999年摩托羅拉公司“亞洲結(jié)算中心”選址天津，財務(wù)共享中心由此開始在中國生根，此后諾基亞、麥當(dāng)勞、輝瑞、馬士基等諸多跨國巨頭也紛紛跟進(jìn)在中國建立了共享服務(wù)中心。目前歐美等發(fā)達(dá)國家近90%的世界財富500強(qiáng)企業(yè)已經(jīng)建立或正在建立財務(wù)共享中心。從共享服務(wù)中心這一概念誕生之初，跨國公司在選址時會以自建或離岸外包的形式允許第三方利用當(dāng)?shù)氐某杀就莸兀貏e是發(fā)展中國家低廉的人力成本和優(yōu)惠的稅收等優(yōu)惠政策。

不過值得注意的是，上述成本概念的內(nèi)涵明顯在擴(kuò)大，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止簡單的賬面計算，而更多地向綜合運營效率方向聚焦。在安永咨詢的相關(guān)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，選擇中國設(shè)立共享服務(wù)中心的首要因素已由“低運營成本”變?yōu)椤敖咏袌觥薄ｋS著中國經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的城市化進(jìn)程加快，中國原有的成本優(yōu)勢正在削弱，而跨國企業(yè)真正看重的是中國潛力巨大的市場容量。

馬士基目前共設(shè)立了六所共享服務(wù)中心，總計聘用了1萬名員工，其中菲律賓馬尼拉的服務(wù)中心規(guī)模最大。馬士基于2001年在廣州開設(shè)了首家中國共享服務(wù)中心，之后又并購了深圳的一家共享中心?！肮蚕矸?wù)中心的發(fā)展成熟，我們有能力通過精益管理和六西格瑪?shù)燃记杉袃?yōu)化控制和流程。但也帶來了留住人才的挑戰(zhàn)，”同時產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化，也再次使得成本考量重新變得至關(guān)重要。馬士基中國共享服務(wù)中心主管邵偉曾感嘆道，全球金融危機(jī)對航運業(yè)的影響非同小可，馬士基必須制定新的策略應(yīng)對，財務(wù)共享中心在中國廣州的競爭力不如從前，因此在2009年成都開設(shè)了新的服務(wù)中心，成都已成為其全球策略中心之一。

“跨國公司對于選址不會局限于一個點，亞洲的中國、印度等新興市場會是首選，但是歐洲地區(qū)同樣會設(shè)立共享中心，一些大型公司會選擇匈牙利、布達(dá)佩斯，而匯豐銀行則將共享中心設(shè)在巴西的一個小鎮(zhèn)，便利的交通和低廉的人力成本，是他們考慮的因素之一，不見得集中于大城市就會有必然的優(yōu)勢，結(jié)合企業(yè)自身的優(yōu)勢，小鎮(zhèn)的實力也會得到彰顯?！卑灿雷稍兏呒壗?jīng)理張宏偉認(rèn)為。

財務(wù)共享中心選址攻略一

跨國企業(yè)在考慮建立共享中心時，應(yīng)以全球的視野去選擇適宜的國家和地區(qū)，主要是為了通過全球業(yè)務(wù)單位的協(xié)同，以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，同時盡可能節(jié)省稅務(wù)開支和成本，善用補助和當(dāng)?shù)卣耐恋?、人力等其他激勵?yōu)惠。

優(yōu)化人力保障

安永咨詢的該項調(diào)查結(jié)果顯示，實施共享服務(wù)的企業(yè)中金融業(yè)占比40%，其次為制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、電信和交通運輸業(yè)。從服務(wù)覆蓋區(qū)域來看，超過60%的共享服務(wù)中心目前關(guān)注于中國的業(yè)務(wù)，其余40%則服務(wù)于其在國際或亞太市場的業(yè)務(wù)。從投資方來看，超過一半的共享服務(wù)中心為中資投建，外資投建的共享服務(wù)中心數(shù)量占47%，其中歐美占外資投資的比重較大。

盡管中國的財務(wù)共享中心的建立晚于發(fā)達(dá)國家20年，隨著跨國公司的觸角不斷延伸，未來企業(yè)在共享服務(wù)中心的投資在全球?qū)⒊尸F(xiàn)快速增長態(tài)勢，除了成本優(yōu)勢以外，中國巨大的內(nèi)需市場成為這些企業(yè)聚焦的重要目標(biāo)市場，成為吸引跨國企業(yè)在中國投資的最重要動因。中國有些地方政府和部分產(chǎn)業(yè)園區(qū)初步意識到在共享服務(wù)中心全球化布局的趨勢下，應(yīng)引導(dǎo)中國企業(yè)設(shè)立共享服務(wù)中心以便把握當(dāng)下的重大機(jī)遇。

“中國的財務(wù)共享中心正處于初創(chuàng)時期的起步階段，主要集中于21個服務(wù)外包示范城市。發(fā)達(dá)國家財務(wù)共享中心已處于穩(wěn)定的成熟期，目前我國財務(wù)共享的理論研究還十分欠缺，政府和高校的理論和教學(xué)模式都有待建設(shè)。中國企業(yè)正處于在干中學(xué)、學(xué)中干階段，在共享理念導(dǎo)入后，缺乏成熟的中國特色的實踐經(jīng)驗可借鑒，既便是看似簡單的選址也沒有現(xiàn)成的答案，四川長虹的財務(wù)共享中心就是根據(jù)自身企業(yè)特點將地址選擇總部所在地四川綿陽?！彼拇ㄩL虹電器股份有限公司財務(wù)共享服務(wù)中心總經(jīng)理熊光海表示，

“高校學(xué)生畢業(yè)之后，對這些知識的領(lǐng)悟幾乎為空白，都需要重新培訓(xùn)，所以財務(wù)共享服務(wù)人力資源的可保障性也是企業(yè)選址時應(yīng)加以考慮的，不能小視。”

安永咨詢經(jīng)理董皓認(rèn)為，觀察到的不少企業(yè)在做出決策的時候，往往第一考慮的是選定的城市是否擁有自己的其他業(yè)務(wù)。共享服務(wù)中心往往會在其他業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行附加性的搭載。但這種搭載性的選址，往往在帶來便利的同時也會產(chǎn)生一些問題。比如強(qiáng)生在蘇州建立財務(wù)共享服務(wù)中心時就曾經(jīng)面臨過人員招聘的嚴(yán)重挑戰(zhàn)。由于人才供給不足，一度影響其轉(zhuǎn)移計劃?？偟膩碚f財務(wù)共享服務(wù)中心的選址可以從城市環(huán)境因素和公司內(nèi)部因素兩個角度進(jìn)行考察：在城市環(huán)境因素下，我們可以重點考察人力資源、基礎(chǔ)建設(shè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境三個方面。人力資源方面，需要考察當(dāng)?shù)厝瞬诺膶I(yè)技能、教育水平、流動性、人力成本，在基礎(chǔ)建設(shè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面需考察房產(chǎn)價格、自然環(huán)境、通訊成本和通訊質(zhì)量。國內(nèi)很多企業(yè)自建的財務(wù)共享服務(wù)中心在城市選址和服務(wù)外包的產(chǎn)業(yè)集群有很多相似之處。一方面，二者在決策中有很多的相似之處，另一方面，二者相互依存，在人才交流上能夠互為補充。

如果選址決策并不適合企業(yè)自身，會帶來各種水土不服的問題。比如用人困難，運營成本高等問題會隨之產(chǎn)生。在董皓看來，選址在共享服務(wù)中心的方案設(shè)計中是比較重要的一環(huán)。如先要按地域劃分或按流程劃分，確定后，需要考慮是建立在總部還是其他城市，不同的選擇利弊是什么。如果上述決策并不適合企業(yè)自身，會帶來各種水土不服的問題。比如用人困難，運營成本高等問題會隨之產(chǎn)生。在進(jìn)行選址前，首先要決策的是建立一個還是多個財務(wù)共享服務(wù)中心，在真實的案例中，企業(yè)的選擇是多樣的。比如中國移動、中國電信配合其經(jīng)營管理模式在省公司層面建立多個共享中心，中國平安考慮到災(zāi)備、成本、人才供給等問題，在上海、成都等多個不同的城市構(gòu)建后援中心，也有很多的企業(yè)在國內(nèi)僅建立單一的共享中心。不同的考慮因素形成不同的決定。尤其在當(dāng)前，房產(chǎn)價格的影響尤為突出，辦公室的成本固然很關(guān)鍵，但更重要的是員工是否能夠在當(dāng)?shù)刭I得起房子，是影響團(tuán)隊穩(wěn)定性的重要因素。另外一種比較常見的是總部式選址，即將財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)在總部所在城市，這在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心初期較為常見，無論在溝通和管理上都比較方便。

對于企業(yè)財務(wù)共享中心的選址，熊光海建議還應(yīng)考慮當(dāng)?shù)氐娜宋沫h(huán)境，居民的幸福指數(shù)，特別是對離岸外包業(yè)務(wù)，還應(yīng)考慮選擇區(qū)域?qū)Πl(fā)包方的商業(yè)文化熟悉度或相似性，在競爭激烈的大城市，由于財務(wù)共享中心的工作枯燥單一，重復(fù)性高，工資相對而言并不高，這將一定程度影響員工的穩(wěn)定性，而在安逸的二三線城市，員工壓力低，又在一定程度促進(jìn)員工的穩(wěn)定，也有利于中心的持續(xù)與長遠(yuǎn)發(fā)展。財務(wù)共享中心的選址必須有前瞻性，并取得內(nèi)部各服務(wù)對象及員工的認(rèn)同，建設(shè)初期的效率影響、成本攀升以及操作習(xí)慣的變化，對企來講都將面臨死亡般的階段性陣痛。這需要財務(wù)共享中心的建設(shè)者，取得其他部門以及中心財務(wù)人員自身的接受，看到低谷后面的曙光。

作為國內(nèi)企業(yè)全球化的翹楚，目前中興通訊財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)范圍不但覆蓋了財務(wù)會計領(lǐng)域的費用處理、賬表業(yè)務(wù)和檔案管理，也覆蓋了管理會計領(lǐng)域的管理數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)。同時財務(wù)共享服務(wù)中心突破了傳統(tǒng)財務(wù)部門的職責(zé)分工，積極從“事后”向“事中”、“事前”轉(zhuǎn)移，為公司員工提供商旅服務(wù)，致力于提供從商旅到報銷的全流程服務(wù)。共享服務(wù)模式是以服務(wù)提供商的角色出現(xiàn)，財務(wù)人員的職責(zé)轉(zhuǎn)型為對外提供服務(wù)，如果財務(wù)人員不能正確認(rèn)識這種角色的轉(zhuǎn)變，將多多少少地產(chǎn)生心理的落差；在面對財務(wù)選址時，只有考慮員工在當(dāng)?shù)氐纳孀饑?yán)，了解人的心理，才能留住員工，實現(xiàn)既定的目標(biāo)。

財務(wù)共享中心選址攻略二

提前做好全盤規(guī)劃，保證人力資源的穩(wěn)定，是財務(wù)共享中心選址的核心要素，此外加強(qiáng)人才隊伍的培訓(xùn)，對于完善財務(wù)共享中心信息安全，人才的培養(yǎng)，有利于運行機(jī)制的創(chuàng)新，支持和鼓勵各類企業(yè)與高校共建實訓(xùn)基地，對于推進(jìn)實用型人才的培養(yǎng)和選址至關(guān)重要。

技術(shù)愈加重要

我國境內(nèi)已有超過450家共享服務(wù)中心，涵蓋了各行各業(yè)。從布局上看，大部分共享服務(wù)中心選址在大城市或者其周邊地區(qū)，其中包括上海、北京、廣州、深圳、大連、成都和武漢。這些城市憑借自身的資源稟賦分別在業(yè)務(wù)先進(jìn)性、行業(yè)代表性、服務(wù)輻射性、規(guī)模增長性四個方面呈現(xiàn)出各自的特色。從業(yè)務(wù)角度而言，北京在信息技術(shù)共享中心的擁有量上排第一，上海在客戶服務(wù)及行業(yè)性共享服務(wù)中心數(shù)量上排第一，大連在財務(wù)共享服務(wù)中心擁有量上排第一；從行業(yè)角度，呈現(xiàn)出與本地優(yōu)勢行業(yè)緊密關(guān)聯(lián)的特點，如上海在金融業(yè)共享服務(wù)中心擁有量上占有絕對優(yōu)勢，而蘇州在制造業(yè)擁有優(yōu)勢；從服務(wù)輻射區(qū)域來看，全球性共享中心多布局上海，大連在服務(wù)東北亞地區(qū)的共享中心領(lǐng)域有較明顯優(yōu)勢，而深圳在服務(wù)東南亞市場有較大優(yōu)勢。

在國內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)以及財務(wù)外包呈現(xiàn)出明顯的地域集群趨勢，環(huán)渤海集群：該集群已形成以北京為核心的中國最大內(nèi)需市場和以大連為門戶的東北亞服務(wù)外包中心。長三角集群：是中國城市化程度最高、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平最高的地區(qū)，該地區(qū)以上海為核心，依托國際金融商貿(mào)中心的優(yōu)勢，發(fā)展以金融后臺服務(wù)為特色的服務(wù)外包中心。珠三角集群：依托政策體制先行所積累的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)以及東南亞文化融合的地緣優(yōu)勢，以廣州和深圳為核心，打造“東南亞軟件與信息服務(wù)外包中心區(qū)域”。

比較令人困擾的問題是在中國諸多的城市中，究竟選擇哪個城市建立自己的財務(wù)共享服務(wù)中心？董皓認(rèn)為，財務(wù)涉及企業(yè)的戰(zhàn)略與機(jī)密，信息安全成為企業(yè)評估自建財務(wù)共享服務(wù)中心還是外包的重要因素。所以這些風(fēng)險因素應(yīng)考慮在先，要在選址以及做出是否外包等重大決策之前，提早統(tǒng)一規(guī)劃，不要等到真正建立的時候才想到各種風(fēng)險，那將得不償失。

北京市經(jīng)濟(jì)和信息化委員會副總工程師、軟件與信息服務(wù)業(yè)處處長姜廣智在第十六屆中國國際軟件博覽會上介紹，北京在以亦莊為核心的北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)有一個云基地，今年7月份，即將在北京中關(guān)村軟件園再開一個云服務(wù)基地，這會有利于服務(wù)外包的增長。2011年北京服務(wù)外包達(dá)到了20億元，特別是市場結(jié)構(gòu)有很大的變化，現(xiàn)在美國市場是北京信息服務(wù)業(yè)最重要的、依存度最高的市場。2011年這一領(lǐng)域從社會上融到的資金達(dá)到了80億美元，而且并購的案例非常多，達(dá)到了幾百起。而且技術(shù)水平也有很大的提高，從專利保有量來說，達(dá)到了9000件以上，去年新增2478件，申請專利數(shù)5000件。

顯然，上述北京云基地的雄厚技術(shù)基礎(chǔ)和主干網(wǎng)絡(luò)的暢通是吸引中英人壽、ABB等大型跨國企業(yè)前來建立財務(wù)共享中心的重要因素。

除了稅收和豐富的人力資源之外，上海市政府還對軟件企業(yè)給予物質(zhì)獎勵并吸引高端人才，這無形之中為企業(yè)建立財務(wù)共享中心的技術(shù)管控提供了很好的技術(shù)平臺，上海市經(jīng)濟(jì)和信息化委員會軟件和信息服務(wù)業(yè)處顧偉華表示，目前上海市各級政府和行業(yè)主管部門對于鼓勵技術(shù)類企業(yè)進(jìn)駐先后出臺了諸多獎勵政策，這對于財務(wù)共享中心的設(shè)立應(yīng)該是一個長線的利好和吸引力。

“我國信息安全產(chǎn)業(yè)‘十二五’規(guī)劃指出，以保障基礎(chǔ)信息網(wǎng)絡(luò)安全重要信息系統(tǒng)為中心，推進(jìn)技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)模式創(chuàng)新，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈完整、分工合理的產(chǎn)業(yè)體系。2015年我國信息安全產(chǎn)業(yè)規(guī)模突破670億元。落實關(guān)于進(jìn)一步鼓勵軟件產(chǎn)業(yè)和集成電路產(chǎn)業(yè)發(fā)展的若干政策，國發(fā)4號文件，需要加快出臺相關(guān)的配套政策和實施，同時還要研究建立創(chuàng)新產(chǎn)品的風(fēng)險機(jī)制，建立健全供應(yīng)鏈安全管理體系，完善標(biāo)準(zhǔn)體系和信息安全產(chǎn)品認(rèn)證，支撐信息安全產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?！惫I(yè)和信息化部軟件服務(wù)業(yè)司孫文龍?zhí)庨L表示。

從中興通訊聯(lián)合CIMA（皇家特許管理會計師公會）的（《財務(wù)共享服務(wù)行業(yè)調(diào)查報告》來看，中國企業(yè)在為共享服務(wù)中心選址時，比較關(guān)注的因素集中在與總部或分支機(jī)構(gòu)所在地一致、人員素質(zhì)和招聘來源以及成本等因素上。而目前已實施財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)大多集中在上海、北京、深圳、大連、天津、成都等城市，由此可見，中國企業(yè)在共享服務(wù)中心選址上具有自己的一些特征、偏好和技術(shù)需求。過去10年以來，財務(wù)管理者越來越傾向于將共享服務(wù)和外包作為實現(xiàn)變革的首要策略，他們一直在考察如何依靠先進(jìn)的技術(shù)力量。

財務(wù)共享中心選址攻略三_

落實提升企業(yè)核心競爭力的執(zhí)行力，考察如何通過某種變革方式釋放更多資源，提供更好的見解來支持決策以及為業(yè)務(wù)部門提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而這一切離不開財務(wù)共享中心初建時信息技術(shù)和政府決策的支持，否則選址如果失誤，一旦遷址則會消耗更多的成本和人力資源，重頭再來。

中西部后發(fā)優(yōu)勢

與東部三大產(chǎn)業(yè)集群不同，中西部內(nèi)陸地區(qū)雖然尚未形成明顯的城市集群，各城市競爭實力相距不大，戰(zhàn)略中心型城市缺位。但是中西部產(chǎn)業(yè)集群的形成將必然成為我國服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)布局的走向，隨著服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)在中西部內(nèi)陸城市的加速推進(jìn)，中西部服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)集群展現(xiàn)出“圍繞中心城市，協(xié)同共進(jìn)發(fā)展”的格局，也在日益崛起，從而使服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)在有限區(qū)域范圍內(nèi)能夠形成有梯次、有銜接、完整性強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)鏈條，通過合作之力打造出更為強(qiáng)大的承接大額高端服務(wù)外包項目的能力，成都、西安、武漢等均是企業(yè)建立財務(wù)共享中心越來越關(guān)注的重要城市。

值得注意的是，財務(wù)共享服務(wù)一次選址后，并不是一成不變的，很可能會隨著外部環(huán)境和公司業(yè)務(wù)的變化，進(jìn)行二次選址。比如中興通訊財務(wù)共享服務(wù)在深圳運行兩年后，重新啟動了二次選址。為了選擇合適的地點，中興通訊展開了對17個城市的對比調(diào)查。中興通訊財務(wù)共享服務(wù)流程總監(jiān)郭奕分析，當(dāng)時在成都和西安之間最終選中在西安的主要原因有：豐富的教育資源；位于中國電信骨干網(wǎng)，是節(jié)點城市之一；生活的幸福指數(shù)相對較高；當(dāng)?shù)卮髮W(xué)資源豐富，人力成本優(yōu)質(zhì)而不高。同時中興通訊將在西安建設(shè)中興通訊在國內(nèi)最大的研發(fā)生產(chǎn)基地，總投資60.08億元，總建筑面積約133.2萬平方米，建成后容納近三萬員工，年產(chǎn)值達(dá)180億元以上。這也是中興通訊財務(wù)共享服務(wù)中心選址西安的重要原因。

在郭奕看來，財務(wù)共享服務(wù)中心選址是財務(wù)共享服務(wù)長期發(fā)展決策的一個重要因素，也直接影響著其遠(yuǎn)期目標(biāo)和定位是否達(dá)成。在財務(wù)共享中心的選址因素中，運營模式是決定選址的一個基本因素，不同的定位對環(huán)境要求不同，也決定著對選址需求的不同。在確定了財務(wù)共享服務(wù)中心的運營模式后，選址中還需要考慮以下關(guān)鍵因素：人員素質(zhì)、運營成本、人力成本、通訊與交通、人才資源、與總部的關(guān)系、當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)及稅收政策、城市的配套設(shè)施等等。中興通訊作為國內(nèi)第一家建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，遵循著“復(fù)雜的工作簡單化，簡單的工作標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)的工作智能化”這一發(fā)展路徑穩(wěn)步發(fā)展。目前財務(wù)共享服務(wù)中心擁有近150名員工，為內(nèi)外部客戶提供審核、賬表、檔案、商旅、管理數(shù)據(jù)和咨詢六大模塊的業(yè)務(wù)。

當(dāng)初馬士基選址成都時，成都正在興建全新的高科技園區(qū)和天府軟件園。管理選址工作存在不少難題，深圳員工可選擇是否遷往成都，約有60名員工選擇搬遷。如今成都服務(wù)中心的業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)，2010年才開始為部分業(yè)務(wù)提供離岸服務(wù)，馬士基的全球信息處理中心現(xiàn)在可為集團(tuán)的所有業(yè)務(wù)單位提供支援。如今成都服務(wù)中心目前主要負(fù)責(zé)北亞地區(qū)的客戶服務(wù)流程，也負(fù)責(zé)應(yīng)付和應(yīng)收賬款等財務(wù)流程、馬士基集裝箱碼頭公司業(yè)務(wù)和部分物流工作。其他地區(qū)的共享服務(wù)中心還提供信息技術(shù)、銷售和更多的業(yè)務(wù)活動。同時馬士基對當(dāng)?shù)卣闹С直硎緷M意，而且還可以充分利用中央下發(fā)的相關(guān)政策和激勵措施。與沿海城市相比，成都的政務(wù)環(huán)境盡管仍存在差異，辦事需要的時間略長，邵偉仍然預(yù)計成都的財務(wù)共享中心行業(yè)在未來兩年將繼續(xù)高速增長。

事實上，隨著國內(nèi)企業(yè)為業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)帄Z人才，成都和沿海城市的成本差異也會不斷縮小，對于中西部的后發(fā)優(yōu)勢，如何保持持續(xù)優(yōu)勢，熊光海表示，當(dāng)財務(wù)共享中心作為企業(yè)的內(nèi)部組成部分和從企業(yè)獨立出來的稅收各有不同，獨立以后的稅收顯然高于內(nèi)部機(jī)構(gòu)。這對建設(shè)財務(wù)共享中心本身起步就晚的中國企業(yè)的激勵措施明顯不利，所以區(qū)域政府激勵政策也將是共享中心選址和確定運作模式的重要決策依據(jù)。