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財務(wù)戰(zhàn)略理論范文第1篇

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)；生命周期；合理配置；戰(zhàn)略

本文系安徽三聯(lián)學(xué)院校級質(zhì)量工程項目：“財務(wù)管理特色專業(yè)”（項目編號：12zlgc024）階段性成果

中圖分類號：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2016年11月1日

當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)全球化迅猛發(fā)展，我國企業(yè)的運營環(huán)境也產(chǎn)生了非常巨大的變化。在這個階段內(nèi)，財務(wù)管理的理論與方法不斷改進(jìn)，有了一個非常大的進(jìn)步，成果令人驚嘆。

在市場經(jīng)濟(jì)體制和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立與完善過程中，企業(yè)的市場競爭環(huán)境發(fā)生著巨大變化，國內(nèi)的大部分企業(yè)都非常注重企業(yè)未來的發(fā)展以及自身的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，并且極其重視企業(yè)的一個制勝關(guān)鍵，即戰(zhàn)略管理。然而，一些企業(yè)在制定其發(fā)展戰(zhàn)略的同時，雖然也會去分析企業(yè)目前所處的行業(yè)性質(zhì)，但大多數(shù)企業(yè)往往做不到全面分析，只是片面地注重產(chǎn)業(yè)競爭特性的分析，而對于整個產(chǎn)業(yè)的生命周期卻很少關(guān)注。本文就針對這一問題，把企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略和其生命周期規(guī)律相結(jié)合，對于一個企業(yè)在不同的生命周期內(nèi)如何選擇實施合適的財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行探討，這對于企業(yè)來說具有非常重要的理論意義和現(xiàn)實意義。

企業(yè)有著相當(dāng)于生物體的生命周期。企業(yè)的生命周期是企業(yè)發(fā)展與成長的動態(tài)軌跡，包括發(fā)展、成長、成熟、衰退幾個階段。從古至今，許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家們對于企業(yè)生命周期的劃分都有著不同的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展受到很多因素的影響，是復(fù)雜而又多變的。為了更好地對企業(yè)不同階段應(yīng)該選擇的財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行分析，進(jìn)而得出結(jié)論，我們按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，把企業(yè)生命周期分成四個階段，分別是：初創(chuàng)期、成長期、成熟期以及衰退期。企業(yè)在他們不同階段表現(xiàn)出來的生命特征和一些差異，不僅決定它們在各自生命周期中的命運，而且還決定了企業(yè)在其發(fā)展過程中怎樣去選擇與之相適應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略。

企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略是為了謀求長線發(fā)展所做出的縱觀全局以及系統(tǒng)并且長遠(yuǎn)的謀劃。企業(yè)一般會經(jīng)歷從初創(chuàng)期、成長期、成熟期直到衰退期的這幾個階段。在每個不同的發(fā)展階段都會體現(xiàn)出不同的特征以及面臨不同的風(fēng)險挑戰(zhàn)。所以，企業(yè)對于財務(wù)戰(zhàn)略的選擇要因時因地，做出適時的判斷，這樣才能保證企業(yè)財務(wù)管理的有效性，才能使企業(yè)可以健康、穩(wěn)定、持續(xù)地發(fā)展。

根據(jù)數(shù)據(jù)表明，之前在我國，總體經(jīng)濟(jì)增長的平均長度大概在4.6年左右；波動幅度大；經(jīng)濟(jì)周期的波動有一個放緩的態(tài)勢，周期長度正在逐漸增加，波動的幅度也在慢慢放緩；在企業(yè)的每個經(jīng)濟(jì)周期都會呈現(xiàn)出不一樣的特點，例如在上漲的過程中總需求開始大幅增加，在經(jīng)濟(jì)繁榮的時候又會變得過度繁榮，而在經(jīng)濟(jì)衰退的時候?qū)m當(dāng)采取經(jīng)濟(jì)謹(jǐn)慎性政策。企業(yè)的發(fā)展過程是一個循序漸進(jìn)的過程，從起步階段開始一步一個腳印，在這個過程中，不論企業(yè)哪個特定的階段所表現(xiàn)出來的性質(zhì)和特征都是不同的，這就決定了企業(yè)所要選擇的目標(biāo)也不盡相同。當(dāng)然，在企業(yè)發(fā)展過程中，機(jī)遇伴隨著危機(jī)存在。但無論是特點、發(fā)展目標(biāo)還是危機(jī)，都會直接或間接影響企業(yè)如何參與競爭，影響企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的選擇。

一、企業(yè)初創(chuàng)期

處于初創(chuàng)階段的企業(yè)一般是由于這兩種情況：一是國有投資創(chuàng)建或者集體合資的企業(yè)；二是原有企業(yè)接管其他企業(yè)或者企業(yè)發(fā)生結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變（破產(chǎn)、并購）獲得的新企業(yè)。但不管是哪種情況，在這一階段，企業(yè)都處于艱難的創(chuàng)業(yè)時期，企業(yè)的各種機(jī)制和制度尚未建立和健全。如產(chǎn)品市場、生產(chǎn)條件、管理制度、人力資源及企業(yè)規(guī)劃一切都在構(gòu)建之中。

這一階段企業(yè)的規(guī)模比較小，經(jīng)濟(jì)條件相對較差，設(shè)備落后，生產(chǎn)能力相對落后，市場占有量相對較少；企業(yè)員工職責(zé)不清，組織機(jī)構(gòu)建設(shè)不健全，企業(yè)的經(jīng)營與管理集中在一起，沒有一套科學(xué)的管理制度，再加上市場環(huán)境，企業(yè)沒有形成收入和盈利能力，產(chǎn)品市場難以形成，企業(yè)將面臨很大的經(jīng)營風(fēng)險。所以，當(dāng)企業(yè)處于初創(chuàng)時期，會經(jīng)歷一個投入多、回報少的尷尬過程。然而，這不是沒有用的“吃虧”，這是企業(yè)厚積薄發(fā)的一個過程。所以，初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)該把開發(fā)新產(chǎn)品以及開拓市場作為目標(biāo)，盡量提高本企業(yè)的知名度，為后面更好地成長打下良好的基礎(chǔ)。

企業(yè)在初創(chuàng)期的經(jīng)營風(fēng)險非常大。由于企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險是呈反比關(guān)系的，一般情況下企業(yè)不會既面對較高的經(jīng)營風(fēng)險，又承擔(dān)較大的財務(wù)風(fēng)險。因此，處于初創(chuàng)期的企業(yè)在財務(wù)戰(zhàn)略的選擇上要注重經(jīng)營風(fēng)險，把財務(wù)風(fēng)險降到最低。具體的財務(wù)戰(zhàn)略安排如下：

（一）籌資戰(zhàn)略。企業(yè)要想在初創(chuàng)時期取得一個好的開始，必須要有足夠的資金。通過使用流動資金來解決生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一系列問題，包括人力以及物力等資源。企業(yè)初創(chuàng)階段最應(yīng)該通過權(quán)益資本進(jìn)行籌資，以此打下堅實的財務(wù)基礎(chǔ)，保障好企業(yè)日后長遠(yuǎn)的發(fā)展。而由于初創(chuàng)期企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機(jī)的風(fēng)險很大，所以企業(yè)一般不要在剛剛成立時就以負(fù)債的方式籌集資金。

（二）投資戰(zhàn)略。企業(yè)在剛剛成立時應(yīng)該選擇集中化的投資戰(zhàn)略，從內(nèi)部謀求發(fā)展，打開自己的產(chǎn)品市場，在競爭激烈的市場上占一席之地。通過實施集中戰(zhàn)略，重點投資于某一特定目標(biāo)，以對象服務(wù)的效率，有利于更好地發(fā)揮企業(yè)的能力，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展打下基礎(chǔ)。

（三）收益分配戰(zhàn)略。因為在剛剛成立時的企業(yè)盈利不高，留存收益是大部分企業(yè)幾乎唯一的資金來源，面對這個問題，企業(yè)應(yīng)該更加穩(wěn)健地實行不分紅的股利戰(zhàn)略。

二、企業(yè)成長期

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長期之后，就開始慢慢的走向正軌，產(chǎn)品或服務(wù)銷售的規(guī)模開始擴(kuò)大，市場需求增加，市場占有量穩(wěn)步提高，市場競爭能力和企業(yè)的業(yè)績都得到突飛猛進(jìn)的發(fā)展。同時，企業(yè)的管理制度也會相對健全，管理層的決策管理和風(fēng)險管理能力增強(qiáng)。內(nèi)部管理體系日漸完善，外部形象逐步樹立，公眾的認(rèn)可度增強(qiáng)，這個時期的企業(yè)充滿了生命力與活力。

這一階段企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品已形成，技術(shù)水平和產(chǎn)品設(shè)計能力迅速提高，生產(chǎn)成本下降，并且隨著規(guī)模效益的產(chǎn)生，企業(yè)也有一些收入和效益，在此基礎(chǔ)上籌資活動也變得稍微方便一些。但是，因為企業(yè)需要在不同的領(lǐng)域和市場進(jìn)行開發(fā)和拓展，這就需要大量的流動現(xiàn)金，并且為了與生產(chǎn)活動中日益上漲的水平相適應(yīng)，還是需要更多的流動資金來周轉(zhuǎn)。所以，企業(yè)的管理者切不可盲目樂觀，陷入多元化擴(kuò)張的陷阱，要明確自己在市場中的定位，審時度勢，重視風(fēng)險，選擇適合的財務(wù)戰(zhàn)略，盡量避免企業(yè)陷入誤區(qū)，走向“歪路”。企業(yè)在其成長階段選擇的財務(wù)戰(zhàn)略要以提高財務(wù)杠桿利益為著力點，進(jìn)行籌資活動，增加債務(wù)所占的比率，并且為了降低籌資風(fēng)險，還要適當(dāng)降低資金成本。

在這個時間段里，企業(yè)的產(chǎn)品銷量猛增，市場占有率也是大幅上漲，所以應(yīng)該以積極擴(kuò)張型的財務(wù)戰(zhàn)略作為其指導(dǎo)性的戰(zhàn)略方法，并且要保持企業(yè)穩(wěn)定、持續(xù)、健康的發(fā)展態(tài)勢。

（一）籌資戰(zhàn)略。因為投資者想要在一個較短的時間里獲得較高的收益，就要在產(chǎn)品一上市的時候開始進(jìn)行下一輪的風(fēng)險投資。此時向銀行貸款變得容易了，企業(yè)獲得外部融資相對容易，企業(yè)籌資渠道相對拓展了，比如可以進(jìn)入股票、證券市場獲得大量的資金，也可以得到銀行貸款，也可以選擇發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的方式籌資?？傊?，企業(yè)最好在長期資本市場大幅提高股權(quán)的資本，并且適當(dāng)投入債務(wù)資本。

（二）投資戰(zhàn)略。企業(yè)投資的重點是要設(shè)立品牌、掌握降低成本的技術(shù)等，因此公司可以采取一體化投資戰(zhàn)略，對核心業(yè)務(wù)大力追加投資，利用企業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展優(yōu)勢，拓展企業(yè)產(chǎn)品附加值，在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上向橫向和縱向來實現(xiàn)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的快速擴(kuò)張。

（三）收益分配戰(zhàn)略。在成長期階段，企業(yè)雖然具有一定的獲利能力但是不具備穩(wěn)定的流動資金。因此，企業(yè)應(yīng)該實施較高的留存比率、較為保守的股利政策，盡量采用股票股利來支付分紅，這樣一方面鼓勵企業(yè)投資者，另一方面可以積累企業(yè)發(fā)展所需的資金。

三、企業(yè)成熟期

高速發(fā)展階段的企業(yè)已經(jīng)建立了較為完善的各項財務(wù)管理制度，此時將會進(jìn)入其生命周期中的巔峰時期，即成熟期。在達(dá)到一定規(guī)模后開始保持穩(wěn)定的一部分資源，結(jié)構(gòu)更加合理，企業(yè)在市場中的位置也是相對的穩(wěn)定，企業(yè)的產(chǎn)品也開始進(jìn)入回報期，相對穩(wěn)定的市場份額，不斷地給公司帶來凈現(xiàn)金的流入。此時，企業(yè)的技術(shù)成熟，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，生產(chǎn)效率是最高的，最大限度地降低了成本，利潤也將達(dá)到最高水平。然而，利潤率卻迅速下跌。這是企業(yè)高速發(fā)展的一個階段，越來越激烈的競爭環(huán)境導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展速度開始下降。此時的企業(yè)產(chǎn)品已經(jīng)漸漸走向成熟，銷量猛增，企業(yè)將擁有許多流動資金，并且開始樹立良好的企業(yè)形象，擁有獨立的企業(yè)品牌。

在一片大好的增長勢頭下往往隱藏著一些陷阱，比如企業(yè)主要產(chǎn)品的盈利能力下降，企業(yè)內(nèi)部控制權(quán)的爭奪；企業(yè)文化墨守成規(guī)；企業(yè)驕傲自滿，隨意兼并擴(kuò)張等。此時的企業(yè)應(yīng)該居安思危，盡量培養(yǎng)和提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力，開拓新的利潤增長點。只有這樣，才能避開價格競爭的陷阱，構(gòu)建企業(yè)的獨特競爭優(yōu)勢。

在這一時期，企業(yè)的銷售量呈上漲趨勢，獲利能力較高，但是市場競爭更加激烈，所以得不到太多的超額利潤，也就不會追加太多的投資項目，企業(yè)在采取財務(wù)戰(zhàn)略的過程中應(yīng)該把注意力轉(zhuǎn)向?qū)τ芰Φ年P(guān)注，并且要處理好現(xiàn)金流量的問題，據(jù)此企業(yè)此時的財務(wù)戰(zhàn)略選擇應(yīng)該是偏向穩(wěn)健發(fā)展型的戰(zhàn)略。

（一）籌資戰(zhàn)略。企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入到回報階段，較高的銷量使得企業(yè)的現(xiàn)金流逐漸增加，同時減少了對于外部資金的依賴程度，因此籌資戰(zhàn)略應(yīng)該更加注重債務(wù)資本，相對減少股權(quán)資本的比重，并且增加在短期貨幣市場上的投資。既可以在穩(wěn)定的狀態(tài)下獲得一定量的收益，又可以保證在資金短缺時，能夠變現(xiàn)證券化資產(chǎn)，滿足資金需要。

（二）投資戰(zhàn)略。成熟期的企業(yè)具有大量剩余生產(chǎn)的能力，具有較高的銷售額，利潤空間也較為穩(wěn)定，因此大大降低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，企業(yè)經(jīng)營者可以大膽采取負(fù)債融資。企業(yè)擁有較多的凈現(xiàn)金流量，可以進(jìn)行多元化投資戰(zhàn)略，降低市場風(fēng)險，同時也是尋找生產(chǎn)經(jīng)營的新的突破口，以延長企業(yè)的生命周期。如果該企業(yè)實力較強(qiáng)，還可以適當(dāng)采用擴(kuò)張性的投資戰(zhàn)略，對于較弱的企業(yè)進(jìn)行兼并收購，整合行業(yè)資源，在新的領(lǐng)域提高市場占有率，探尋企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的途徑。但是，在這個過程中要充分考慮投入與回報的關(guān)系，切不可盲目并購給企業(yè)帶來更大的壓力。

（三）收益分配戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)處于成熟階段時，進(jìn)步的空間會相應(yīng)有所下降，但由于在成長期打下了一個良好的基礎(chǔ)，使得企業(yè)此時擁有足夠的現(xiàn)金流量并且企業(yè)具備了一定的籌資能力，可以較為輕松的籌集到外部資金，所以有實力為投資者分配現(xiàn)金、支付股利，把一些閑置現(xiàn)金返還給股東，以滿足投資者投資回報。

四、企業(yè)衰退期

在經(jīng)歷過初創(chuàng)時期、成長期、成熟期之后，企業(yè)便進(jìn)入了衰退時期。企業(yè)進(jìn)入衰退期可能因為：（1）在企業(yè)處于成熟期時，企業(yè)內(nèi)部越來越缺乏創(chuàng)新機(jī)制，忽視改革創(chuàng)新，后期失去了競爭力，逐漸被市場淘汰；（2）企業(yè)在成熟期進(jìn)行了一些革新，但由于自然發(fā)展規(guī)律，自然進(jìn)入了衰退時期。這些都說明了企業(yè)的發(fā)展必將遵循生命周期規(guī)律。

企業(yè)處于衰退時期最直接的表現(xiàn)是市場需求的萎縮，企業(yè)在市場上的占有量逐年降低，市場競爭能力下降，短期盈利能力大幅度下降，企業(yè)運營能力變?nèi)?，同時無法推出新產(chǎn)品，或者推出的新產(chǎn)品不能被市場認(rèn)可接受；管理階層出現(xiàn)混亂，各部門之間難以協(xié)調(diào)有序的工作，士氣低落。這個時期的企業(yè)處于低谷，很容易被競爭對手所兼并，企業(yè)在市場中的生存受到嚴(yán)重威脅。無論是企業(yè)的管理者還是經(jīng)營者都不想要看到自己的企業(yè)走向衰落。這個時候企業(yè)應(yīng)敏銳地發(fā)現(xiàn)問題的根源所在，進(jìn)行針對性的改革和轉(zhuǎn)型。

在這個時期里，本企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品會逐漸受到市場的冷落，出現(xiàn)供大于求的現(xiàn)象進(jìn)而導(dǎo)致收益下降甚至?xí)霈F(xiàn)虧損。這時的企業(yè)戰(zhàn)略就是收縮投資或者通過并購等形式來增加市場競爭力，盡量延緩衰退期的到來。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槭湛s型，并將退出的現(xiàn)金流返還到投資者手中。

在企業(yè)走向衰退的趨勢時，要適當(dāng)考慮并購重組或者退出市場。如果企業(yè)在其行業(yè)中有較強(qiáng)的競爭力，就可以通過兼并較小的企業(yè)來進(jìn)行資源重組。通過研制開發(fā)出新產(chǎn)品，降低生產(chǎn)成本，增加產(chǎn)品附加值，開發(fā)出新的生產(chǎn)渠道等。所以，企業(yè)要注重財務(wù)戰(zhàn)略的選擇，加快產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，加快新產(chǎn)品開發(fā)或做好企業(yè)退出的準(zhǔn)備，謀求新的發(fā)展空間，使企業(yè)的生命周期擺脫舊的惡性循環(huán)，展開一個嶄新的良性循環(huán)周期。

如果企業(yè)確實走到倒閉的邊緣，不得不退出市場，此時企業(yè)的管理者應(yīng)該在財務(wù)管理戰(zhàn)略中實施的是全額甚至超額發(fā)放股利，使股權(quán)資本退出市場，實現(xiàn)企業(yè)的正常衰亡。

總之，財務(wù)戰(zhàn)略管理就是旨在解決快速變化的外部環(huán)境和企業(yè)財務(wù)的適應(yīng)性之間的矛盾，也是企業(yè)財務(wù)在空間和時間上的環(huán)境中的應(yīng)對策略。從這層意義上說，財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該要和其戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度的一致，并且在制定財務(wù)戰(zhàn)略的過程中要更加重視內(nèi)外部環(huán)境的變化對整個企業(yè)財務(wù)管理以及財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響，切實保障企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略能夠得到高效的貫徹和實施。企業(yè)在各個發(fā)展階段都會遇到這樣或者那樣的問題，所以企業(yè)要因地制宜，因時制宜，根據(jù)自身的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)靈活調(diào)整不同的財務(wù)戰(zhàn)略。在選擇財務(wù)戰(zhàn)略時，要充分考慮企業(yè)的高峰期、平緩期、低谷期，以及由買方轉(zhuǎn)為賣方、由賣方轉(zhuǎn)為買方的市場需求而及時調(diào)整，以保證企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

主要參考文獻(xiàn)：

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[2]胡國柳，盧闖，黃鶴.企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)控制[J].2014.

財務(wù)戰(zhàn)略理論范文第2篇

摘要戰(zhàn)略管理的廣泛推行，要求企業(yè)不能只從單純的財務(wù)觀點出發(fā)進(jìn)行理財，追求財務(wù)自身的最優(yōu)化，而必須具備戰(zhàn)略思想，從戰(zhàn)略的全局來考慮和設(shè)計企業(yè)的財務(wù)行為。將戰(zhàn)略管理思想引入財務(wù)管理，提出了財務(wù)戰(zhàn)略基本思想，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求，對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容、財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施等進(jìn)行初步探討。

關(guān)鍵詞財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)容制定與實施

1企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的意義

最近20余年以來，由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的巨大變化，實行有效的戰(zhàn)略管理已成為現(xiàn)代企業(yè)繁榮發(fā)展的首要問題。戰(zhàn)略管理思想作為一種新的管理平臺，已經(jīng)逐步滲透到營銷、生產(chǎn)和人力資源管理等各個職能領(lǐng)域。然而，由于目前的財務(wù)管理理論并沒有把企業(yè)戰(zhàn)略作為一項關(guān)鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結(jié)果導(dǎo)致目前的財務(wù)管理理論和方法不能完全適應(yīng)戰(zhàn)略管理時代的要求。因此，我們有必要在戰(zhàn)略管理的背景下重新認(rèn)識現(xiàn)行的財務(wù)管理理論，提出財務(wù)戰(zhàn)略這一新的觀點。

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，為增強(qiáng)企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動進(jìn)行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點是企業(yè)資金流動，這是財務(wù)戰(zhàn)略不同于其他各種戰(zhàn)略的質(zhì)的規(guī)定性；企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)基于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境對資金流動的影響，這是財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析的特征所在；企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)是確保企業(yè)資金均衡有效流動而最終實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略；企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)具備戰(zhàn)略的主要一般特征，即應(yīng)注重全局性、長期性和創(chuàng)造性。

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是基于戰(zhàn)略管理思想而對財務(wù)管理進(jìn)行的一種新的認(rèn)識，這決定了其具有以下特征：

（1）從屬性。財務(wù)戰(zhàn)略要體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，只有這樣，企業(yè)整體戰(zhàn)略方可實現(xiàn)。若不接受企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)或簡單的迎合戰(zhàn)略要求都將導(dǎo)致戰(zhàn)略失敗，而最終使企業(yè)受損。

（2）系統(tǒng)性。運用系統(tǒng)的觀點進(jìn)行企業(yè)管理，需要考慮企業(yè)作為一個系統(tǒng)必然與外界進(jìn)行長期的、廣泛的資源及信息等的交換，從而使系統(tǒng)與外界保持一致。財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)必然與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間也存在著長期的、全面的資源與信息交換。為此，要始終保持財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間的動態(tài)的聯(lián)系，并試圖使財務(wù)戰(zhàn)略也能支持其他子戰(zhàn)略。

（3）指導(dǎo)性。財務(wù)戰(zhàn)略是對企業(yè)資金運籌的總體謀劃，它規(guī)定著資金運籌的總方向、總方針、總目標(biāo)等重大財務(wù)問題。正因為如此，財務(wù)戰(zhàn)略一經(jīng)制訂便具有相對穩(wěn)定性，成為財務(wù)活動的行動指南。

（4）復(fù)雜性。財務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實施較企業(yè)整體戰(zhàn)略下的其他子戰(zhàn)略而言，復(fù)雜程度更大。最主要的原因在于“資金固定化”特性，即資金一經(jīng)投入使用后，其使用方向與規(guī)模在較短時期內(nèi)很難予以調(diào)整。因此，財務(wù)戰(zhàn)略對資金配置稍有不慎，就將直接導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈或陷入財務(wù)危機(jī)而很快導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。此外，企業(yè)籌資與投資都直接借助于金融市場，而金融市場復(fù)雜至極，變幻無常，這也增加了財務(wù)戰(zhàn)略制訂與實施的復(fù)雜性。

財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)，具有重要意義：通過對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，它提高了企業(yè)財務(wù)能力，即提高了企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)對環(huán)境的適應(yīng)性；財務(wù)戰(zhàn)略注重系統(tǒng)性分析，這提高了企業(yè)整體協(xié)調(diào)性，從而提高了企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)；財務(wù)戰(zhàn)略著眼于長遠(yuǎn)利益與整體績效，有助于創(chuàng)造并維持企業(yè)的財務(wù)優(yōu)勢，進(jìn)而創(chuàng)造并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略研究的重點應(yīng)是籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略及收益分配戰(zhàn)略。

（1）籌資戰(zhàn)略?；I資戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，適應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)的籌資目標(biāo)、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進(jìn)行長期的、系統(tǒng)的謀劃?；I資目標(biāo)是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期間內(nèi)所要完成的籌資總?cè)蝿?wù)，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數(shù)量的要求，更關(guān)注籌資質(zhì)量，即既要籌集企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展所需資金，又要保證穩(wěn)定的資金來源，增強(qiáng)籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風(fēng)險，不斷增強(qiáng)籌資競爭力?；I資原則是企業(yè)籌資應(yīng)遵循的基本要求，包括低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進(jìn)行合理搭配，采用不同的籌資方式進(jìn)行最佳組合，以構(gòu)筑既體現(xiàn)戰(zhàn)略要求又適應(yīng)外部環(huán)境變化的籌資戰(zhàn)略。

（2）投資戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標(biāo)、原則、規(guī)模、方式等重大問題。它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。一是投資目標(biāo)，包括：收益性目標(biāo)，這是企業(yè)生存的根本保證；發(fā)展性目標(biāo)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)投資戰(zhàn)略的直接目標(biāo)；公益性目標(biāo)，這一目標(biāo)是多數(shù)企業(yè)所不愿的，但投資成功，亦利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準(zhǔn)確性原則，即投資要適時適量；權(quán)變性原則，即投資要靈活，要隨著環(huán)境的變化對投資戰(zhàn)略作相應(yīng)的調(diào)整，做到主動適應(yīng)變化，而不可刻板投資；協(xié)同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產(chǎn)要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰(zhàn)略中還要對投資規(guī)模和投資方式做出恰當(dāng)?shù)陌才?。（編輯：?/p>

（3）收益分配戰(zhàn)略。本來企業(yè)的收益應(yīng)在其利益相關(guān)者之間進(jìn)行分配，包括債權(quán)人、企業(yè)員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰(zhàn)略也就成為收益分配戰(zhàn)略的重點。股利戰(zhàn)略要解決的主要問題是確定股利戰(zhàn)略目標(biāo)、是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大問題。從戰(zhàn)略角度考慮，股利戰(zhàn)略目標(biāo)為：促進(jìn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展；保障股東權(quán)益；穩(wěn)定股價，保證公司股價在較長時期內(nèi)基本穩(wěn)定。公司應(yīng)根據(jù)股利戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，通過制定恰當(dāng)?shù)墓衫邅泶_定其是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大方針政策問題。

3企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實施

財務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實施就是依據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，按照一定的程序，通過對財務(wù)環(huán)境及財務(wù)能力的分析，編制財務(wù)戰(zhàn)略方案，并組織實施與控制。

（1）財務(wù)戰(zhàn)略的制訂程序。大多數(shù)戰(zhàn)略管理學(xué)者認(rèn)為，戰(zhàn)略管理的一般程序為（見圖1）。

作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個子系統(tǒng)——財務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實施，除考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境外，還要著重考慮企業(yè)整體戰(zhàn)略要求，故其程序可為（見圖2）。

從上述程序可以看出，制定財務(wù)戰(zhàn)略首先要對財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析，即要收集各環(huán)境的信息及其變化過程與規(guī)律，分析預(yù)測環(huán)境的未來狀況及其對資金流動所產(chǎn)生的重大影響，如影響的性質(zhì)、程度、時間等；其次要分析企業(yè)自身的財務(wù)能力，并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，編制、設(shè)計具體財務(wù)戰(zhàn)略方案；最后通過對各戰(zhàn)略方案的評價，選出滿意的方案。

（2）財務(wù)戰(zhàn)略的實施與控制。財務(wù)戰(zhàn)略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰(zhàn)略原則，以此為指導(dǎo)思想，評價各分期目標(biāo)實現(xiàn)情況，進(jìn)行有效地控制。制訂與實施前，除了考慮財務(wù)戰(zhàn)略要求，還得關(guān)注組織情況，即建立健全有效的戰(zhàn)略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)的組織保證；同時明確不同戰(zhàn)略階段的控制標(biāo)準(zhǔn)，將一些戰(zhàn)略原則予以具體化。比如，定量控制標(biāo)準(zhǔn)輔以定性控制標(biāo)準(zhǔn)；長期控制標(biāo)準(zhǔn)輔以短期控制標(biāo)準(zhǔn)；專業(yè)性控制標(biāo)準(zhǔn)與群眾控制標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合等等。具體實施可依照以下模式（見圖3）。

在進(jìn)行具體的戰(zhàn)略控制時，要遵循以下原則：優(yōu)先原則。對財務(wù)戰(zhàn)略中重大問題優(yōu)先安排，重點解決；自控原則。戰(zhàn)略實施的控制要以責(zé)任單位與人員自我控制為主，這有利于發(fā)揮其主動性與創(chuàng)造性；靈活性原則。盡量采用經(jīng)濟(jì)有效的方法迅速解決實施中出現(xiàn)的問題；適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進(jìn)行，進(jìn)度差別不大，從而利于內(nèi)部協(xié)調(diào)。

此外，財務(wù)戰(zhàn)略實施完畢后，應(yīng)對其實施進(jìn)行評價，這是回頭分析企業(yè)的預(yù)測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發(fā)展積累管理經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，為下一步財務(wù)戰(zhàn)略管理奠定基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

1劉志遠(yuǎn).企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略[M].大連：東北財經(jīng)大

學(xué)出版社，1997

財務(wù)戰(zhàn)略理論范文第3篇

企業(yè)在發(fā)展運行過程中，能否及時順利的實現(xiàn)預(yù)定的效益目標(biāo)與嶄新的財務(wù)管理環(huán)境下對財務(wù)管理的綜合要求有著密切關(guān)系。因此，采取戰(zhàn)略性財務(wù)管理是企業(yè)財務(wù)管理工作必須要提前考慮的問題?？梢姡⒅仄髽I(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)實價值，也就真正理解了企業(yè)發(fā)展與財務(wù)管理的內(nèi)在聯(lián)系。

（一）重視企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略性管理是提升財會責(zé)任意識的有效途徑

企業(yè)的財務(wù)管理對于企業(yè)發(fā)展是一件至關(guān)重要的大事。因此，財務(wù)管理人員的責(zé)任意識必須要強(qiáng)烈，否則，會貽誤企業(yè)的財務(wù)管理工作目標(biāo)。最終，戰(zhàn)略性財務(wù)管理也只是一句空談，毫無實際價值。通過戰(zhàn)略性財務(wù)管理，財務(wù)工作人員才能強(qiáng)化自身的責(zé)任意識，才能在內(nèi)心真正接受財務(wù)管理工作，并通過自身的實際行動為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量?？梢?，企業(yè)的財務(wù)管理人員的工作積極性才能被真正調(diào)動起來，為戰(zhàn)略性財務(wù)管理提供了堅實的保障。

（二）重視企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略性管理是提升財務(wù)工作質(zhì)量的強(qiáng)大動力

企業(yè)財務(wù)工作質(zhì)量往往與責(zé)任意識環(huán)環(huán)相扣。因此，具備了高度的責(zé)任感，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略性管理的質(zhì)量必然會朝向預(yù)期的目標(biāo)正常發(fā)展。可見，戰(zhàn)略性管理不僅僅強(qiáng)調(diào)工作人員的責(zé)任意識，其更為深層的強(qiáng)調(diào)財務(wù)管理工作的效果和質(zhì)量。財務(wù)管理工作的質(zhì)量提升，逐漸會帶動財務(wù)工作效率的提升。因此，戰(zhàn)略性管理是提升企業(yè)財務(wù)工作質(zhì)量的內(nèi)在動力。

（三）重視企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略性管理是夯實運作資金基礎(chǔ)的綠色通道

財務(wù)管理是希望企業(yè)在資金運作方面實現(xiàn)游刃有余的效果，確保資金運作的規(guī)范性、合理性、長遠(yuǎn)性。因此，企業(yè)發(fā)展所必須的大量資金必須通過行之有效的戰(zhàn)略性管理，才能使企業(yè)實現(xiàn)真正受益，從而促進(jìn)企業(yè)的順利發(fā)展。通過戰(zhàn)略性管理，企業(yè)實現(xiàn)真正受益，企業(yè)的全體工作人員才能真正實現(xiàn)受益，才能在效益分配上，保障其合理性，以便促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)和諧發(fā)展。

（四）重視企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略性管理是鞏固企業(yè)人力資源的堅實基礎(chǔ)

重視企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略性管理，必然需要培養(yǎng)一批優(yōu)秀的管理人員，以確保財務(wù)管理及企業(yè)發(fā)展的客觀需求。因此，企業(yè)推進(jìn)戰(zhàn)略性財務(wù)管理是企業(yè)沉淀人力資源管理的堅實基礎(chǔ)。具備了優(yōu)質(zhì)的人力資源，他們的工作積極性才能更加高漲，業(yè)務(wù)素質(zhì)才能更加嫻熟。如此，企業(yè)的工作效益才能在人力資源的推動下，為企業(yè)帶來更多的工作效益。

二、企業(yè)戰(zhàn)略性財務(wù)管理存在的難點問題

財務(wù)管理的重要性也體現(xiàn)著嶄新財務(wù)管理環(huán)境下戰(zhàn)略性管理的重要性。然而，現(xiàn)實中仍然存在諸多問題，影響著財務(wù)管理水平的有效提升，必須對這些問題加以全面剖析。

（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視程度不夠，導(dǎo)致財務(wù)管理基礎(chǔ)薄弱很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，企業(yè)單位以追求經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，但是追求經(jīng)濟(jì)效益與財務(wù)管理沒有過于密切的聯(lián)系。因此，財務(wù)管理工作實現(xiàn)正常運作就可以，沒有必要將其看得過重。可見，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)針對現(xiàn)實中的財務(wù)管理，缺乏高度的戰(zhàn)略眼光，致使很多細(xì)節(jié)問題頻出，嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展。

（二）人員吸納工作存在瑕疵，戰(zhàn)略性財務(wù)管理進(jìn)程緩慢

目前，很多企業(yè)在進(jìn)行人員招聘時沒有前瞻性，總是囫圇吞棗般地將一些人員吸納到企業(yè)中，這些人不是專業(yè)知識不專業(yè)，就是責(zé)任意識較差，不利于企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略性管理的全面推進(jìn)。

（三）財務(wù)管理制度缺乏科學(xué)合理性，實踐操作執(zhí)行力不強(qiáng)

很多時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)管理工作的不重視，直接導(dǎo)致他們對有關(guān)財務(wù)管理的規(guī)章制度也不重視。因此，企業(yè)財務(wù)管理規(guī)章制度的構(gòu)建方面仍然存在很多問題，沒有體現(xiàn)自身的特色，甚至直接照搬其他企業(yè)的制度。如此，這些規(guī)章制度不科學(xué)不合理，在實踐中執(zhí)行力不強(qiáng)。

（四）存在虛假財務(wù)信息，會計人員職業(yè)素質(zhì)有待提升

企業(yè)發(fā)展需要客觀真實的財務(wù)管理信息，否則財務(wù)管理工作必然走向癱瘓。然而，很多企業(yè)仍然存在大量的虛假財務(wù)信息，財務(wù)信息嚴(yán)重失事，財務(wù)數(shù)據(jù)必然不準(zhǔn)確，影響企業(yè)整體管理工作。

三、強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略性財務(wù)管理應(yīng)當(dāng)堅持的原則

戰(zhàn)略性財務(wù)管理不是一件簡單易行的事情，其仍然受到各種不良因素的影響。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中必須要做足文章，擺脫影響戰(zhàn)略性財務(wù)管理的不良因素。當(dāng)然，在瓦解這些問題之前，還要明確一些原則，并切實推行這些原則，使財務(wù)管理水平實現(xiàn)真正的提升。

（一）突出生產(chǎn)特色原則

我國存在著各種類型的企業(yè)，并且企業(yè)數(shù)量龐大。但是，每個企業(yè)都有著屬于自身的經(jīng)營理念和運行特色，這就決定了每個企業(yè)在發(fā)展過程中要體現(xiàn)出自身的特色。突出發(fā)展特色，企業(yè)才能在財務(wù)管理中更好的推進(jìn)戰(zhàn)略性管理策略，從而使企業(yè)的特色長處充分體現(xiàn)出來，使更多的人實現(xiàn)受益。

（二）融入柔性管理原則

企業(yè)財務(wù)管理需要一定的規(guī)章制度，確保管理的嚴(yán)格性。然而，在推行嶄新的戰(zhàn)略性管理時，亦不能過于依賴硬性的規(guī)章制度，而是需要和緩的管理途徑實現(xiàn)預(yù)期的管理目標(biāo)。否則，企業(yè)的財務(wù)管理工作必然陷入僵局。如此，柔性管理在企業(yè)戰(zhàn)略性財務(wù)管理過程中具備了運用的舞臺。柔性管理可以彰顯企業(yè)的人文管理色彩，使規(guī)章制度獲得有益補(bǔ)充。最終，規(guī)章制度的管理手段與柔性管理形成互動，為企業(yè)在嶄新的財務(wù)管理環(huán)境下，實現(xiàn)戰(zhàn)略性財務(wù)管理的預(yù)期效果。

（三）部門相互協(xié)作原則

企業(yè)若想大力推行戰(zhàn)略性管理，還需要依靠各個部門的通力合作。否則，企業(yè)財務(wù)管理工作必然出現(xiàn)失衡局面，從而有效管理效果。各部門給予策略管理部門應(yīng)有的支持，財務(wù)管理工作才會實現(xiàn)健康發(fā)展，并為戰(zhàn)略性管理提供有力的平臺，使各種戰(zhàn)略性管理策略更好地應(yīng)用于財務(wù)管理工作上，提升企業(yè)財務(wù)管理水平。

四、推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略性財務(wù)管理的對策建議

現(xiàn)實中存在的問題已經(jīng)成為困擾企業(yè)財務(wù)管理水平提升的現(xiàn)實枷鎖。必須深刻分析這些問題，堅持一些有效合理的原則，并依靠實際行動來保障企業(yè)財務(wù)管理效果，大力推進(jìn)戰(zhàn)略性財務(wù)管理進(jìn)程。

（一）提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視程度，夯實財務(wù)管理工作基礎(chǔ)

首先，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要認(rèn)清現(xiàn)有社會發(fā)展形勢，并結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展形勢，來思索財務(wù)管理事宜，并將這種重視程度切實提高。如此，企業(yè)發(fā)展中的財務(wù)管理才能具備戰(zhàn)略意識、大局意識才能真正武裝領(lǐng)導(dǎo)頭腦，使他們能夠在現(xiàn)實工作中尋找方向感。最終，財務(wù)管理的地位才能提升，基礎(chǔ)工作才能得到合理切實的強(qiáng)化。其次，推進(jìn)戰(zhàn)略性財務(wù)管理進(jìn)程，還需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)切實提升自己的管理知識水平。如此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的知識儲備才能滿足企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，他們的管理能力才能與企業(yè)財務(wù)工作目標(biāo)更好地契合。這樣，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個人管理觀念和管理能力必須借助管理群眾性眼光為前提。管理觀念發(fā)生轉(zhuǎn)變，管理能力也會逐步提升，管理手段也會逐漸實用有效。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要努力將財務(wù)管理隊伍打造成知識型隊伍，鼓勵工作人員實現(xiàn)自學(xué)，以便通過專業(yè)知識來實現(xiàn)財務(wù)管理的科學(xué)合理化，從而形成高效化管理目標(biāo)。最終，企業(yè)的財務(wù)管理才能通過知識型管理團(tuán)隊來滿足社會發(fā)展的各種要求。

（二）理性對待人員招聘工作，為企業(yè)吸納優(yōu)秀人才

首先，企業(yè)財務(wù)管理事關(guān)重大，其管理工作人員的素質(zhì)不是必然在上崗后加以強(qiáng)化。相反，在源頭工作，即招聘環(huán)節(jié)就要給予應(yīng)有的關(guān)注。這樣，能夠彰顯企業(yè)的理性招聘心理，也能夠使應(yīng)聘者理性對待企業(yè)的招聘工作，進(jìn)而全面考慮企業(yè)的崗位性質(zhì)、工作職責(zé)、發(fā)展前景等因素，并做好充分準(zhǔn)備，為自己爭取有利機(jī)會。其次，在招聘工作完成后，企業(yè)的人事管理部門應(yīng)當(dāng)及時將招聘結(jié)果反饋給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也要及時針對新員工進(jìn)行理性全面的考核與定位，做出準(zhǔn)確定位和判斷，使應(yīng)聘者能夠全面了解企業(yè)的一些情況，促使他們能夠以更加從容的心態(tài)去工作。

（三）大力完善財務(wù)管理制度，彰顯制度現(xiàn)實執(zhí)行力

在財務(wù)管理制度的構(gòu)建過程中，要充分結(jié)合企業(yè)單位的自身基礎(chǔ)、各項管理工作情況、發(fā)展目標(biāo)、未來前景等因素，將財務(wù)管理的合理性彰顯出來。如此，財務(wù)管理才不會眼高手低，才不至缺乏執(zhí)行力。當(dāng)然，企業(yè)還要兼顧其他業(yè)務(wù)的財務(wù)管理信息，以便做好對比工作，展示自身經(jīng)營的特色，給自身發(fā)展帶來更多的機(jī)會，使企業(yè)的各項工作都能夠在財務(wù)管理的支撐下實現(xiàn)順利進(jìn)行。

（四）確保財務(wù)信息的真實性，大力提升會計人員職業(yè)操守

財務(wù)管理必須具備戰(zhàn)略性，才能真正為企業(yè)帶來更好的保障，以確保其他各項工作的順利開展。因此，財務(wù)管理工作的重要元素及財務(wù)信息必須實現(xiàn)客觀真實的程度?？梢?，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要著重針對財務(wù)管理工作人員的職業(yè)操守做好文章。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)可以針對財務(wù)人員強(qiáng)化自身的意識，為財務(wù)信息的真實性提供一定的保障。因此，強(qiáng)化財務(wù)管理人員的職業(yè)道德，還可以有效遏制不應(yīng)發(fā)生的違法違紀(jì)犯罪行為，使企業(yè)財務(wù)管理具備較為規(guī)范合理的環(huán)境保障。

五、結(jié)語

財務(wù)戰(zhàn)略理論范文第4篇

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理中所存在的諸多問題

（一）高層財務(wù)戰(zhàn)略管理人員不足在發(fā)展過程當(dāng)中，通常企業(yè)會存在賬面收益水平低、資金不足和投資缺口大等一系列的矛盾，這便在能力方面給財務(wù)管理部門帶來挑戰(zhàn)。我國普遍缺乏高級財務(wù)管理人員，相當(dāng)一部分的財務(wù)管理專業(yè)的高校畢業(yè)生均任職的崗位是會計核算。然而，隨著我國資金市場的迅猛發(fā)展及競爭的日趨激烈，資金環(huán)境隨著更為復(fù)雜，金融工具迅猛開發(fā)，對財務(wù)管理人才自身的能力提出了越來越高的要求。在企業(yè)的發(fā)展的最終時期，往往企業(yè)非常重視財務(wù)戰(zhàn)略，但是財務(wù)戰(zhàn)略一經(jīng)制定，由于忽視了控制及實施，因而逐漸降低了對財務(wù)戰(zhàn)略人才的迫切性要求，甚至將財務(wù)人員的作用完全拋棄，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的實現(xiàn)及實施面臨重重困難。（二）缺乏實施財務(wù)戰(zhàn)略的意識在當(dāng)今激烈的競爭環(huán)境中，很多企業(yè)紛紛對戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)管理提起了重視，甚至部分企業(yè)專門聘請相關(guān)企業(yè)來設(shè)計及規(guī)劃財務(wù)管理，但是在具體的運行中，一些企業(yè)通常受到小利益的誘導(dǎo)，控制財務(wù)戰(zhàn)略實施的嚴(yán)格性不足，甚至將財務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)拋之腦后，隨意進(jìn)行收益分配、投資和籌資。眾所周知，任何戰(zhàn)略的過程均會涉及四個環(huán)節(jié)，即分析戰(zhàn)略、制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略和控制戰(zhàn)略等，并且這四大環(huán)節(jié)有著密切的聯(lián)系，無論其中哪個環(huán)節(jié)未完成好，都無法實現(xiàn)最終的戰(zhàn)略目標(biāo)。然而，很多企業(yè)普遍的缺乏財務(wù)管理戰(zhàn)略意識，沒有真正的認(rèn)識到財務(wù)戰(zhàn)略管理實施的重要性。（三）未協(xié)調(diào)財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)財務(wù)部門與其他相關(guān)職能部門有著十分緊密的聯(lián)系，任何職能部門如果想有所作為或發(fā)展，均無法離開資金投入以及財務(wù)部門的投資預(yù)算支持。比如，研發(fā)職能部門開發(fā)及研究產(chǎn)品的支出，營銷職能部門的廣告投入及促營等，均需要企業(yè)的財務(wù)部門加以統(tǒng)籌規(guī)劃，充分地考慮各個職能部門的發(fā)展?fàn)顩r，對企業(yè)資金的支出規(guī)模加以統(tǒng)籌分析?，F(xiàn)階段，企業(yè)在制定財務(wù)戰(zhàn)略過程中，往往比較熱衷于應(yīng)用及研究財務(wù)管理模型及財務(wù)管理理論，但是卻極少考慮各部門的資金投入和產(chǎn)出；在制定財務(wù)戰(zhàn)略的過程中，熱衷于擴(kuò)大外的投資規(guī)模和活動，熱衷于業(yè)主以外所得到的投資回報，但沒有切實地考慮到職能部門所規(guī)劃的投入產(chǎn)出，這便導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展不足、發(fā)展困難、內(nèi)部浪費及業(yè)主成本持高不下，其根本原因就在于企業(yè)各個職能部門與初期所指定的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調(diào)不夠。

強(qiáng)化企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的對策

（一）規(guī)范財務(wù)管理人員的行為由于經(jīng)濟(jì)市場始終處在一個復(fù)雜多變的環(huán)境當(dāng)中，因此，企業(yè)要想實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，實施科學(xué)有效的財務(wù)戰(zhàn)略管理，那么就應(yīng)當(dāng)逐步地促進(jìn)財務(wù)管理人員職業(yè)道德意識和業(yè)務(wù)水平的不斷提高，使其能夠自覺履行各項相關(guān)法律義務(wù)，樹立正確健全的價值觀，保證做事的嚴(yán)謹(jǐn)性，并且堅決制止損害企業(yè)的不當(dāng)行為。與此同時，財務(wù)管理人員還應(yīng)當(dāng)切實的熱愛本職工作崗位，對財務(wù)管理的重要性正確的理解及認(rèn)識，積極的參與各種財務(wù)管理教育和培訓(xùn)工作，對財務(wù)管理的理論知識認(rèn)真的加以學(xué)習(xí)，促進(jìn)自身綜合素質(zhì)的提高，強(qiáng)化工作能力的培養(yǎng)，實現(xiàn)財務(wù)管理知識的不斷更新，從而真正的成為新時期、新形勢下的財務(wù)管理人員，以便于促進(jìn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實現(xiàn)。（二）充分認(rèn)識財務(wù)管理的重要意義只有完善及健全企業(yè)的財務(wù)管理，才能夠減少企業(yè)經(jīng)營管理中的障礙。企業(yè)的經(jīng)營管理者以及各個職工均應(yīng)當(dāng)具備高度的責(zé)任感，真正認(rèn)識到財務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營及發(fā)展中的重要意義。企業(yè)應(yīng)當(dāng)徹底將以往傳統(tǒng)的會計記賬模式及思想加以摒棄，在會計審核的工作完成以后，并且相關(guān)人員應(yīng)當(dāng)積極的協(xié)助決策者將長遠(yuǎn)的經(jīng)營管理計劃制定出來，全體職工均應(yīng)當(dāng)切身的參與到企業(yè)經(jīng)營方式創(chuàng)新和改革的工作中，把企業(yè)的財務(wù)管理和企業(yè)經(jīng)營效益的提高有機(jī)地結(jié)合起來，充分利用財務(wù)職能與其他相關(guān)職能，有效地解決企業(yè)財務(wù)管理中的問題，實現(xiàn)企業(yè)的長足發(fā)展。（三）加強(qiáng)資金的統(tǒng)籌管理資金是企業(yè)賴以生存及持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，所有的經(jīng)濟(jì)活動均離不開資金。如果資金能夠靈活周轉(zhuǎn)，那么企業(yè)便能夠在激烈的競爭環(huán)境中得以立足，而如果資金受阻，那么企業(yè)便會被激烈的競爭環(huán)境所淘汰。所以，為了實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)當(dāng)最大限度地加強(qiáng)資金的管理體系，對資金的調(diào)控進(jìn)行高度的集中。就企業(yè)目前的發(fā)展?fàn)顩r來看，資金過度分散，這便會逐漸失去巨大的資金聚集力量，造成企業(yè)深深的陷入發(fā)展困境。所以，很多企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡快構(gòu)建起自身特有的資金管理體系，盡可能地實現(xiàn)資金的統(tǒng)籌管理，促使各類項目資金均可以有序的運行，以便于將企業(yè)的整體實力水平加以突出。另外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)設(shè)立資金整體管理平臺，嚴(yán)格的避免資金的浪費和分散，充分確保資金的順利運轉(zhuǎn)?？偠灾鎸ζ髽I(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理問題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡快采取行之有效的措施，有目的、有針對性地完善企業(yè)的財務(wù)管理體系，最大限度地消除企業(yè)的財務(wù)管理隱患，以有助于企業(yè)預(yù)期發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

本文作者：常紅麗工作單位：長春市博樂精品鋼琴城

財務(wù)戰(zhàn)略理論范文第5篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)成長類型；成長戰(zhàn)略管理；銷售可持續(xù)成長；盈利可持續(xù)成長

財務(wù)成長戰(zhàn)略管理是公司戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，而戰(zhàn)略管理的核心是維持公司的可持續(xù)?？沙掷m(xù)發(fā)展戰(zhàn)略原指、、人口資源和環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展和人的全面發(fā)展。公司可持續(xù)發(fā)展的核心是發(fā)展，關(guān)鍵是可持續(xù)。它作為一種發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略思想已被普遍接受。然而，有大量的案例表明：一方面，由于缺乏對公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的，造成許多公司盲目高速發(fā)展，超越公司可持續(xù)發(fā)展的財務(wù)資源的約束而遭致破產(chǎn)或產(chǎn)生財務(wù)危機(jī)；另一方面也有許多公司失去了持續(xù)快速健康發(fā)展的機(jī)遇。因此，研究公司財務(wù)成長戰(zhàn)略管理具有十分重要的意義[1].

1、公司銷售可持續(xù)成長與盈利可持續(xù)成長

公司的可持續(xù)發(fā)展需要資金和環(huán)境的支持，如果資金枯竭和市場環(huán)境遭到破壞，公司的可持續(xù)發(fā)展也會失去基礎(chǔ)。公司的可持續(xù)發(fā)展我們稱為公司可持續(xù)成長。

在研究公司可持續(xù)成長（有時也稱可持續(xù)增長）時，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家RobertC.Higgins教授將公司可持續(xù)成長率定義為“在不需要耗盡財務(wù)資源情況下公司銷售所能增長的最大比率”[2]；而另一位財務(wù)學(xué)家J.C.VanHorne教授則定義為保持與“公司現(xiàn)實和市場狀況相符合的銷售增長率”[3].可見，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)界一般將可持續(xù)成長定義為銷售收入的可持續(xù)成長率。他們認(rèn)為，一個公司銷售收入的成長在公司內(nèi)部管理效率和外部市場環(huán)境不變的情況下取決于公司資產(chǎn)的增長，而公司資產(chǎn)的增長必須等于公司負(fù)債和股東權(quán)益的增長之和。因此，若不考慮公司內(nèi)部管理效率和外部市場環(huán)境的變化，沒有增發(fā)新股籌集資金且不改變公司財務(wù)政策，則公司的銷售成長率應(yīng)等于資產(chǎn)的增長率也等于公司權(quán)益增長率。

在市場環(huán)境不變的條件下，公司銷售成長的主要動力來自于資金投入的增加、公司內(nèi)部管理效率的提高以及公司財務(wù)政策的改變。資金投入的增加主要表現(xiàn)在留存盈利、增發(fā)股票或增加負(fù)債。公司內(nèi)部管理效率的提高主要表現(xiàn)在降低成本，提高公司盈利能力；減少資金占用，提高資金周轉(zhuǎn)率等方面。公司財務(wù)政策的改變則主要表現(xiàn)在公司分配政策的改變、資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、財務(wù)杠桿的改變等方面。通過改變公司成長動力的因素，雖有可能使公司實現(xiàn)一時的快速成長，但很難保證公司可持續(xù)成長，更難保證公司健康快速成長。例如，公司增發(fā)股票籌資很難長期維持，美國增發(fā)股票的公司平均每年不到10%；增加負(fù)債必須受到資本結(jié)構(gòu)的限制；公司降低成本，提高盈利能力的潛力有限，因而，這些因素并非真正意義上的可持續(xù)成長因素。真正的可持續(xù)成長動力來自于公司留存盈利的增加及保持合理的資本結(jié)構(gòu)而引起的相應(yīng)的負(fù)債增加。因此，在其它條件不變時，公司銷售成長存在一個極限，這一極限就稱為可持續(xù)銷售成長率。[2]和[3]分別討論了不考慮資金投入和管理效率改變的公司可持續(xù)銷售成長率的PRAT模型和SGR模型。

公司財務(wù)管理的目標(biāo)是追求公司價值最大或股東財富最大。根據(jù)公司價值的股息定價原理，在其它條件不變的情況下，公司價值主要取決于公司盈利及其成長能力[4].進(jìn)一步不難發(fā)現(xiàn)：公司價值主要取決于其盈利能力及可持續(xù)盈利成長能力。而公司銷售成長并非公司盈利的成長。從長期來看，由于公司資本結(jié)構(gòu)保持不變，銷售成長率可能等于公司盈利成長率。但從短期來看，由于財務(wù)杠桿與經(jīng)營杠桿的作用，公司盈利成長率可能大于銷售成長率。因此，有必要將公司銷售成長與公司盈利成長區(qū)別對待。

公司可持續(xù)盈利成長的動力主要來自于公司外部環(huán)境（市場需求、競爭格局、技術(shù)進(jìn)步、相關(guān)政策等）的持續(xù)優(yōu)化和公司內(nèi)部（財務(wù)資源、管理效率、經(jīng)營戰(zhàn)略、創(chuàng)新能力等）核心能力的提高與競爭優(yōu)勢的維持。在外部環(huán)境不變時，公司可持續(xù)盈利成長動力主要取決于能力的改進(jìn)與核心能力的增強(qiáng)。而企業(yè)能力的改進(jìn)與核心能力的增強(qiáng)最終將體現(xiàn)在公司財務(wù)核心能力即可持續(xù)盈利成長能力的改善和提高上。根據(jù)PRAT和SGR模型，若考慮公司資金投入的變化和管理效率的改變，文獻(xiàn)[5]從財務(wù)的角度提出了盈利成長的E模型和EPS模型。由于公司銷售成長存在一個極限，同樣道理，公司盈利成長也存在一個極限，這一極限我們稱之為可持續(xù)盈利成長率。

在公司戰(zhàn)略管理中，人們十分重視品牌戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等具體戰(zhàn)略管理，而較多地忽視了公司財務(wù)成長戰(zhàn)略管理。在公司財務(wù)管理實踐中，盲目追求高速成長，高估自身可持續(xù)成長能力而造成公司內(nèi)部資源無法配套，從而陷入財務(wù)危機(jī)；過分追求銷售高速成長，忽視公司盈利成長，在“做大”的同時未能“做強(qiáng)”；過分強(qiáng)調(diào)短期盈利成長，忽視公司可持續(xù)成長潛力而坐失快速成長良機(jī)的案例比比皆是。我國在成長戰(zhàn)略管理實踐中，普遍存在資本依賴、過度負(fù)債、管理弱化、創(chuàng)新停滯和成長失調(diào)陷阱[6]，因此，正確處理銷售成長與盈利成長、實際成長與可持續(xù)成長的關(guān)系是公司財務(wù)成長戰(zhàn)略管理的核心課題。

2、公司財務(wù)成長類型與

在對公司盈利成長和銷售成長及公司財務(wù)成長戰(zhàn)略管理進(jìn)行總體描述時，我們可以將上市公司銷售成長和盈利成長各分為高于可持續(xù)成長、可持續(xù)成長和低于可持續(xù)成長3種類型。將其組合，我們可以得到以下9種財務(wù)成長型公司組合，見表1.

公司財務(wù)成長類型在現(xiàn)實中均存在，并有眾多的上市公司案例支持。我們感興趣的不是現(xiàn)實是否存在，而是這些公司能否長期持續(xù)地保持這種成長。因此，有必要對9種公司財務(wù)成長類型進(jìn)行簡要分析。

雙高成長型公司（Ⅰ）。從短期看，上市公司中，雙高成長型公司并不少見。但分析該類公司均有以下特點：第一，公司所處行業(yè)正處于高速成長階段，有較廣闊的市場前景與市場容量，這是其高速成長的基礎(chǔ)；第二，公司凈資產(chǎn)收益率較高，至少符合配股融資條件，并且公司在上市后持續(xù)不斷地進(jìn)行配股（或增發(fā)新股）融資；第三，公司內(nèi)部管理效率較高，公司財務(wù)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)較為合理，公司內(nèi)部資源能夠支持公司的雙高成長；第四，配股價格均遠(yuǎn)高于公司凈資產(chǎn)，而同時又能保持公司凈資產(chǎn)收益率較高水平；第五，公司現(xiàn)金分紅比例較低或公司現(xiàn)金分紅金額遠(yuǎn)小于配股增發(fā)股票籌資數(shù)額。理論上說，只要公司能夠維持并滿足這些特點，雙高成長可以在較長時間得以維持。但實際上，由于公司外部環(huán)境和內(nèi)部管理效率的變化以及行業(yè)成長生命周期，長時期維持雙高成長是不現(xiàn)實的，現(xiàn)實也極為少見。

持續(xù)成長型公司（Ⅱ）。理論上說，該類型公司可以在不利用增發(fā)或配股籌資時而長期實現(xiàn)銷售和每股稅后利潤的可持續(xù)成長。從較短時期來看，由于經(jīng)營杠桿和財務(wù)杠桿的作用，公司銷售持續(xù)成長而每股盈利以更快速度持續(xù)成長，但從長期來看，兩者的成長速度將趨于一致。持續(xù)成長型公司具有以下3個特點：第一，公司所處行業(yè)和公司發(fā)展均處成熟階段，市場容量較為穩(wěn)定；第二，公司具備持續(xù)成長的條件即稅息前資產(chǎn)利潤率大于利息率與資產(chǎn)負(fù)債率的乘積；第三，公司分配政策、內(nèi)部管理效率和外部市場環(huán)境相對穩(wěn)定。從公司發(fā)展來看，持續(xù)成長型公司持續(xù)成長期較長，成長較為穩(wěn)健，容易受到投資者認(rèn)同。

盈利持續(xù)成長、銷售高成長型公司（Ⅲ）。一個公司要維持可持續(xù)銷售成長速度，必須要有足夠的現(xiàn)金（資源）的支持，否則這種高銷售可持續(xù)成長是難以維持的。理論上說，銷售以高于可持續(xù)成長速度的高速成長，其每股盈利成長也應(yīng)高于持續(xù)成長的速度成長（短期內(nèi)尤其如此），但實際上，該類公司只注重公司規(guī)模的“做大”，而沒有相應(yīng)地“做強(qiáng)”，因此，這類公司成長的持續(xù)性是值得懷疑的。這類公司一般具有以下特點：第一，公司所處行業(yè)屬于高速成長階段，市場發(fā)展前景與市場容量廣闊；第二，公司采取了增發(fā)新股或配股或改變公司資本結(jié)構(gòu)獲得了較多的現(xiàn)金資源，使公司銷售得以迅速高速成長；第三，公司在銷售高速成長的同時忽視了公司內(nèi)部管理效率的提高，從而使公司盈利未能同步高速成長。所以，該類公司在其銷售成長高于盈利成長的同時隱含了巨大的潛在風(fēng)險，如果內(nèi)部管理效率未能短期內(nèi)改善，其災(zāi)難與后果是十分嚴(yán)重的。許多公司在這方面犯了極大的錯誤，甚至遭受破產(chǎn)命運。銷售高成長、盈利低成長型公司（Ⅳ）與這種類型相似，只是更為嚴(yán)重罷了。盈利低成長、銷售持續(xù)成長型公司（Ⅷ）則居于兩者之間。

盈利高成長、銷售持續(xù)成長型公司（Ⅴ）。上說，這種類型公司的盈利成長主要受益于公司內(nèi)部管理效率的提高和外部市場環(huán)境的改變，因而這種成長在短期內(nèi)因營業(yè)杠桿與財務(wù)杠桿效應(yīng)而存在，但在長期內(nèi)卻難以持續(xù)。該成長型公司具有以下特點：第一，公司注重內(nèi)部資源的利用和管理效率的提高，較少依賴公司外部資源；第二，公司所處行業(yè)較為成熟、穩(wěn)定，市場競爭較為激烈，公司資本結(jié)構(gòu)較為合理、穩(wěn)?。坏谌?，公司沒有利用或極少配股增發(fā)股票籌集資本，分配政策較為穩(wěn)定。因而該類公司可視為穩(wěn)健型公司。隨著時間的變遷，該類公司可能向持續(xù)型公司（Ⅱ）轉(zhuǎn)變。盈利高成長、銷售低成長型公司（Ⅵ）則注重于內(nèi)部資源的利用，更好地利用財務(wù)杠桿與經(jīng)營杠桿效應(yīng)取得公司短期盈利的高速成長，但是，該類公司面臨的市場壓力可能更嚴(yán)重一些。

盈利持續(xù)成長、銷售低成長型公司（Ⅶ）。銷售成長決定盈利成長，因而銷售低成長而帶來盈利持續(xù)成長也只能是短期的，難以持續(xù)維持。這類公司一般有3個特點：第一，公司較注重公司內(nèi)部資源的利用和管理效率的提高，較好地利用了經(jīng)營杠桿作用；第二，公司所處行業(yè)競爭壓力較大，公司銷售持續(xù)成長壓力加大；第三，公司分配政策較注重現(xiàn)金股利，而對股本成長較少。隨著時間的推移，該類公司最終將向雙低成長型轉(zhuǎn)變。

雙低成長型公司（Ⅸ）。該類公司銷售與盈利均處低成長狀態(tài)，說明該類公司一方面市場競爭壓力較大，另一方面公司籌資困難，同時也說明該類公司內(nèi)部管理效率和內(nèi)部資源利用也不理想，因而該類公司前景難以被市場看好，正在不斷萎縮之中。

3、公司財務(wù)成長戰(zhàn)略管理應(yīng)注意的

公司財務(wù)成長管理的核心是樹立可持續(xù)成長的戰(zhàn)略思想。而公司可持續(xù)成長戰(zhàn)略要求公司既注重成長本身，更要注重公司成長與公司內(nèi)部資源、公司財務(wù)政策及外部環(huán)境之間的有機(jī)協(xié)調(diào)，它強(qiáng)調(diào)公司財務(wù)的協(xié)調(diào)成長和可持續(xù)成長。

在我國上市公司和非上市公司中，公司財務(wù)成長戰(zhàn)略管理存在大量的經(jīng)驗與教訓(xùn)有待。在這類案例中，既有海爾集團(tuán)為代表的協(xié)調(diào)持續(xù)快速成長型公司，也有以上海汽車為代表的協(xié)調(diào)持續(xù)穩(wěn)健成長型公司；既有清華同方為代表的雙高成長型公司，也有眾多PT、ST為代表的雙低成長型公司。這些公司，成功公司的財務(wù)成長戰(zhàn)略管理至少應(yīng)注意以下3個方面：

（1）將協(xié)調(diào)成長與可持續(xù)成長放在首位。一個成功的公司其財務(wù)成長戰(zhàn)略管理首先應(yīng)強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)成長。協(xié)調(diào)成長首先是公司銷售成長與盈利成長的協(xié)調(diào)。短期出現(xiàn)銷售成長與盈利成長不同是正?，F(xiàn)象，但長期出現(xiàn)成長差異則容易產(chǎn)生問題。其次是公司成長與內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)。公司銷售成長與盈利成長必須有公司內(nèi)部資源（資金、人才、技術(shù)、管理等）支持，缺少內(nèi)部資源的支持，公司的成長是不可能持續(xù)的，再次是公司成長與市場環(huán)境的協(xié)調(diào)。公司成長必須得到市場認(rèn)可，沒有市場的認(rèn)可，其成長就難以持續(xù)。協(xié)調(diào)是可持續(xù)的前提，沒有協(xié)調(diào)成長就沒有可持續(xù)成長。因而公司成長管理必須將協(xié)調(diào)與可持續(xù)放在首位。

（2）時刻審視銷售成長與每股盈利成長的關(guān)系，時刻審視銷售成長與盈利成長的關(guān)系，時刻審視實際成長與可持續(xù)成長的關(guān)系。一個公司的銷售成長不等于公司每股盈利成長。銷售成長是手段，盈利才是目的，也就是公司必須在“做大”的同時“做強(qiáng)”。而現(xiàn)實生活中，“做大”與“做強(qiáng)”在實際工作中容易出現(xiàn)偏差，兩者難以協(xié)調(diào)成長。而當(dāng)兩者成長出現(xiàn)不一致時，有必要進(jìn)行戰(zhàn)略分析，抓住管理重點。公司實際成長也可能不等于可持續(xù)成長。當(dāng)公司實際成長率高于可持續(xù)成長率時，必須避免“成長幻覺”，不能為一時成長而得意忘形，而必須審查成長的可持續(xù)性及資源與環(huán)境的協(xié)調(diào)性。當(dāng)公司實際成長率小于可持續(xù)成長時，必須審查公司內(nèi)部管理效率及外部市場環(huán)境變化的。

（3）外部市場環(huán)境與容量是公司可持續(xù)成長的基礎(chǔ)，內(nèi)部資源與管理效率是公司可持續(xù)成長的保證，符合可持續(xù)成長的條件是公司可持續(xù)成長的關(guān)鍵。沒有較好的市場環(huán)境和市場容量，公司可持續(xù)成長是無法實現(xiàn)的。因此，調(diào)整公司所處行業(yè)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高公司含量是公司可持續(xù)成長的基礎(chǔ)?！笆濉逼陂g，公司必須抓住產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的有利時機(jī)夯實公司可持續(xù)成長的基礎(chǔ)。公司內(nèi)部資源（包括資金、人才、技術(shù)、管理等要素）和管理效率的提高決定公司能否抓住持續(xù)成長的機(jī)遇。很多公司失敗的主要根源就在于沒有抓住持續(xù)成長的機(jī)遇，或只注重成長而忽視內(nèi)部管理效率的提高，或超越公司內(nèi)部資源條件的制約而盲目追求高速成長。公司可持續(xù)成長是有條件的，因此具備可持續(xù)成長條件是實現(xiàn)可持續(xù)成長的關(guān)鍵。只有具備條件，即有保留盈余，公司才有成長動力。而一個公司要想提高可持續(xù)成長速度，就必須借助于增發(fā)或配股實現(xiàn)資本的高速增加。因此，高科技公司要實現(xiàn)高成長，必須充分利用資本市場這一有利優(yōu)勢，在其它條件具備時迅速壯大，實現(xiàn)雙高成長。

4、基本結(jié)論

公司財務(wù)成長戰(zhàn)略管理應(yīng)時刻審視盈利可持續(xù)成長與銷售可持續(xù)成長的關(guān)系，協(xié)調(diào)公司財務(wù)成長與資源、環(huán)境的矛盾，以可持續(xù)盈利成長能力的增強(qiáng)為核心，以持續(xù)成長型公司為目標(biāo)。財務(wù)持續(xù)成長型公司必須確定以銷售持續(xù)成長為手段，公司盈利為基礎(chǔ)，盈利成長為目的，可持續(xù)成長為關(guān)鍵的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，將銷售、盈利、成長與可持續(xù)有機(jī)結(jié)合，從根本上有效協(xié)調(diào)銷售與盈利、資源與環(huán)境的關(guān)系，實現(xiàn)公司持續(xù)健康快速發(fā)展。

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[1]小喬治。斯托爾克。成長戰(zhàn)略[M].北京：人民大學(xué)出版社，哈佛商學(xué)院出版社，1999.

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