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戰(zhàn)略規(guī)劃方案設(shè)計(jì)范文第1篇

關(guān)鍵詞：城市交通；規(guī)劃管理；構(gòu)建體系

中圖分類號(hào)： U12 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

隨著經(jīng)濟(jì)水平的發(fā)展和進(jìn)步，城市交通的需求量也在日益擴(kuò)大，城市的交通問題也越發(fā)嚴(yán)重。以往人們總是為解決城市交通問題，而不斷地進(jìn)行城市交通設(shè)施和道路的建設(shè)，但是這并未能夠較為切實(shí)有力地解決好這一問題。所以，當(dāng)前的人們意識(shí)到用城市交通設(shè)施和道路建設(shè)的方法并不能解決好城市交通問題，管理應(yīng)放在和建設(shè)同等重要的位置。特別是在交通網(wǎng)初具規(guī)模以后，解決交通問題的重要方法就是采用現(xiàn)代化的交通管理，交通管理要有科學(xué)的決策和相關(guān)的理論指導(dǎo)，這樣才可以充分地發(fā)揮其重要作用。

城市交通管理規(guī)劃的框架和總體設(shè)計(jì)問題

歐美發(fā)達(dá)國(guó)家在上個(gè)世紀(jì)中期就提出了城市交通規(guī)劃理論體系，這一體系的發(fā)展至今已有近50年的歷史。城市交通的規(guī)劃主要是解決要不要建城市交通基礎(chǔ)設(shè)施，在什么地方建，什么時(shí)候建，建多大規(guī)模等相關(guān)的問題。為了使決策者能在方案的實(shí)施前就知道實(shí)施以后的效果，就需要為城市化交通規(guī)劃體系建立一套能進(jìn)行建成以后效果分析的模擬、仿真模型。

規(guī)范交通秩序，對(duì)交通負(fù)荷進(jìn)行均衡，提高運(yùn)輸?shù)男?，這就是城市交通管理的目的，建立城市交通管理的決策支持決策系統(tǒng)就是對(duì)道路交通管理進(jìn)行規(guī)劃。這一工作主要就是解決已建成的交通設(shè)施要不要管理，怎么樣管理，什么時(shí)候開始管理的問題，對(duì)上述問題提供決策的支持。城市交通管理規(guī)劃理論體系需要建立一套能對(duì)交通管理設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目或一組項(xiàng)目建成后及交通管理策略、交通系統(tǒng)管理、交通需求管理實(shí)施后進(jìn)行效果預(yù)測(cè)分析的分析方法和模擬、仿真模型。這樣能夠使決策者在方案實(shí)施之前知曉實(shí)施以后的效果。

城市交通管理規(guī)劃目標(biāo)的確定、建立組織機(jī)構(gòu)、制定工作路線、年限、層次、范圍的確定這四個(gè)方面就是城市交通管理規(guī)劃的總體設(shè)計(jì)所包含的主要內(nèi)容，其中最為關(guān)鍵的問題就是 年限、層次、范圍的確定。根據(jù)市公安交通管理的主要特點(diǎn)還有城市總體規(guī)劃和城市交通的規(guī)劃，城市交通管理策劃主要可以分為城市交通綜合管理規(guī)劃、城市交通管理戰(zhàn)略規(guī)劃、城市交通專項(xiàng)管理規(guī)劃幾個(gè)層次。

城市交通綜合管理規(guī)劃，分為中長(zhǎng)期規(guī)范，期限一般為3—10a；還有就是近期實(shí)施計(jì)劃，期限一般為13a。在定制城市交通綜合管理規(guī)劃方案的過程中，要應(yīng)從城市道路交通秩序保障體系、TSM（traffic system management）城市交通系統(tǒng)管理、TMD（traffic demand management）城市交通需求管理這三個(gè)方面。

城市交通管理戰(zhàn)略規(guī)劃，期限一般為10—20a，考慮編制此規(guī)劃的一般是人口超過100萬以上的大城市，其他的城市可以根據(jù)自身的實(shí)際情況來進(jìn)行考慮是否要編制此規(guī)劃，主要內(nèi)容交通誘導(dǎo)及智能交通系統(tǒng)的建設(shè)，先進(jìn)管理技術(shù)的應(yīng)用或引進(jìn)，確定城市交通遠(yuǎn)期控制策略和方式、總量、結(jié)構(gòu)，為確定城市的交通管理發(fā)展水平和目標(biāo)。

城市交通專項(xiàng)管理規(guī)劃，這主要是針對(duì)某些特別重要或者是資金投入量大、社會(huì)影響大的交通管理工程要實(shí)行專項(xiàng)的規(guī)劃，其一般的期限為1—10a。其中主要有、城市交通指揮系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃, 城市智能交通系統(tǒng)( ITS) 發(fā)展規(guī)劃，城市交通擁擠緩解和交通綜合治理方案等內(nèi)容。

城市交通管理規(guī)劃的方案設(shè)計(jì)

組成城市交通管理方案的是TSM,TDM中的數(shù)十或者數(shù)百、數(shù)千種交通管理措施，交通管理的規(guī)劃方案，是按照城市當(dāng)?shù)氐木唧w實(shí)際情況來制定的，要考慮到城市交通的發(fā)展趨勢(shì)和現(xiàn)狀。在制定城市交通管理規(guī)劃方案的過程中，主要考慮的就是城市TSM規(guī)劃，城市TDM規(guī)劃，城市道路交通秩序保證體系這三個(gè)方面。

第一，城市TSM規(guī)劃方案設(shè)計(jì)，城市TSM屬于一種技術(shù)性的管理，其實(shí)施主要是通過交通管理硬件設(shè)施的建設(shè)和相關(guān)的技術(shù)措施來實(shí)現(xiàn)的，其主要的目的就是在于對(duì)交通設(shè)施容量的增加和對(duì)交通負(fù)荷的均衡，城市交通管理方案實(shí)施的基礎(chǔ)就是道路交通管理設(shè)施，要根據(jù)當(dāng)前管理設(shè)施的建設(shè)情況和規(guī)劃方案的要求來進(jìn)行城市TSM的制定。城市TSM規(guī)劃主要包含的內(nèi)容有道路交通標(biāo)志標(biāo)線設(shè)計(jì)與管理、城市停車場(chǎng)規(guī)劃與管理、路橫斷面交通設(shè)計(jì)與管理、交通信號(hào)燈優(yōu)化設(shè)計(jì)、城市智能交通系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃、公安交通指揮系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃、道路交叉通設(shè)計(jì)與管理等。

第二，城市TDM規(guī)劃方案的設(shè)計(jì)，城市TDM是一種政策性的管理，為了實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)城市的出行交通總量的影響，主要是通過交通政策的制定和實(shí)施來實(shí)現(xiàn)的。在城市的交通管理方案中，主要是多種管理措施和管理策略相結(jié)合而形成的。一些交通系統(tǒng)管理的措施也會(huì)包含在TDM的方案中，城市的TDM方案主要包含的有城市交通結(jié)構(gòu)管理與優(yōu)化、城市交通需求總量分析與控制、道路交通運(yùn)行組織等方面。

第三，城市道路交通秩序保障體系的設(shè)計(jì)。這是城市交通管理規(guī)劃中的一個(gè)重要內(nèi)容，其主要是為交通管理隊(duì)伍、交通管理教育、交通安全、交通法規(guī)建設(shè)、車輛管理、交通執(zhí)法等方面提供城市道路交通管理規(guī)劃的具體措施保證。城市道路交通秩序保證體系主要包含的內(nèi)容有交通管理隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃、交通管理教育、道路交通安全保障、交通法規(guī)建設(shè)規(guī)劃、車輛管理、交通執(zhí)法等。其是城市交通管理中重要的一個(gè)方面，是交通管理策劃思想貫徹實(shí)施的重要保證，也是交通管理規(guī)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵所在。

結(jié)束語(yǔ)：本文首先講述了構(gòu)建城市交通管理規(guī)劃的框架和總體設(shè)計(jì)問題，從城市交通綜合管理規(guī)劃、城市交通管理戰(zhàn)略規(guī)劃、城市交通專項(xiàng)管理規(guī)劃這幾個(gè)方面進(jìn)行了論述，最后文章介紹了城市交通管理規(guī)劃的方案設(shè)計(jì)，主要是闡述了城市TSM規(guī)劃，城市TDM規(guī)劃，城市道路交通秩序保證體系這三個(gè)方面。希望本文對(duì)城市交通規(guī)劃管理體系的構(gòu)建方面有一定的指導(dǎo)意義。

參考文獻(xiàn)：

[1] 陳雪明. 城市交通的系統(tǒng)觀點(diǎn)及對(duì)中國(guó)的建議城市交通[J]. 上海城市管理職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào), 2003,(01) .

戰(zhàn)略規(guī)劃方案設(shè)計(jì)范文第2篇

關(guān)鍵詞：示范性高職院校；方案設(shè)計(jì)；決策標(biāo)準(zhǔn)；路徑選擇

在高等職業(yè)教育由規(guī)模發(fā)展向內(nèi)涵建設(shè)的關(guān)鍵期，作為導(dǎo)航，2006年11月教育部、財(cái)政部啟動(dòng)了百所國(guó)家示范性高職院校建設(shè)計(jì)劃。有28所高職院校經(jīng)評(píng)審成為2006年度立項(xiàng)建設(shè)單位。目前，這些院校的“建設(shè)方案”和“項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)書”已在網(wǎng)上公示，成為高職領(lǐng)域倍受矚目的熱點(diǎn)。反復(fù)學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)后，有幾點(diǎn)想法與同仁交流。

一、正視“設(shè)計(jì)壁壘”

審視正在公示的各個(gè)示范性高職院校創(chuàng)建設(shè)計(jì)方案的行為過程，不難看到，從上至下，對(duì)于建設(shè)方案非常重視，高職學(xué)院更是致力于方案的策劃和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)。研讀各建設(shè)方案，幾乎開篇都是總結(jié)和提煉適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要自身辦學(xué)的探索和實(shí)踐以及取得的階段性成果；明確具體的指導(dǎo)思想，彰顯領(lǐng)軍者們?cè)诟呗氃盒９芾頉Q策、戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實(shí)施等層面的能力；以專業(yè)建設(shè)為核心，重點(diǎn)抓好教學(xué)實(shí)驗(yàn)實(shí)訓(xùn)條件建設(shè)、高水平的“雙師型”專業(yè)教師隊(duì)伍建設(shè)、課程體系和教學(xué)內(nèi)容改革等主要工作。

但是，長(zhǎng)期以往的思維習(xí)慣，迫使自己從“方案”的兩端思辨、就方案本身比較，一些問題不斷縈繞：為什么要準(zhǔn)備建設(shè)方案?依據(jù)是什么?應(yīng)該設(shè)計(jì)一個(gè)什么樣的方案?方案目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)定位在哪兒?這些方案真的切實(shí)可行47操作中將會(huì)遇到什么問題呢?高職教育的目的究竟是什么?

反思中發(fā)現(xiàn)，許多問題需要從決策標(biāo)準(zhǔn)予以考究。示范性院校建設(shè)中，中央財(cái)政將設(shè)專項(xiàng)資金用于支持百所院校改善教學(xué)試驗(yàn)實(shí)訓(xùn)條件，兼顧專業(yè)帶頭人和骨干教師培養(yǎng)、課程體系改革，共享型專業(yè)教學(xué)資源庫(kù)建設(shè)等。為此，各推薦院校基本就是圍繞幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)對(duì)建設(shè)方案竭心進(jìn)行設(shè)計(jì)。這幾個(gè)關(guān)鍵要素也就成為各個(gè)已被推薦和正在準(zhǔn)備參加下一輪競(jìng)爭(zhēng)院校選擇決策的行為核心。能否滿足這些主要約束條件便也成為建設(shè)方案設(shè)計(jì)者們的主要應(yīng)對(duì)目標(biāo)。結(jié)果是：一方面，在方案創(chuàng)建中，高職學(xué)院規(guī)劃的能力得以提高，管理團(tuán)隊(duì)理解政策的水平得以提升，學(xué)院的工作重點(diǎn)有了明確的指向。另外一方面，由于決策標(biāo)準(zhǔn)的引導(dǎo)，創(chuàng)建方案中的認(rèn)識(shí)不足和存在的問題也暴露出來，主要表現(xiàn)在：

一是真正的服務(wù)對(duì)象被忽略了，對(duì)學(xué)生學(xué)習(xí)狀態(tài)和就業(yè)方式變化面臨的實(shí)際問題無人關(guān)注；二是方案中關(guān)于專業(yè)前景的可行性分析，僅從勞動(dòng)力需求的概念出發(fā)，忽略對(duì)勞動(dòng)力使用情況和來源情況的剖析；三是強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)學(xué)結(jié)合”只站在己方的立場(chǎng)，未能考慮勞動(dòng)力市場(chǎng)和企業(yè)的具體條件，特別是方案操作的可能性以及可能引發(fā)的問題；四是就方案本身而言，更多的局限于確定目標(biāo)，忽略了更重要的步驟是確定工作方法和對(duì)將來預(yù)見性的判斷及其抉擇，可見，“一柄雙刃劍”使國(guó)家示范性高職院校建設(shè)工作未能避免囿于自身的“設(shè)計(jì)壁壘”。

二、考量“決策標(biāo)準(zhǔn)”

決策是管理者面對(duì)實(shí)際問題，制定和選擇行動(dòng)方案，做出決定的過程。決策標(biāo)準(zhǔn)就是在一定價(jià)值觀念指導(dǎo)下滿足需求的行動(dòng)準(zhǔn)則，它發(fā)揮著指導(dǎo)和約束作用。它應(yīng)具有目的性、前瞻性、選擇性、實(shí)施性的一般性特點(diǎn)。其中如何選擇定位目標(biāo)十分關(guān)鍵。

國(guó)家級(jí)示范校的人選條件定位在：達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)先、綜合水平領(lǐng)先、教育教學(xué)改革領(lǐng)先、專業(yè)建設(shè)領(lǐng)先、社會(huì)服務(wù)領(lǐng)先，可謂高屋建瓴。因此，圍繞高等職業(yè)教育的目標(biāo)定位和示范性院校的人選條件，在選擇和確立建設(shè)方案時(shí)，決策標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)有兩個(gè)層次的考慮，即方向?qū)哟魏筒僮鲗用娴木唧w標(biāo)準(zhǔn)，這是與問題相關(guān)的行動(dòng)和后果標(biāo)準(zhǔn)。

從管理科學(xué)的角度分析，還需要對(duì)事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、效率和效能標(biāo)準(zhǔn)以及溢出標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行綜合分析、評(píng)價(jià)后再做最后的選擇。而且在選擇時(shí)，還需對(duì)具體操作階段的特殊價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選擇，是“最優(yōu)決策”，“滿意決策”，還是“漸進(jìn)決策”?都須結(jié)合具體情況講究策略。

從公示的建設(shè)方案分析，設(shè)計(jì)者們僅僅注意對(duì)“國(guó)家設(shè)定目標(biāo)”的要求保持一致，只注重少數(shù)幾個(gè)重要決策變量，忽略了現(xiàn)實(shí)和價(jià)值的交互作用，將方案建立在一種想象中的理想狀態(tài)，簡(jiǎn)化了現(xiàn)實(shí)，忽略了其復(fù)雜性，有些一廂情愿。

盡管一些方案中考慮了一定的外部因素與內(nèi)部因素相關(guān)性，局部效益與整體效益相結(jié)合。但對(duì)于決策的先進(jìn)程度、決策的可行程度、決策的效率、決策過程所付出的代價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)問題、不確定性等問題沒有給予關(guān)注。許多方案中缺乏相關(guān)因素分析，只是將學(xué)院作為一個(gè)獨(dú)立存在體進(jìn)行自我設(shè)計(jì)。

三、明晰“路徑選擇”

查閱資料，對(duì)一些高校進(jìn)行效益分析不難發(fā)現(xiàn)，高效益的院校都有很清楚的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)能夠適應(yīng)社會(huì)和勞動(dòng)力市場(chǎng)變化制定出具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。高職教育需要一個(gè)更好的規(guī)劃、更高的管理標(biāo)準(zhǔn)和更新的視野。作為示范院校需要更清晰的策略分析，需要一種系統(tǒng)的、理性的管理高等職業(yè)教育的方法。筆者認(rèn)為，許多高職院校的建設(shè)方案更多體現(xiàn)的還是功能管理思路和策略，如果系統(tǒng)地考量示范性高職學(xué)院的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)覺悟到這是在全球視野下，立足我國(guó)實(shí)際引領(lǐng)高等職業(yè)教育邁向效能管理的航標(biāo)。在對(duì)各個(gè)建設(shè)方案進(jìn)行論證的過程中，2007年初，教育部高教司、財(cái)務(wù)司和財(cái)政部教科文司成立專門機(jī)構(gòu)，啟動(dòng)運(yùn)行績(jī)效與監(jiān)控信息分析項(xiàng)目。定期“網(wǎng)站觀測(cè)簡(jiǎn)報(bào)”，建立信息采集與績(jī)效監(jiān)控分析系統(tǒng)，這一舉措本身就是績(jī)效管理的最好體現(xiàn)。

教育為經(jīng)濟(jì)服務(wù)、與地方經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的問題是各個(gè)方案都特別提及并在專業(yè)(群)、課程(群)建設(shè)中著力描繪的，但這種聯(lián)系并不是簡(jiǎn)單的，內(nèi)涵建設(shè)離不開企業(yè)需求，教育質(zhì)量具有波動(dòng)性，勞動(dòng)形態(tài)具有模糊性、活化性、靈活性和效益滯后性。教育管理決策要從“差異”狀態(tài)出發(fā)，體現(xiàn)一定的批判性精神。

高等職業(yè)教育的管理更需要鼓勵(lì)和開發(fā)人(教師、學(xué)生、管理者)的潛能。要由重視教育管理過程的監(jiān)督、檢查的職能轉(zhuǎn)向到賦予教職工(學(xué)生)以強(qiáng)烈的工作(學(xué)習(xí))動(dòng)機(jī)、責(zé)任感和成就欲。而事實(shí)上，恰恰是這些更為重要的部分被我們忽略掉了。

[參考文獻(xiàn)]

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[2]馮晉祥．中外高等職業(yè)技術(shù)教育比較[M]．北京：高等教育出版社，2002．

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戰(zhàn)略規(guī)劃方案設(shè)計(jì)范文第3篇

有眾多的業(yè)內(nèi)人士對(duì)中國(guó)現(xiàn)階段的本土營(yíng)銷咨詢公司作出過類別的劃分，比如所謂的“南派”、“北派”、“京派”和“學(xué)院派”、“實(shí)戰(zhàn)派”、“大仙派”等等不一而終，筆者斗膽在此謹(jǐn)以核心競(jìng)爭(zhēng)能力作為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)中國(guó)本土營(yíng)銷咨詢公司做一個(gè)大致的劃分，期望能更加的具象化和具備一定的指導(dǎo)意義。

行業(yè)細(xì)分和行業(yè)聚焦型咨詢公司：

該細(xì)分和聚焦行業(yè)的市場(chǎng)集中度不是很高，有充分施展的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)，有眾多行業(yè)內(nèi)客戶的現(xiàn)實(shí)需求，當(dāng)然，該細(xì)分行業(yè)有著豐厚的利潤(rùn)來源能保障支付高昂的咨詢費(fèi)用，如酒水行業(yè)、制藥行業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)等，這是該類咨詢公司生存的基本土壤。

行業(yè)聚焦型咨詢公司以自身熟知的行業(yè)作為基礎(chǔ)，準(zhǔn)確切入，對(duì)行業(yè)規(guī)則、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和操作手法等研究得入木三分，淋漓盡致，甚至總結(jié)出一套創(chuàng)新和規(guī)范的理論模型，對(duì)該行業(yè)內(nèi)的咨詢業(yè)務(wù)有著充分的競(jìng)爭(zhēng)力。所謂成也蕭何敗也蕭何，該類咨詢公司的局限也就在于其優(yōu)勢(shì)所在，專注于某一個(gè)或某兩個(gè)行業(yè)，導(dǎo)致其視野局限、思維定勢(shì)，咨詢服務(wù)內(nèi)容過于精細(xì)，過于深度介入和幫扶，戰(zhàn)略思考的高度和對(duì)企業(yè)客戶中高層人員營(yíng)銷和管理意識(shí)的影響不夠。

由于單一行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，有需求的客戶數(shù)量又十分有限，基于公司生存和持續(xù)發(fā)展的考慮，于是也有不少的此類咨詢公司尋求更好的出路和生存空間，有的拓展更多的行業(yè)領(lǐng)域，有的向細(xì)分行業(yè)內(nèi)的營(yíng)銷價(jià)值鏈下游的客戶拓展咨詢業(yè)務(wù)，如酒水行業(yè)內(nèi)，部分咨詢公司正在走服務(wù)于大型經(jīng)銷商的道路。本土業(yè)內(nèi)典型的行業(yè)細(xì)分和行業(yè)聚焦型的咨詢公司，有北京盛初、安徽遠(yuǎn)景和南京思卓等等。

全案服務(wù)和體系營(yíng)銷的綜合性咨詢公司：

綜合性咨詢公司不局限于哪一行業(yè)，不拘泥于營(yíng)銷課題，大凡都有較長(zhǎng)時(shí)間的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和積累，是中國(guó)本土營(yíng)銷咨詢起步較早，發(fā)展較快的咨詢業(yè)巨頭，這些行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的積累和中高級(jí)專業(yè)營(yíng)銷人才的匯聚是此類咨詢公司最強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

綜合性咨詢公司服務(wù)的領(lǐng)域和課題涉及于關(guān)乎營(yíng)銷的方方面面，包括市場(chǎng)調(diào)研、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境評(píng)估、企業(yè)內(nèi)部診斷、新品上市、招商策劃、區(qū)域樣板市場(chǎng)打造、整體商業(yè)模式塑造、單店盈利能力提升、及品牌規(guī)劃和整合傳播、組織架構(gòu)和績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)、甚至營(yíng)銷首腦的獵頭服務(wù)、銷售團(tuán)隊(duì)洗腦式培訓(xùn)服務(wù)等等；所服務(wù)的行業(yè)也不單單局限于某一特定的行業(yè)，而是包羅萬象，有快速消費(fèi)品、耐用消費(fèi)品、工業(yè)品、政府項(xiàng)目等等，這就使得該類咨詢公司視野開闊、觸覺敏感，形成的作業(yè)成果具有很強(qiáng)的戰(zhàn)略高度和思維關(guān)聯(lián)性。

然而，事物總是有其矛盾的對(duì)立面。這類咨詢公司的綜合性優(yōu)勢(shì)也決定了其現(xiàn)實(shí)的短板，比如涉及的行業(yè)過于寬泛，使得咨詢師不能細(xì)致全身心地研究某單一行業(yè)所獨(dú)有的規(guī)則和特點(diǎn)，咨詢方案和成果的由來過于依賴以往其他行業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)和感性的直覺；再有就是該類咨詢公司中極少數(shù)責(zé)任感不強(qiáng)和缺乏職業(yè)操守的團(tuán)隊(duì)所得出的最終咨詢方案過于強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的高度和方向的正確，而不考慮行業(yè)的獨(dú)特性和企業(yè)客戶的實(shí)際執(zhí)行力，導(dǎo)致方案的落地性很差，無法解決企業(yè)現(xiàn)實(shí)的難題。

綜而言之，全案服務(wù)和體系營(yíng)銷的咨詢公司其綜合性優(yōu)勢(shì)還是非常明顯，其生存空間也無限廣闊，面對(duì)上述困擾該類咨詢公司的顯著短板，已經(jīng)被人察覺并試圖改變，在龐大的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行行業(yè)細(xì)分，如成立快速消費(fèi)品事業(yè)部、連鎖經(jīng)營(yíng)事業(yè)部、建材家居事業(yè)部等等，使不同的團(tuán)隊(duì)關(guān)注不同的大的行業(yè)類別。業(yè)內(nèi)典型的全案服務(wù)咨詢公司，有上海聯(lián)縱智達(dá)、上海林諾、北京精銳縱橫等這些本土咨詢巨頭。

偏重于創(chuàng)意和傳播的印象派營(yíng)銷咨詢公司：

該類型咨詢公司大多從之前的廣告公司發(fā)展而來，所涉及的服務(wù)內(nèi)容比廣告公司更加系統(tǒng)和全面，有著資深的創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)和高水準(zhǔn)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，并具備廣泛的媒介資源。從表象來看，他們也做營(yíng)銷咨詢的全案服務(wù)，然而，其沿襲和繼承下來的創(chuàng)意和傳播因子使得其作業(yè)成果和方案不成體系和推導(dǎo)邏輯，卻有著很強(qiáng)的記憶感和爆發(fā)力。

與行業(yè)細(xì)分和行業(yè)聚焦型咨詢公司不同的是，他們不局限于某一特定的行業(yè)，卻在咨詢服務(wù)的內(nèi)容和范圍上進(jìn)行側(cè)重，即品牌規(guī)劃和整合傳播這一塊面。在這一方面的明顯優(yōu)勢(shì)也使得該類型咨詢公司有著很大的生存空間，品牌的準(zhǔn)確定位和合理架構(gòu)是其作業(yè)的核心，而整合傳播就是其達(dá)成客戶市場(chǎng)業(yè)績(jī)的非常倚重的手段。然而，長(zhǎng)期關(guān)注于“空中”，使其對(duì)“地面”營(yíng)銷渠道方面缺乏精耕細(xì)作的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和對(duì)體系營(yíng)銷其他方面的陌生，是印象派營(yíng)銷咨詢公司的致命缺陷。

創(chuàng)意和傳播方面的顯著優(yōu)勢(shì)能否彌補(bǔ)其在體系營(yíng)銷方面的不足？有待時(shí)間的驗(yàn)證！業(yè)內(nèi)典型的印象派營(yíng)銷咨詢公司，有深圳采納、葉茂中咨詢、上海杰信等一大批頗具實(shí)力的策劃公司。

沿襲于上述三種類型營(yíng)銷咨詢公司的中小型咨詢顧問公司：

該類中小型的咨詢公司大多是由上述三類咨詢公司中分離而出，經(jīng)常聽說的“聯(lián)縱系”、“林諾系”等就指此類咨詢公司。其領(lǐng)軍人物大多在上述公司中擔(dān)任過中高層職位，并有一定的行業(yè)積累和專業(yè)能力，懷揣著對(duì)咨詢的熱情和極強(qiáng)的事業(yè)心而出走創(chuàng)業(yè)，沿襲和繼承著這些公司的作業(yè)風(fēng)格，憑借信息的不對(duì)稱、殘酷的價(jià)格戰(zhàn)和窒息的內(nèi)部管理在市場(chǎng)上獲得一席之地，大多數(shù)都處于生存期，面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。業(yè)內(nèi)該類咨詢公司數(shù)量眾多、魚龍混雜，不一一類舉。

專注于某一服務(wù)塊面的專注型咨詢公司：

專注于某一服務(wù)塊面，是指專注于體系營(yíng)銷的某一方面，如市場(chǎng)調(diào)查研究、企業(yè)形象（CISI）設(shè)計(jì)、培訓(xùn)服務(wù)等環(huán)節(jié)，以更加專業(yè)和專注的姿態(tài)立足于市場(chǎng)。該類型公司數(shù)量眾多，除少數(shù)已具備極強(qiáng)影響力的公司外，大多數(shù)生存空間狹小、發(fā)展后勁不足。典型的該類咨詢公司有零點(diǎn)研究咨詢集團(tuán)等。

二、 本土營(yíng)銷咨詢公司的服務(wù)方式區(qū)分：

服務(wù)方式是指咨詢公司的咨詢作業(yè)所采取的方式方法。這種方式主要取決于項(xiàng)目雙方的談判約定和所在咨詢公司的作業(yè)風(fēng)格，沒有一成不變的固定方式，隨著本土咨詢行業(yè)的發(fā)展，本土咨詢公司所采取的客戶服務(wù)方式也多種多樣，并靈活多變，下面就筆者所知的最常見的幾種方式做一梳理。

階段性或單點(diǎn)問題解決服務(wù)方式：

依據(jù)客戶實(shí)際資源與需求的緊要程度，在某一階段（以3個(gè)月左右居多），針對(duì)某一塊面的問題提供專項(xiàng)咨詢顧問服務(wù)。如：營(yíng)銷診斷、新項(xiàng)目市場(chǎng)論證、新產(chǎn)品完善與定位、新產(chǎn)品上市推廣、渠道建設(shè)（招商等）、區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)與競(jìng)爭(zhēng)策略、品牌建設(shè)與管理、營(yíng)銷管理與績(jī)效考評(píng)、終端營(yíng)業(yè)力提升等等。

階段性或單點(diǎn)問題的解決服務(wù)方式與國(guó)外咨詢公司的作業(yè)方式接軌，有些許的相似性。主要依據(jù)企業(yè)客戶最緊要的單點(diǎn)需求，如新品上市、區(qū)域招商、組織建設(shè)或品牌傳播等進(jìn)行有針對(duì)性的作業(yè)，項(xiàng)目周期較短、項(xiàng)目綜合難度較大，按照約定時(shí)間咨詢公司會(huì)向客戶就單點(diǎn)需求提出相對(duì)的咨詢方案報(bào)告，并進(jìn)行解讀和適度的幫扶實(shí)施。該類咨詢服務(wù)方式一般對(duì)咨詢公司團(tuán)隊(duì)的專業(yè)能力要求較高、作業(yè)強(qiáng)度較大，咨詢公司對(duì)企業(yè)客戶整體營(yíng)銷體系的介入不多，咨詢作業(yè)成果由于服務(wù)時(shí)間的局限，外在市場(chǎng)業(yè)績(jī)的具體體現(xiàn)不是十分明顯，然而，收費(fèi)相對(duì)較為低廉。一般情況下，上述的全案服務(wù)和體系營(yíng)銷的綜合性咨詢公司和專注型咨詢公司采取此類咨詢服務(wù)方式較為多見。

長(zhǎng)期、貼身的客戶服務(wù)方式：

針對(duì)客戶整個(gè)營(yíng)銷運(yùn)行體系而提供的長(zhǎng)期咨詢顧問服務(wù)。此類服務(wù)期一般都在一年以上。服務(wù)塊面包括但不局限于后述的所有內(nèi)容——視企業(yè)實(shí)際需求隨時(shí)提供確保實(shí)效性和時(shí)效性的咨詢方案，并長(zhǎng)期選派咨詢師常駐企業(yè)內(nèi)部或區(qū)域市場(chǎng)，提供貼身服務(wù)，甚至階段性承擔(dān)企業(yè)營(yíng)銷管理體系的相應(yīng)職位。

長(zhǎng)期、貼身的客戶服務(wù)方式所涉及的作業(yè)內(nèi)容寬泛，包括企業(yè)客戶營(yíng)銷體系的方方面面，作業(yè)周期最長(zhǎng)，服務(wù)程度最為精細(xì)，對(duì)企業(yè)客戶進(jìn)行深度介入和幫扶，相對(duì)收費(fèi)也較為高昂。此類服務(wù)方式一般咨詢公司都采用，以行業(yè)細(xì)分和行業(yè)聚焦型咨詢公司最為常見，據(jù)筆者所知，本土咨詢公司中有服務(wù)同一客戶7年以上，基本成為企業(yè)市場(chǎng)部的咨詢案例。

單一品種或品牌的全程顧問服務(wù)方式：

針對(duì)客戶的某一產(chǎn)品或某一品牌系列，提供專項(xiàng)的長(zhǎng)期咨詢顧問服務(wù)

（一般在一年以上）。服務(wù)內(nèi)容涵蓋該產(chǎn)品或品牌創(chuàng)意與定位、核心賣點(diǎn)（價(jià)值）與訴求、整合傳播策略擬定、各類促銷物創(chuàng)意與制作、營(yíng)銷組織與隊(duì)伍建設(shè)、渠道與終端拓展與維護(hù)、區(qū)域推廣手段、全程實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)、事件營(yíng)銷與危機(jī)處理等等。

三、 本土咨詢公司常見的服務(wù)模塊：

營(yíng)銷咨詢有別于企業(yè)管理咨詢和企業(yè)戰(zhàn)略咨詢，只是針對(duì)企業(yè)營(yíng)銷層面進(jìn)行相關(guān)作業(yè)，而在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理體系中，營(yíng)銷工作卻是一項(xiàng)涉及面甚廣且與其它諸多工作與要素盤梗錯(cuò)節(jié)、相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)工程，所以營(yíng)銷咨詢涉及到的工作內(nèi)容和服務(wù)塊面相當(dāng)寬泛。當(dāng)然，涉及到具體的單個(gè)項(xiàng)目，要根據(jù)合作雙方事前的談判約定和企業(yè)實(shí)際資源和需求情況而定，在此筆者根據(jù)自己熟知的體系營(yíng)銷相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行不完全羅列，以期能夠拋磚引玉。

市場(chǎng)研究與市場(chǎng)調(diào)研：

一般為咨詢公司開展項(xiàng)目咨詢作業(yè)的第一項(xiàng)也是最為重要的一項(xiàng)工作內(nèi)容，最終形成《XX市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告》等作業(yè)成果。涉及到的內(nèi)容包括：宏觀政策與相關(guān)法規(guī)研究、行業(yè)信息收集和走向預(yù)測(cè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)態(tài)分析、消費(fèi)者行為和購(gòu)買因素研究、顧客滿意度（CS）調(diào)查與分析、分銷渠道與終端調(diào)研、促銷及傳播調(diào)研與評(píng)估。

企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷體系診斷：

在外部調(diào)研和內(nèi)部訪談的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的營(yíng)銷資源狀況進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)估和診斷，最終形成《XX內(nèi)部營(yíng)銷診斷報(bào)告》等作業(yè)成果。涉及到的內(nèi)容包括：營(yíng)銷策略與市場(chǎng)實(shí)態(tài)診斷、市場(chǎng)要素與營(yíng)銷資源診斷、品牌策略與實(shí)施實(shí)態(tài)診斷、產(chǎn)品策略及價(jià)格策略診斷、分銷渠道與終端運(yùn)行診斷、營(yíng)銷傳播與推廣策略診斷、營(yíng)銷組織及管理模式診斷、營(yíng)銷隊(duì)伍與激勵(lì)機(jī)制診斷。

企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃：

針對(duì)上述的企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷診斷報(bào)告相關(guān)內(nèi)容，提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，并形成《XX年度營(yíng)銷規(guī)劃》。涉及到的內(nèi)容包括：企業(yè)營(yíng)銷要素與資源整合、SWOT分析與市場(chǎng)機(jī)會(huì)界定、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析與競(jìng)爭(zhēng)策略擬定、長(zhǎng)、短期市場(chǎng)目標(biāo)與實(shí)施步驟規(guī)劃、產(chǎn)品組合策略與產(chǎn)品力提升創(chuàng)意、品牌戰(zhàn)略規(guī)劃、設(shè)計(jì)與應(yīng)用、區(qū)域市場(chǎng)選擇與開發(fā)模式及進(jìn)程規(guī)劃、整合傳播策略擬定與實(shí)效實(shí)施。

品牌規(guī)劃及整合傳播策略：

針對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品品牌這一專業(yè)塊面進(jìn)行細(xì)化的策略制定，以服務(wù)快速消費(fèi)品企業(yè)客戶較為常見，形成《XX品牌規(guī)劃報(bào)告》等作業(yè)成果。所涉及到的內(nèi)容包括：品牌組織架構(gòu)論證、品牌核心定位、品牌特征確定、品牌口號(hào)、整合傳播策略等內(nèi)容。

企業(yè)營(yíng)銷管理組織建設(shè)：

所涉及到的內(nèi)容包括：企業(yè)市場(chǎng)目標(biāo)與營(yíng)銷管理目標(biāo)分析、營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)（部門、崗位）設(shè)計(jì)、營(yíng)銷體系各部門功能與職責(zé)設(shè)計(jì)、營(yíng)銷體系各崗位人員工作標(biāo)準(zhǔn)制定、營(yíng)銷體系各部門及崗位管理流程設(shè)計(jì)、營(yíng)銷體系各項(xiàng)管理制度設(shè)計(jì)、營(yíng)銷管理組織與平行部門協(xié)作與協(xié)調(diào)、營(yíng)銷人員CPI考核方案制定等。

渠道的開發(fā)與幫控：

所涉及到的內(nèi)容包括：與資源和目標(biāo)相適應(yīng)的分銷策略制定、分銷（中間商）與終端模式設(shè)計(jì)、招商策略制定、分銷渠道與終端開發(fā)流程、分銷渠道全程幫控體系設(shè)計(jì)、終端日常維護(hù)與營(yíng)業(yè)力提升設(shè)計(jì)、分銷商激勵(lì)及獎(jiǎng)懲制度設(shè)計(jì)等。

促銷推廣方案設(shè)計(jì)：

所涉及到的內(nèi)容包括：整合促銷策略制定與實(shí)施方案設(shè)計(jì)、新產(chǎn)品區(qū)域及全國(guó)上市推廣方案制定、廣告投放計(jì)劃與媒體組合策略擬定、新聞公關(guān)與軟文炒作策劃與實(shí)施、終端促銷（SP）活動(dòng)創(chuàng)意與設(shè)計(jì)、公共活動(dòng)策劃與各類專題會(huì)議設(shè)計(jì)、企業(yè)促銷工具和技巧的設(shè)計(jì)等

新產(chǎn)品上市推廣：

所涉及到的內(nèi)容包括：產(chǎn)品核心概念提煉與“軟件”提升、新產(chǎn)品品牌命名、產(chǎn)品包裝內(nèi)容創(chuàng)意與設(shè)定、產(chǎn)品價(jià)格策略擬定、產(chǎn)品與品牌廣告語(yǔ)確定、產(chǎn)品分銷渠道策略擬定、新產(chǎn)品上市整合推廣方案設(shè)計(jì)、影視、平面廣告創(chuàng)意等。

樣板市場(chǎng)幫扶運(yùn)作：

所涉及到的內(nèi)容包括：區(qū)域市場(chǎng)選擇與拓展策略擬定、樣板市場(chǎng)擇定與開發(fā)策略擬定、區(qū)域市場(chǎng)銷售機(jī)構(gòu)建立與隊(duì)伍組建、一線行銷人員實(shí)戰(zhàn)技巧培訓(xùn)、區(qū)域經(jīng)銷商開發(fā)與幫控體系設(shè)計(jì)、區(qū)域市場(chǎng)終端開發(fā)與維護(hù)體系設(shè)計(jì)、區(qū)域市場(chǎng)整合促銷活動(dòng)創(chuàng)意等。

戰(zhàn)略規(guī)劃方案設(shè)計(jì)范文第4篇

主持人：彭春雨

企業(yè)的資源是有限的，如何將企業(yè)資源配置到邊際效益最大的地方，使之發(fā)揮最大的效用，是企業(yè)管理的核心問題之一。預(yù)算管理就是通過計(jì)劃、執(zhí)行、控制和反饋。對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行規(guī)劃、分配和監(jiān)督使用，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

“預(yù)算失靈”的根源：“錢”和“事”脫節(jié)

我們?cè)谧稍児ぷ髦邪l(fā)現(xiàn)，大量企業(yè)在預(yù)算的資源配置中出現(xiàn)“預(yù)算失靈”：有些重要的事由于沒有預(yù)算而被推遲甚至取消，或者由于預(yù)算不足難以有效開展，而有些不重要的事卻在年底“突擊花錢”，因?yàn)轭A(yù)算沒用完；在績(jī)效評(píng)估階段，績(jī)效考核部門更關(guān)注的是錢是否超支(一般叫“預(yù)算達(dá)成率”)，而“工作達(dá)成率”往往被忽視。

討論“預(yù)算失靈”的根源可以從預(yù)算編制入手。如今，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，預(yù)算編制過程更多是資源使用部門(一般為業(yè)務(wù)部門)“我能爭(zhēng)取到多少錢”和資源配置部門(一般是財(cái)務(wù)部門，往往掛在“預(yù)算管理辦公室”甚至“預(yù)算管理委員會(huì)”的名下)“我能給他們多少錢”之間的“博弈”過程。在這個(gè)過程中，由于業(yè)務(wù)部門不知道財(cái)務(wù)部門預(yù)算的“大盤子”，財(cái)務(wù)部門也不清楚業(yè)務(wù)部門哪些支出、多大的支出是合理的，“博弈”雙方信息不對(duì)稱，加上缺乏一種合理的判斷標(biāo)準(zhǔn)和有效的管理機(jī)制，導(dǎo)致這種“博弈”耗時(shí)而無效，甚至阻礙了企業(yè)正常的資源配置。

在這種情況下，企業(yè)往往采取易于操作的“一刀切”的方式(比如，按照一個(gè)固定比例削減各部門的預(yù)算)，于是在預(yù)算使用中出現(xiàn)了“飽的飽死，餓的餓死”的現(xiàn)象，業(yè)務(wù)部門更多是從“我有多少錢就干多少事”的角度考慮問題，事情本身的重要性往往被忽略，資源配置中的“預(yù)算失靈”不可避免地出現(xiàn)了。

問題出在什么地方?

核心在于“錢”和“事”脫節(jié)：“管錢的”(財(cái)務(wù)部門)不知道錢該花在什么事上，或者不知道這些事該不該做，或者不知道該做的事應(yīng)該花多少錢：“管事的”(業(yè)務(wù)部門)往往更多從爭(zhēng)取資源出發(fā)，為預(yù)算而預(yù)算，而不是從業(yè)務(wù)需求出發(fā)確定所需的資源。同時(shí)，各部門、各業(yè)務(wù)單元各自申報(bào)預(yù)算，缺乏一個(gè)“歸口部門”來對(duì)業(yè)務(wù)需求(“事”)的合理性進(jìn)行判斷。在這種情況下，“事”和“錢”成為兩張皮，預(yù)算必然難以起到調(diào)控資源配置的作用。

“預(yù)算失靈”解決方案：“先事后錢”

在企業(yè)管理中，預(yù)算管理的發(fā)展源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，已經(jīng)形成一套完整的理論體系和方法工具，企業(yè)管理人員也做了很多探索以解決“預(yù)算失靈”問題，但是效果往往不盡如人意。究其原因，很大程度上在于沒有將系統(tǒng)的理念、方法轉(zhuǎn)化為可操作的行之有效的實(shí)踐，即還處于“有想法，沒辦法”的階段。

從銘遠(yuǎn)咨詢的項(xiàng)目實(shí)踐來看，一個(gè)具備操作性的解決方案是：確立“事權(quán)決定財(cái)權(quán)”的基本思想，“財(cái)權(quán)隨著事權(quán)走”，強(qiáng)調(diào)“事”與“錢”的結(jié)合。簡(jiǎn)單地說，就是“先事后錢”(First what，then how much)，即先明確要干哪些事，再確定干這些事需要花多少錢，讓“錢跟著事走”。其背后的邏輯就是ABC(基于活動(dòng)的成本管理方法)的基本思想：產(chǎn)品消耗活動(dòng)，活動(dòng)消耗資源。注意，這里說的是借鑒其“思想”，而不一定是ABC的復(fù)雜系統(tǒng)和技術(shù)(這需要較強(qiáng)的管理基礎(chǔ)和實(shí)施過程中的巨大的管理成本)。另外值得一提的是，首先提出ABC理論的哈佛大學(xué)卡普蘭教授與提出平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖等戰(zhàn)略描述與執(zhí)行工具的卡普蘭是同一個(gè)人，這也從一個(gè)側(cè)面說明了資源配置與戰(zhàn)略執(zhí)行的緊密關(guān)系。

“先事后錢”的六個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)

可落地的管理思想一定是簡(jiǎn)單的、可以還原成常識(shí)的，“先事后錢”的思想也是這樣。但有效落地涉及一系列管理前提、主要管理流程，銘遠(yuǎn)咨詢公司從大量咨詢案例中總結(jié)出一個(gè)“從事到錢”的總體戰(zhàn)略框架(見圖1)。這個(gè)框架是對(duì)“先事后錢”思想的具體落實(shí)。

這個(gè)框架從“確定合理的事”開始(這是戰(zhàn)略回答的問題：做正確的事)，進(jìn)而將合理的事明確化、具體化(通過業(yè)務(wù)工作計(jì)劃來實(shí)現(xiàn))，最后將具體、明確的事作為編制預(yù)算的依據(jù)，完成“從事到錢”的轉(zhuǎn)化。

為有效做到“先事后錢”，需要抓住以下幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

一、“事”怎么確定?有效的預(yù)算編制從明確“要干的事”開始，“要干的事”由公司要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑?jīng)Q定。有效的戰(zhàn)略規(guī)劃制定了公司的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和戰(zhàn)略舉措，以此為依據(jù)，各業(yè)務(wù)單位和部門將之進(jìn)一步細(xì)化為業(yè)務(wù)計(jì)劃，便成為可操作的“事”，構(gòu)成編制預(yù)算的依據(jù)和基礎(chǔ)，這就涉及管理流程的銜接?，F(xiàn)在很多公司都在推動(dòng)“戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)資源配置”，但往往停留在理念上，其原因在于“戰(zhàn)略舉措”離可操作的“具體的事”還有相當(dāng)?shù)木嚯x。

二、“事”應(yīng)具體到什么程度?簡(jiǎn)言之，要具體到能夠?yàn)轭A(yù)算編制提供明確的依據(jù)。比如很多企業(yè)的“大力拓展農(nóng)村市場(chǎng)”、“積極推進(jìn)走出去戰(zhàn)略”等“事”，顯然難以為預(yù)算制訂提供足夠的依據(jù)。只有將戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化成可操作的業(yè)務(wù)計(jì)劃，甚至分解到活動(dòng)層級(jí)，才能將“事”作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)。這也涉及管理流程的銜接，即戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃的銜接。在具體操作中，一定要避免公司規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃兩張皮，要建立一種機(jī)制，使得業(yè)務(wù)計(jì)劃的核心依據(jù)是公司總體規(guī)劃。這里，借用一下客戶對(duì)預(yù)算管理的理想境界的描述：“預(yù)算跟著事項(xiàng)走，事項(xiàng)跟著項(xiàng)目走，項(xiàng)目跟著計(jì)劃走，計(jì)劃跟著規(guī)劃走，規(guī)劃跟著目標(biāo)走?！?/p>

在具體業(yè)務(wù)計(jì)劃編制中，有大量的部門工作(特別是一些日常性工作)難以在戰(zhàn)略規(guī)劃中體現(xiàn)。為此，業(yè)務(wù)計(jì)劃可以分為兩個(gè)部分：一部分是戰(zhàn)略性的工作，來之于對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃中與部門職責(zé)相關(guān)內(nèi)容的細(xì)化和分解；一部分是日常性工作，主要是一些常規(guī)的、例行的工作。將兩部分內(nèi)容整合起來，就是一個(gè)相對(duì)完整的業(yè)務(wù)計(jì)劃，可以作為預(yù)算編制的重要基礎(chǔ)。

三、既沒有規(guī)劃，也沒有具體的計(jì)劃如何“先事后錢”?在管理基礎(chǔ)相對(duì)薄弱的公司，戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃往往不完整，甚至是缺乏的，在這種情況下，可以要求在每筆預(yù)算編制和每次預(yù)算申請(qǐng)中，詳細(xì)寫出預(yù)算的業(yè)務(wù)依據(jù)，并由主管領(lǐng)導(dǎo)審閱，從預(yù)算的角度“倒逼”業(yè)務(wù)計(jì)劃。

圖2簡(jiǎn)要刻畫了“從事到錢”的主要環(huán)節(jié)，其中一個(gè)連接“事”和“錢”的關(guān)鍵就是業(yè)務(wù)計(jì)劃，即“明確、具體的事項(xiàng)”。

四、怎樣“從事到錢”?這個(gè)環(huán)節(jié)是整個(gè)框架中的核心關(guān)節(jié)之一。只確定了“事”，如果沒有相關(guān)的費(fèi)用、成本依據(jù)(“這事該花多少錢”)，即使再明確、再具體的“事”也不能轉(zhuǎn)換為預(yù)算。因此，必須明確活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)等。在實(shí)踐中，從可操作的角度出發(fā)，一些客戶

的做法可供參考。一種是“橫向類比”，即“有例依例，無例比附”。即在管理基礎(chǔ)相對(duì)薄弱的公司，確定一件事要花多少錢可以將以前的“類似情況”(“先例”)作為依據(jù)(何為“類似”也是一個(gè)比較專業(yè)的問題，需要?dú)w口部門判斷)或類比，制定這件事的預(yù)算，有點(diǎn)類似英美法系的“判例法”(先前判例可以成為后案依據(jù))。但可以提出一個(gè)要求，對(duì)確實(shí)類似的事項(xiàng)，預(yù)算費(fèi)用原則上應(yīng)該逐年下降。一種是“縱向分解”，將一件事層層向下分解，一直到“業(yè)務(wù)活動(dòng)”這一層面，根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的費(fèi)用驅(qū)動(dòng)因素確定各活動(dòng)的預(yù)算，再層層向上匯總，確定這件事的預(yù)算。這需要比較精細(xì)的管理，也對(duì)公司的管理基礎(chǔ)提出了較高要求。公司可以根據(jù)自身的管理基礎(chǔ)，選擇合適的確定方法。但不管用什么方法，平時(shí)加強(qiáng)核算，積累數(shù)據(jù)，總結(jié)規(guī)律，都是做好預(yù)算的重要基礎(chǔ)。

五、誰(shuí)來確定審核“事”?事權(quán)驅(qū)動(dòng)財(cái)權(quán)的要求，必然衍生出與之相應(yīng)的管理要求，比如對(duì)責(zé)任主體的要求，要求專業(yè)部門做專業(yè)決策，即各渠道、機(jī)構(gòu)和職能部門擔(dān)當(dāng)“事權(quán)”的決策主體。在相當(dāng)一部分公司中，財(cái)務(wù)部在預(yù)算中起著“全能”的作用，他們甚至審核本來應(yīng)該由業(yè)務(wù)管理部門審核的工作。這實(shí)際上是專業(yè)管理部門職責(zé)的缺位。從落實(shí)預(yù)算的角度來看，“事”的制定方案和合理性判斷必須由專業(yè)部門而不是財(cái)務(wù)部來進(jìn)行，體現(xiàn)在公司層面，往往需要一個(gè)“歸口管理部門”對(duì)相關(guān)專業(yè)的“事權(quán)”負(fù)責(zé)。圖3扼要描述了“事權(quán)驅(qū)動(dòng)財(cái)權(quán)”所需的管理要求及責(zé)任主體。

需要特別說明的是，雖然大家都認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理不僅僅是財(cái)務(wù)部門的工作，各業(yè)務(wù)歸口部門必須在預(yù)算管理中起到重要的業(yè)務(wù)把關(guān)和審核作用，但在實(shí)踐中卻往往難以落到實(shí)處。解決這個(gè)問題有兩種途徑，一是在組織機(jī)構(gòu)中建立責(zé)權(quán)掛鉤的機(jī)制，將預(yù)算編制和預(yù)算審批的負(fù)責(zé)人與預(yù)算執(zhí)行的審批人的角色統(tǒng)一起來；將預(yù)算超支事項(xiàng)和預(yù)算節(jié)約事項(xiàng)與相關(guān)的部門負(fù)責(zé)人及業(yè)務(wù)歸口部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行直接責(zé)任掛鉤。二是在流程控制上強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門的作用，在預(yù)算審批中，需要進(jìn)行部門預(yù)算和業(yè)務(wù)功能兩種口徑的核實(shí)，實(shí)際與預(yù)算數(shù)據(jù)的差異由業(yè)務(wù)部門而非財(cái)務(wù)部門解釋。這樣可以通過明確職權(quán)、優(yōu)化流程，提高業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人對(duì)預(yù)算工作重要性的認(rèn)識(shí)，真正發(fā)揮對(duì)“事權(quán)”的業(yè)務(wù)把關(guān)作用。

六、錢花了，“事”是否辦成?這涉及預(yù)算執(zhí)行效果，也涉及預(yù)算管理與績(jī)效考核的銜接。這是一個(gè)很重要的問題，但在實(shí)踐中往往被忽視。現(xiàn)在大部分公司都把預(yù)算執(zhí)行情況納入到績(jī)效考核中，但往往局限于費(fèi)用的使用情況，對(duì)費(fèi)用使用的效果缺乏評(píng)估。一些領(lǐng)先的企業(yè)已經(jīng)開始嘗試把費(fèi)用使用情況和工作績(jī)效完成情況結(jié)合起來進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行績(jī)效評(píng)估，這樣能夠更全面地反映“事權(quán)”和“財(cái)權(quán)”的結(jié)合。更進(jìn)一步，如果能不斷總結(jié)“事”和“錢”的映射關(guān)系(即干什么事要花多少錢)，可以為“從事到錢”提供可靠的依據(jù)，為預(yù)算編制的準(zhǔn)確性奠定良好的基礎(chǔ)。當(dāng)然，這也是“閉環(huán)管理”的一個(gè)環(huán)節(jié)。

企業(yè)預(yù)算管理提升的“抓手”

為具體說明以上要點(diǎn)，我們以一家公司在預(yù)算管理方面的改進(jìn)工作做一個(gè)扼要的分析。這家公司一直在預(yù)算管理方面進(jìn)行提升，但一些根本性、結(jié)構(gòu)性的問題阻礙了這項(xiàng)工作的改進(jìn)。突出的問題是戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算編制、績(jī)效考核三張皮，各項(xiàng)工作獨(dú)立進(jìn)行，沒有良性互動(dòng)，甚至出現(xiàn)順序倒掛(如預(yù)算已經(jīng)編制完畢，相關(guān)計(jì)劃還未確定)，相互之間沒有形成合力；績(jī)效考核與戰(zhàn)略要求“脫鉤”(往往是各部門或分公司考核績(jī)效都很好，公司的一些重大工作完成得卻很不理想，即“局部良好，總體不佳”)；等等。為切實(shí)改進(jìn)預(yù)算管理工作，公司提出了一體化管理的要求，并聘請(qǐng)咨詢公司進(jìn)行方案設(shè)計(jì)和實(shí)施支撐，從可操作的角度，進(jìn)行了幾項(xiàng)關(guān)鍵性改進(jìn)。

1、改進(jìn)工作首先從理順管理流程入手，從各項(xiàng)管理工作的先后關(guān)系出發(fā)，確?！皯?zhàn)略規(guī)劃驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，業(yè)務(wù)計(jì)劃驅(qū)動(dòng)預(yù)算編制，績(jī)效考核支撐總體目標(biāo)”，調(diào)整了公司歷史沿革下來的管理日程，即提前開始規(guī)劃編制工作，確保預(yù)算編制和績(jī)效計(jì)劃開始前有一個(gè)比較合理的規(guī)劃、計(jì)劃作為核心輸入。

2、為使事項(xiàng)足夠具體明確，公司適當(dāng)調(diào)整了業(yè)務(wù)計(jì)劃工作的流程和組織，將規(guī)劃部門的職能中增加一個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)劃的審核和歸口職能，對(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃的質(zhì)量和具體程度提出明確要求(這要求規(guī)劃部門能夠與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行深入對(duì)話)。這樣，一是可以確保規(guī)劃與計(jì)劃的有機(jī)銜接，二是保障了事項(xiàng)的基本合理。

3、在預(yù)算編制中，要求做到預(yù)算科目和工作事項(xiàng)的“有效映射”，即：先從某個(gè)事項(xiàng)出發(fā)，根據(jù)事項(xiàng)的成本費(fèi)用驅(qū)動(dòng)因素確定各項(xiàng)費(fèi)用，再根據(jù)會(huì)計(jì)的要求將這些費(fèi)用按科目進(jìn)行歸集，完成從工作計(jì)劃到財(cái)務(wù)報(bào)表的轉(zhuǎn)換。這個(gè)改進(jìn)是最具挑戰(zhàn)性的工作之一，也是成功的關(guān)鍵。如果這項(xiàng)工作未能有效開展，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)預(yù)算也必將流于形式。

4、將績(jī)效考核計(jì)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算掛鉤?？己酥笜?biāo)有很強(qiáng)的導(dǎo)向作用。“人們不會(huì)做領(lǐng)導(dǎo)期望他做的事，但會(huì)做考核他的事”，要真正落實(shí)預(yù)算的資源配置作用，有必要將預(yù)算執(zhí)行情況納入績(jī)效考核范圍，并且要以合理的方式進(jìn)行考核。考核指標(biāo)要來之于業(yè)務(wù)計(jì)劃的要求，考核指標(biāo)要體現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行情況和工作完成情況。同時(shí)，要改善評(píng)估流程，優(yōu)化考核指標(biāo)，使結(jié)果性指標(biāo)與過程性指標(biāo)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)公正考核、有效激勵(lì)。

5、要真正落實(shí)這些管理改進(jìn)，在運(yùn)作機(jī)制上需要進(jìn)行適度調(diào)整。比如，要建立規(guī)劃部門、業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門以及績(jī)效考核部門的“部門聯(lián)動(dòng)關(guān)系”。這往往需要公司老總或副總作為總協(xié)調(diào)人，在組織職能上做相關(guān)調(diào)整，如增加規(guī)劃部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃職能，特別強(qiáng)調(diào)歸口業(yè)務(wù)部門的“業(yè)務(wù)把關(guān)”職能；在各業(yè)務(wù)部門委任一個(gè)兼職的“預(yù)算聯(lián)系人”，做好前期的培訓(xùn)和推介工作。一句話，任何合理的方案不會(huì)“自動(dòng)自發(fā)”開始運(yùn)作，都需要開展大量的推廣工作，需要有效的機(jī)制保障。

戰(zhàn)略規(guī)劃方案設(shè)計(jì)范文第5篇

第一，建立專門的項(xiàng)目投資管理機(jī)構(gòu)，進(jìn)行項(xiàng)目投資決策、實(shí)施方案設(shè)計(jì)和對(duì)已完成項(xiàng)目投資進(jìn)行后評(píng)價(jià)等管理工作；第二，項(xiàng)目投資實(shí)施主體對(duì)項(xiàng)目投資實(shí)施過程的管理控制。

1.明確項(xiàng)目投資管理機(jī)構(gòu)的職能和管理范圍。把握戰(zhàn)略方向，調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局，突出主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)，增加經(jīng)濟(jì)增加值。做好發(fā)展框架設(shè)計(jì)，包括提倡和控制的原則。集團(tuán)公司還要對(duì)項(xiàng)目投資進(jìn)行考核。

2.做好項(xiàng)目投資的前期工作，要數(shù)據(jù)翔實(shí)，論據(jù)充分，論證合理，考慮全面。要在全局發(fā)展框架內(nèi)確定具體戰(zhàn)略投資重點(diǎn)及項(xiàng)目，合理分配資源。

強(qiáng)化項(xiàng)目投資管理分階段進(jìn)行

1.深化項(xiàng)目可行性研究等前期管理工作，做好項(xiàng)目決策階段的投資控制。項(xiàng)目的可行性研究非常重要，認(rèn)識(shí)和把握企業(yè)投資項(xiàng)目的戰(zhàn)略性投資價(jià)值比技術(shù)性評(píng)價(jià)所得到的效益指標(biāo)更加重要。項(xiàng)目投資需要反復(fù)多次論證，傾聽和吸收各方意見。應(yīng)組織至少兩個(gè)可行性研究小組進(jìn)行可行論證，他們要相互獨(dú)立開展工作，披露問題揭示風(fēng)險(xiǎn)。公司的項(xiàng)目投資管理機(jī)構(gòu)要將經(jīng)濟(jì)增加值最大化作為做出各種決策的唯一準(zhǔn)則，權(quán)衡投資項(xiàng)目的收益和風(fēng)險(xiǎn)，分析影響投資決策的因素，注重做強(qiáng)主業(yè)，調(diào)整優(yōu)化結(jié)構(gòu)，有效配置資源。在這一階段，就做好項(xiàng)目投資估算的編制與審查，項(xiàng)目一經(jīng)批準(zhǔn)，即作為建設(shè)項(xiàng)目總投資的計(jì)劃控制數(shù)，不得任意突破，使其真正起到?jīng)Q策和控制的作用。

2.根據(jù)項(xiàng)目投資管理的需要，建立項(xiàng)目預(yù)算評(píng)審制度，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案是控制工程投資的有效方法。從資料分析得出，工程設(shè)計(jì)階段對(duì)工程造價(jià)的影響程度可達(dá)80％左右。項(xiàng)目投資的實(shí)施方案設(shè)計(jì)既要準(zhǔn)確反映項(xiàng)目投資決策的內(nèi)容和思路，又要指導(dǎo)項(xiàng)目投資的具體操作，它對(duì)項(xiàng)目投資的周期、成本支出以及經(jīng)濟(jì)效益，起到?jīng)Q定性的作用。在這個(gè)階段，要采用設(shè)計(jì)招投標(biāo)（方案競(jìng)選）、對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)等方法，通過優(yōu)化比選確定項(xiàng)目工程建設(shè)方案。同時(shí)只有在項(xiàng)目的預(yù)算環(huán)節(jié)精打細(xì)算，才能從源頭上最有效地節(jié)約資本投入。公司應(yīng)該盡快建立起一套完整的項(xiàng)目預(yù)算評(píng)審制度，一是將預(yù)算評(píng)審結(jié)果作為資金計(jì)劃安排的依據(jù)；二是當(dāng)評(píng)審后的項(xiàng)目預(yù)算超過已批準(zhǔn)的概算時(shí)，能及時(shí)地對(duì)項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，把投資嚴(yán)格控制在批準(zhǔn)概算之內(nèi)。

3.在項(xiàng)目投資實(shí)施過程中，預(yù)算失控、工程延期嚴(yán)重影響投資計(jì)劃的實(shí)施和執(zhí)行，會(huì)極大降低投資效率，必須引起各級(jí)管理部門的高度重視。要將價(jià)值管理融入企業(yè)發(fā)展全過程，抓住價(jià)值驅(qū)動(dòng)的關(guān)鍵因素，層層分解落實(shí)責(zé)任。還要建立有效的激勵(lì)與考核指標(biāo)，鼓勵(lì)投資實(shí)施主體以較低的成本支出得到最好的結(jié)果。在項(xiàng)目投資實(shí)施過程中，實(shí)施主體要嚴(yán)格按照實(shí)施方案進(jìn)行操作，采取有效措施進(jìn)行監(jiān)督和控制；同時(shí)采取科學(xué)的方法不斷優(yōu)化資源配置方案和實(shí)施方案，隨時(shí)糾正項(xiàng)目投資實(shí)施過程中出現(xiàn)的偏差，確保項(xiàng)目投資的質(zhì)量、期限和投資成本支出按照既定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，使項(xiàng)目投資獲得預(yù)期的投資效益和社會(huì)效益。在項(xiàng)目投資完工后要及時(shí)進(jìn)行竣工決算等工作，對(duì)項(xiàng)目投資的實(shí)際資金占用，形成資產(chǎn)等進(jìn)行精確反映，為后續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作和投資評(píng)價(jià)做好準(zhǔn)備工作。

4.開展項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)，加強(qiáng)集團(tuán)公司的監(jiān)督控制力度。針對(duì)目前建設(shè)項(xiàng)目投資失控，損失浪費(fèi)的普遍現(xiàn)象，集團(tuán)公司要運(yùn)用專業(yè)評(píng)審手段，適時(shí)開展績(jī)效評(píng)價(jià)，對(duì)已完成項(xiàng)目投資進(jìn)行后評(píng)價(jià)，對(duì)投資周期長(zhǎng)的項(xiàng)目可實(shí)行階段性績(jī)效評(píng)價(jià)。項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)主要包括：對(duì)項(xiàng)目可行性研究論證、決策、實(shí)施和運(yùn)行情況進(jìn)行全面的比較、總結(jié)和分析。對(duì)于后評(píng)價(jià)結(jié)果要進(jìn)行認(rèn)真分析，第一，貼近項(xiàng)目實(shí)際，挖掘和總結(jié)改進(jìn)項(xiàng)目管理的有效措施。第二，與業(yè)績(jī)考核掛鉤，減少和杜絕違法、違規(guī)行為的發(fā)生。這樣才能促進(jìn)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的推廣，達(dá)到長(zhǎng)期降低資本成本的目的?？偟恼f來，項(xiàng)目投資的管理和控制涉及到方方面面，是全過程、全方位的控制。戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工和竣工決算等階段缺一不可；從集團(tuán)公司到具體項(xiàng)目投資實(shí)施主體每個(gè)級(jí)別，每個(gè)相關(guān)部門都要主動(dòng)進(jìn)行管理和控制。

財(cái)務(wù)部門在當(dāng)前形勢(shì)下，應(yīng)該主動(dòng)發(fā)揮應(yīng)有的作用，通過財(cái)務(wù)管理強(qiáng)化對(duì)項(xiàng)目投資的管理和控制

（一）投資項(xiàng)目決策前期，建立財(cái)務(wù)模型是財(cái)務(wù)部為投資管理機(jī)構(gòu)提供投資決策依據(jù)最核心的工作；

（二）隨著項(xiàng)目投資管理工作的前置和深入，財(cái)務(wù)部門需要對(duì)項(xiàng)目估算和項(xiàng)目資金籌措進(jìn)行事先審核和落實(shí)，作為可行性研究報(bào)告批準(zhǔn)和項(xiàng)目立項(xiàng)的依據(jù)；

（三）投資項(xiàng)目實(shí)施階段，財(cái)務(wù)部門要充分利用金融市場(chǎng)的各種產(chǎn)品及政策、規(guī)定，有效使用財(cái)務(wù)杠桿，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低資本成本。并且要密切跟蹤市場(chǎng)和政策的變化，及時(shí)做好風(fēng)險(xiǎn)防范；

（四）財(cái)務(wù)部門要制定相應(yīng)的投資監(jiān)管體系，強(qiáng)化約束機(jī)制，杜絕項(xiàng)目投資資金被擠占挪用事件的發(fā)生，以及投資資金的無謂浪費(fèi)。同時(shí)還要通過資金管理，監(jiān)督和控制項(xiàng)目投資實(shí)施的情況，盡量避免預(yù)算失控情況的發(fā)生；